近期，农产品期货价格总体保持稳定，但大豆期货价格因天气状况不佳和出口减少而略有下跌。
大豆期货价格在过去几周一直呈下降趋势，主要受以下因素影响：
这些因素导致大豆期货价格下跌，投资者对未来供应和需求的不确定性感到担忧。
其他农产品期货价格总体稳定，部分品种甚至出现小幅上涨。
农产品期货市场的未来走势存在不确定性，取决于以下因素：
如何做好大宗原料采购管理，如何发挥好它在集团经营中原料供应及创造利润的两个作用，本文将从大宗原料采购管理的两个重要方面——战略管理及风险控制，来跟大家探讨一下。
全球背景下饲料企业集团大宗原料采购面临的挑战
2、三大原因使农产品将注定成为一种紧俏商品资源
“天灾”、“人口增长”、“能源”三大原因使农产品注定将成为一种“紧俏”商品资源。
生物能源不仅结束了持续20年的全球粮食贸易的低迷局面，使全球粮食价格进入长期的上升周期，而且正在长期从根本上改变着粮食产业的经营方式及供求格局。
2003年以来国际市场原油价格大幅上涨，生物能源产量急剧扩大，粮食被赋予了新的属性，粮食的能源属性进一步凸显。
另外，未来的自然灾害的频度及影响度将会随社会的发展同步增长，会大大影响全球粮食的正常供给能力。
比如，最近五年，全球范围内气候恶劣，作为世界粮食主要出口国的澳洲连续干旱，世界第八大小麦出口国乌克兰，前年持续的干旱已经导致40万公顷的小麦颗粒无收。
食物的消费量也会随着人口的持续增长及人们消费欲望的“膨胀”将不断增加。
这些均将长期奠定粮食作为食物、饲料、燃料主要原料的整体农产品的供求矛盾及大宗供应商与采购商的地位不平等性。
3、基金和金融因素已经成为大宗原料长期不可回避的“基本面”
价格围绕价值波动是商品市场永恒不变的定律，供求关系是影响农产品长期价格的最主要因素。
不可否认，随着世界财富总量的积累及集聚，随着人们逐利性的膨胀，再加上少数国家对全球经济强大影响力，这些均会增加未来农产品市场价格波动的复杂性及非常规性。
基金和金融因素已经成为大宗原料长期不可回避的“基本面”。
4．全球大宗商品的定价“话语权”的集中度将越来越高
由于自然条件的差异、资源历史禀赋的不同、财富的高集中及全球经济发展的“贫富”不均，会使得全球众多农产品资源及其定价权越来越向少数国家及组织手中集中。
比如，英美这些资本型国家原材料期货市场主导了全球石油、金属、大豆等大宗原材料的定价权。
“纽约石油”、“伦敦铜”和“CBOT大豆和玉米”在世界范围内得到认同，并一直成为全球石油、铜、大豆和玉米现货交易的定价基准。
全球范围内对农产品资源的需求均持续保持刚性增长，特别是中国、印度等这样的发展中国家，在全球农产品资源消费中所占的比重越来越大，但这些国家并没有获得相应的价格话语权，在供求关系中处于极其不利的地位。
全球大宗农产品定价话语权的集中，将会加剧未来发展中国家大宗原料需求集团采购谈判中的弱势地位。
国内饲料集团大宗农产品采购管理中存在的问题
1．没有建立系统的集团大宗采购风险管控体系
目前很多饲料厂对采购的重要性认识不足，对目前采购面临的环境了解不够，还停留在历史的记忆中，对目前采购面临的风险预测不够、评估不足。
不少饲料企业更没有建立反应灵敏、处置及时得当的危机处理机制，遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象是存在的。
缺乏一个系统的风险管控体系，这个系统的风险管控体系应该是包括风险评估及预测，措施的准备，风险的管理控制，突发危机风险处理，完善的内部机制约束等的系统工程。
2．没有建立起与高风险相配的大宗采购的集团管控模式
