“现在全国的生鲜电商大概有4000家左右，只有1%在盈利，4%持平，95%都在亏，其中7%是巨亏。困难多的地方机会相对也多，一旦突破，每年的空间就有3万亿左右，有很大的想象空间。”当红创业者刘江峰如是说。他的DMALL连LOGO都没有就拿到1亿美元。狂热激进的资本并不在乎生鲜电商不赚钱的现实，说明大家认为机会就在不远处。
本文将梳理一下果蔬生鲜产品产业链的重塑中的问题和未来发展的方向。
据中国电子商务研究中心监测数据显示，2014年全国生鲜电商交易规模达到260亿，相较于2013年的130亿增长100％。据某著名证券机构预测，2015年及2016年生鲜电商增速将分别为100%及75%，对应的年销售额为521亿元和911亿元。然而，目前中国生鲜市场规模接近1万亿元，电商的渗透率不到3%，生鲜电商将是长期的蓝海市场。
数字只是数字，实际生活中，身边朋友网购生鲜产品中大都还是米面杂粮，果蔬产品极少。那果蔬零售电商的问题和方向在哪里呢？
1、冷链物流成本居高不下
订单量不足和客单价不够高导致冷链配送的成本过高。根据顺丰的计算，单在北京市六环内平均每单冷链配送的成本在40元以上，而客单价必须超过100元才可能不亏。提高订单量和单价的障碍是产品价格和整体消费力水平，这两条都很难改变，但相对而言，降低产品价格可能性更大一些。
冷链成本再高，哪怕少接单也不能牺牲服务和质量，像最近“六六”开撕京东就折射出现状下生鲜电商们在果蔬产品保鲜难、保鲜贵问题上的无奈和挣扎。京东不用慌，大家都一样。
眼下，各电商平台正探索周期性套餐配送模式、就近便利店代存模式、保鲜柜模式等。
2、优质生鲜价格昂贵
电商零售的生鲜大都是优质产品，而优质生鲜要做出与普通生鲜的明显差异，要管控的因素非常多，必须面面俱到才能达到在网上接受无数双眼睛无死角的评判，成本呈指数增长。
产品本身的生产成本已经很高，平台也好，销售商也好，如果没有自建基地，还要面临中间环节的加价。
优质产品价格昂贵的现状很难改变，这与国内平均消费力水平紧密相联，所以生鲜电商目前更侧重服务中高产阶级。随着行业的发展，相信将不断惠及普通消费者。最终，大家一定会像买衣服一样在网上购买果蔬产品，着急就从社区店提货了，图便宜就从网上团购了。而且由于众多消费者在网上聚集，食品安全也可以得到有效监督。
我国农产品80%以上是通过农批市场流通的，交易方式主要是现场看货定价的对手交易。移动互联网的发展给农批行业带来了新的方式。
1、下游的Sysco们不舍昼夜，改造餐饮业的采购方式
Sysco是美国生鲜配送商，为42万家餐厅、学校、医院等客户提供包括肉类、蔬菜、水果、厨房用品等食材，1970年上市，目前市值超200亿美元，年营收465亿美元，市场占有率25%。
国内主要模仿者有：美菜网、链农网、大厨网、小农女等，他们正在各大城市攻城略地，针对餐馆、菜市场、企事业单位食堂等企业级消费者展开“地推”招商，当然彼此之间也免不了近身肉搏。然而如火如荼的攻防战却也难掩物流和价格之殇：
（1）采购价格优势不足
经过跟几家主流的中国版Sysco交流后，发现其采购渠道跟餐馆、超市等自己的客户是一样的，源头都是本地农批市场，期望依靠较大采购量获得议价优势。而美国的农产品流通大部分都是农场直销模式，基本不进农批市场倒手的。
即便依靠集中采购量的优势从一级贩运商手中拿货也不会有太大价格差，因为大餐馆都有自己的供货渠道，注重食材质量，Sysco们只能服务中小餐馆，而中小餐馆对价格非常敏感。而且，信息的不断对称让农批行业竞争变得激烈，如今的农批市场已经成了加工配送车间了，一级贩运商只负责跨区运输，市场内大都是给终端送货的小型离线版Sysco们。
（2）物流配送模式须进一步改造
链农网对此的解决办法是建立机械化分拣中心，尽量减少人力成本。建议该类企业向中央厨房模式发展，延伸价值链，把摘菜、净菜、配菜等环节整合进来，让餐馆只负责炒菜，此前环节一并揽入怀中，提高服务溢价，摊薄配送成本。
2、线上电商和线下连锁珠联璧合，全产业链全渠道布局，彻底砍掉中间环节
不仅生鲜电商要开店，传统店面也在积极触网。顺丰优选铺设嘿店，大润发母公司收购甫田网，易果生鲜入股果酷，沃尔玛收购1号店，百果园启动O2O计划，永辉超市的半边天一直没停止折腾。线上线下的融合已成为业内共识，目的就是要全产业链全渠道运作，完全砍掉中间环节。
易果生鲜与果酷的联合后，易果生鲜有了线下体验，果酷则得以越过批发市场，从产地拿货。
甫田网和大润发的联合后，大润发补足了高端客户群，而甫田网可以利用大润发的采购渠道和物流系统，获得采购价格优势，降低物流成本。
永辉超市已经实现了产地直采，店面直销，绕过了批发市场，依靠货真价实跻身连锁商超第一阵营。曾经夭折的半边天变身独立模式，发展宅配业务，并未完全放弃电商模式。半边天的失败促使永辉往更靠谱的高端产品电商进军，那就是进口生鲜，于是搞了永辉全球购。永辉将在境外建立采购团队，逐渐地找到源头，拿到最新鲜最平价的东西，把生鲜的优势扩展到跨境电商领域。进口生鲜电商里另一家佼佼者是前不久被京东入股的天天果园。
3、移动互联网帮助解决上游卖难问题
一亩田的宏愿是实现订单农业，大数据指导生产。虽然理想很飘渺，但是还是要有的，万一实现了呢。
4、互联网拍卖将改造农批市场系统
农批市场与中间商一道攫取了农产品最终售价的70%，可能具体到每个环节利润也没多少，只能怪农业生产流通的落后。目前，电商可以使产销对接，但是却无法掌控价格，农产品的价格依然要在农批市场通过大量大宗交易实现。我国农业生产的破碎化使得农批市场作为集中交易定价的渠道将长期存在，然而并非无法改变。
电子拍卖是世界先进的批发定价方式，欧洲和东亚十分成熟。我国云南花卉的电子拍卖基本成形，无奈没有力量控制货源，导致其定价受到对手交易市场的影响。目前其正探索远程互联网拍卖，企图通过连接终端来规避影响。
与国外的农协办市场，政府办市场不同，我国没有成熟的农民组织，市场企业化，组织所有货源进行集中拍卖很难，所以给中间商留下了空间。然而像云南花卉一样的区域品牌产品始终没有放弃对拍卖的尝试，烟台苹果、贵州辣椒等都有成功的潜力。
互联网正在改造农产品流通的上中下游，但是生产端才是一切问题的源头，病根不除，安心不得。
刘强东在谈自家的生鲜平台时说，生鲜有一个问题，就是在种植者和消费者之间至少存在四个环节（收购、产地批发、销售地批发、零售），京东的目的就是要把中间环节全部去掉，既让种植者赚到钱，也让消费者不觉得贵。这话说起来容易，问题是：什么样的价格才是合理的价格呢？如何得到这个价格呢？