且很多品种集中度较高，掌握在少数的组织和国家手中，早过了买方市场的年代。饲料集团为了提高效率、长期规避风险、发挥集团整体优势的需要，应该根据不同原料品种的重要性、供应商的特点、管理成熟度、供求格局的不同、采购周期长短等因素，来选择不同的管控运营模式，决定上下集权、分权的程度。
饲料集团目前没有建立起这种上下高效联动、反应迅速、集分权程度得当且不断优化的集团采购管控模式。
3．对采购的认识和管理没有上升到企业长期战略的高度
饲料企业采购的主要目的是维持企业正常的生产活动及通过降低原料成本来创造利润。
许多企业对采购的认识还没有上升到战略的高度，认为采购管理就是短期内以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
没有为把采购作为企业取得长期利益最大化的重要手段，把认识上升到长期战略的高度。
对战略采购渠道的建立、对更多长期稳定供应商的选择培养、对供求格局偏紧原料的掌控，认识不够、涉足很少。
在这种缺乏长期采购战略规划的通盘考虑情况下，任何眼前战术上的小胜利，都可能只是小胜，而输掉的可能是全局和未来。
4．饲料集团大宗采购的专业人才较为匮乏
专业人才的匮乏却成为制约饲料企业采购工作进一步提升的主要瓶颈，既懂业务、管理，又有全球视野的复合型人才在目前业内非常匮乏。
再加上很多企业用人的时候都抱着急功近利的心理，缺乏耐心培养的耐心和培养机制，也很少愿意承担人才培养的风险。
还有一些家族式大型饲料企业，采购人员多为老板的亲信或亲戚，没有受过专业培训，仅凭着忠诚度和感觉行事，大多还是处于买涨不买跌，简单的讨价还价的层次。
5、缺乏科学的采购绩效评估体系
不少饲料企业缺乏采购业绩评估手段，没有建立起科学的采购绩效评估体系，导致采购业绩无法体现，采购人员的激励不到位等众多弊病。
最终导致企业领导者对采购认识不足、重视程度不够，采购人员也没有积极性，南郭先生较普遍。
饲料集团大宗原料采购的战略指导
1．抢先在全球范围内布局和涉足原料资源环节
由于自然条件决定及经济发展水平、人口数量不同，未来全球的农产品供给和需求都成集中的态势发展，区域的供求矛盾将会日益突出。
这将增加大型饲料加工企业持续稳定获得原料的难度，企业规模越大，受的制肘将越大。
因此，饲料企业集团要把大宗原料看成一种长期“资源”去经营，要在全球范围内布局和涉足原料资源业务，把世界当成一盘棋来下，是必须也是必然采取的战略选择。
通过分析日本和美国的很多企业，我们能发现他们在大宗原料价格大幅上涨阶段往往不会受到重大的影响，
很重要的一个原因就是他们拥有大量的海外资源投资，控制着大量的原料资源及网络。
随着开放程度逐步提高，国内外商品价格均将会逐步接轨，全球商品长期价格一体化是必然趋势，许多大宗原材料对国际市场的依存度还将持续提高。
在扩大企业规模的同时，饲料行业的企业家们应该看的长远一点，尤其对还没有完全开放的原料资源（诸如玉米），我们要及早布点，打好基础，“未雨绸缪，提前占位”，抢先在全球范围内布局和涉足采原料资源环节。
否则大豆产业的今天（外商垄断大部分原料，国内加工企业受制于人）将会是很多其他农产品品种的明天。
2．大宗原料采购要控制原料资源本身之外的其他“关键资源”
目前决定原料采购成本的因素除了原料本身的价值之外，其他因素比如：运输的直接成本，运输状况便利性、及时性，仓储成本等，在原料整体成本中直接或间接的占得比重越来越大。
有时候这些因素对原料采购的影响，不亚于是否能获得货源。
对这些因素我们都要从长期利益的角度，从长期企业稳定运营的角度，投入更多的精力去运作理顺或控制，诸如港口、码头的参股与控股，重要仓储设施的控制，都会让我们在原料的采购及获取方面获得方面占得先机，取得便利，实现低成本的运作。
换个角度讲，从对这些重要资源的投资效益角度来分析，也不吃亏。
3．饲料企业集团采购要同上游企业建立战略伙伴关系
建立一种既相对稳定又充满竞争机制、有供应保障能力和质量保证能力的原料供应链，是我们理想的目标。
除了直接涉足原料环节以外，在未来原料供应的集中度越来越大及区域供求偏紧会经常存在的趋势下，引进现代供应链管理理论，在全球范围内寻找与自己匹配的供应商建立战略联盟，对长期提高原料供应的稳定性、降低采购的成本、增加采购效益也至关重要。
因此，我们应努力使简单的买卖关系逐步向双方建立战略协作或合作伙伴关系转变，由竞争采购逐步向战略采购转变，将对供应商的管理纳入到采购战略管理之中。
合作方式也许可以根据可操性及关键程度等，选择紧密型（共同投资，共担风险）或者松散型（契约型）等。
大宗农产品采购风险控制的对策及模式
1、集团采购的模式管理要以“集中为主，抓大放小”为原则
集团采购模式的设计应该本着“集团集中采购为主，分散为辅”的原则，集团统一定价、统一政策、统一区划、统一人事。
在上下（集团和分公司）权力分配方面应本着“上管决策，下管执行”的思路，集团“抓大放小”的原则，应充分发挥集团的信息分析优势与智力优势，充分利用分公司的信息搜集及执行的能力。
因为这样才可以发挥集团整体协同作战及集中优势兵力的优势，避免“重复建设，同室操戈”的局面发生。
在具体业务的管理方面，应该本着“宏观一致，专业化分工”的原则，对全球、全国的经济背景，各主要品种的全球基本面及长期走势这些宏观的知识和内容方面，要互相掌握，保持宏观一致，不但因为各主要农产品品种之间是互相影响的，这样也有利于发现品种之间替代关系的机会等；
在各品种的中观研究及微观操作方面要保持高度专业化分工，这样更能发挥不同人员的技术优势，当然也是风险管理的需要。
2．打造整体产业链，全面控制采购风险
举一个大豆产业的例子，巴西盛产大豆，中国缺大豆，但是由于交通问题，中国的企业没有自己的码头，没有自己的运输设备把大豆运出来，没有控制产业链的其他关键环节，最终只能从国际贸易商手中买入高价大豆。
而日本的企业做的是比较成功的，他们在密西西比河发现了盛产的粮食区域后，自己修建了码头，自己运输回来，自己加工然后再出口，没有受制于人。
又如邦基、嘉吉等为首的国际粮商控制了巴西、阿根廷和美国这三个世界上最主要的大豆生产国的生产基地、出口港口码头、收购仓储、运输设施等。
中国未来的粮食加工市场必将是部分大型民营企业同大型跨国集团之间的较量，激烈的市场竞争将促使企业之间的竞争由点式竞争上升到整个产业链上的竞争，不能仅仅着眼于一两个环节，“不谋全局，不足谋一域”。
饲料企业都要提前运作通过整体产业链分散风险的模式，实现原料供应、购销加工和风险管理的一体化，很多国际粮商也确实是这样做的。
因为整个的产业链的利润或者价值是从收储、国际贸易运输、加工、分销各个环节来分配的，再说加工环节处于整个产业链末端，仅仅涉足这个环节在竞争中风险会增大，这将是长期化解原料采购风险的有效战略选择。
3．充分利用各种工具，采用组合手段进行风险管理
未来大宗商品价格波动的复杂性、频繁性，将会越来越大，由于农产品自身生产的特点，过长的生产周期使它具有调整的滞后性，决定了其常有较大的波动幅度。
但是目前很多诸如饲料企业在原料价格风险控制的工具的利用及开发方面还很不足，不少企业还仅仅停留着库存管理这个层面。
而控制风险，实现安全收益、实现合理利润最大化是我们农产品加工企业的经营目标，这就需要我们采用多种手段来控制原料价格波动风险：
第一，用先进的方法做好库存管理
不仅对减少资金占用，降低财务成本有重要作用，也是控制价格波动风险的重要手段；
第二，套期保值这个工具我们要充分用
无论是在牛市还是熊市中，都要不断的发现和分析采购套期保值的机会，因为牛市中的一个回调的风险也是致命的；
第三，借鉴国际经验，尝试基差贸易方式
作为新型贸易方式之一，采用基差定价的贸易方式可以使饲料企业拥有采购的定价权，使他们在贸易中变被动为主动，很方便地根据对后市的判断来控制采购成本，不仅减少了采购中的不确定性，也节约了资金成本；
第四，要建立系统的全球背景下大宗原料采购风险的监控与管理系统
比如政治风险、价格风险、运输风险、合同履行风险、质量风险、汇率风险、资金的风险、政策的风险等等，都要一一分析纳入到风险管理的系统之中，制定出详细的处理预案。
举个通过套保控制风险的例子：由于豆粕价格比较低迷，但进入5月份后特别是8月份以后豆粕价格就开始飚升，升幅巨大，几乎是一天一个价，使得饲料生产企业非常被动，从而影响生产成本。
这样，某饲料企业制定了相应的买入套期保值方案。操作如下：
某饲料厂在4月份时预计8月底或9月初需购入豆粕5000吨，受到仓库、资金等因素的制约，不可能一下子买进5000吨豆粕在仓库存放4个月以上，但又担心豆粕价格上涨影响企业经营，于是就在期货市场上进行买入套期保值，具体做法是：
4月18日现货豆粕价格是2260元/吨，当天期货市场（大连商品交易所）11月期豆粕价格为2500元/吨（选择11月份主要是考虑成交量的因素），交易者只须用相当于现货价格5％的保证金，即可在期货市场预先购入11月豆粕5000吨。
进入8月28日，豆粕现货价格果然从当初的2260元/吨上升到2860元/吨（最高时接近2900元／吨），这时买入现货豆粕每吨需多付600元，共300万元。
而饲料厂4月18日在期货市场上购入的豆粕期货价格从2500元/吨上升至2900元/吨，平仓后每吨可盈利400元/吨，共200万元。
这样在期货市场上的盈利部分弥补了现货市场因价格上涨而造成的损失，并且占用了比较少的资金。
显而易见，如果没有期货市场这次期货保值操作，该饲料厂就白白地多付了200万元的成本(具体操作如下)。
第一步期货建仓
现货市场期货市场
4月18日现货豆粕价格为2260元／吨
豆粕11月合约4月18日价格为2500元／吨
操作：以2500元／吨买入11月豆粕合约500手
需保证金：2500×5％×5000=62.5万元
第二步期现双向操作
8月28日现货豆粕价2860元／吨
豆粕11月合约8月28日价格为2900元／吨
操作：以2860元／吨买入现货5000吨操作：以2900元／吨卖出平仓期货合约可盈利：
现货风险：2860-2260）×5000=300万元
期货盈利：（2900-2500）×5000=200万元
第三步效果评估
饲料企业在本次买入保值中以不到100万的投入，成功保值200万元，稳定了利润，控制了风险。
4、从长期“外部经济”变成“内部经济”的角度看待人才培养
要改变这个人才长期匮乏现状需要整个行业众多企业的努力，因为每个企业在培养人才的时候，从整个行业长期发展来说，这种行为带来的是“外部经济”。
而当众多企业都这样做的时候，通过人才在整个行业内的互相流动，最终所有的企业都会从其他企业带来的“外部经济”中受益，变相的相当于从自己的人才培养中行为中获益。
当然，也需要那些家族式饲料企业引入职业化管理的思维，人才选聘和管理模式跟全球背景下高风险匹配起来，这样能有利于企业的可持续发展，延续辉煌。