我国农产品流通与发达国家最大的区别是农民不参与流通，生产者与消费者是割裂的，造成价格容易被中间商狙击。而且国内没有专业的农民组织，无法组织生产，形成合力，无法与中间商抗衡。即使电商下地采购了，起初可能会因为砍掉中间环节使农民和消费者获益，随着众平台都下乡圈地，电商就成了新一代中间商，农民依然无法与之抗衡。
影响农产品价格的最重要因素是自然灾害、病虫害等不可抗、不可预测的风险，这个风险不能共担，就不能轻言拯救农业、拯救农民。
所以，互联网对供应链的改造始终会遇上我国农业最源头，也是最重要的命题：构建新型的、稳定的、公平高效的生产组织方式。解决了这个问题，我国也一样能诞生如新西兰猕猴桃一样的辉煌产业。然而，这却是国内各类主体始终没有解决的问题，生产组织方式的变革困难很多，涉事方很多，但各方都没有动力和能力。而互联网作为革命性的新生力量，则带来了希望和工具。
1、互联网的聚集性和透明性可以帮助构建生产联盟
一个产业如果没有组织，就无法形成有序和真实的价格，所以要打造产业联盟，从生产到流通都要组织起来。一个著名的榜样应该是新西兰的佳沛猕猴桃产业联盟，所有的生产者在政府和联盟的组织下，按照统一标准生产、加工、包装产品，由联盟统一贴牌销售，根据土地等资源入股，按股比分配售后利益，不允许其它品牌和独立销售渠道的存在。
我国国情特殊，生产合作社、果园、果农很难联合。不是天然无法联合，只是没有找到方法。利益捆绑，公平可信，是构建联盟的基础。无奈聪明人太多，总想制造点儿信息不对称。问题的本源在人心。
（1）构建网上的原始社会
人们总是站在自己的角度看问题。企业说农民不靠谱，总是违约；农民不相信企业，总觉得受骗。而事实是文化基因的问题，农民之间，友商之间也不合群，总觉得自己吃亏，总想占点儿便宜。这个僵局要自然化解，除非文化可以转基因。但是原始社会部落成员可能都合作得不错，因为成员之间信息完全对称，没什么好隐瞒的，也没法儿隐瞒什么，一旦谁乱来，遭遇放逐就基本死定了。
如今，互联网可以帮助构建类似的合作机制。如果合作社把所有的信息，包括成员信息、财务状况、日常活动，都公开在官网上，民主选举社长，应该足以杜绝大部分违约和不诚信行为。虽然当前的农村也是口碑传播坏人坏事，但是没有制度化，无法规避破窗效应。新加坡的洁净不是靠美德，而是靠细致严格的制度，制度培养了习惯，习惯形成了文化。
（2）建立现代公平的企业制度
解决了信任危机，实现了信息对称，还要解决公平的问题，建立公平透明的利益分配机制，才能保证联盟长治久安。
（3）联盟的目标
单品类的产业联盟将组织生产者和加工销售者，统一标准，统一包装，统一定价，形成合力与其他联盟品牌进行竞争。一个区域品牌将统筹该区域所有产品，而不是狭隘的“一村一品”、“一社一品”，就如新西兰的佳沛猕猴桃一样，建成单品类的全产业链联盟。
2、国内没有哪个主体能搞好生产联盟，互联网企业需要亲力亲为
（1）合作社
当前的农民合作社缺乏制度化，无奈农民伯伯都没啥文化，跟着企业怕被骗，自己人又不会搞，即便搞成了，最后也被骗。另外一个重要障碍是，没有地方伸张正义，这一条让农民死心塌地自产自销，最后又不知道卖给谁，只能卖给贩子。
（2）产业协会
当前的农产品产业协会是贩运商的松散组织，以共享渠道信息为主要目的，而且巴不得产销信息不对称，不可能与农民为伍，搞产业联盟。
（3）农批市场
农批市场看起来倒是一个可能的力量，天然具有第三方属性。欧洲的批发市场大都是农民持股，东亚的基本属于政府机构，无奈国内的农批市场是营利性企业，谁能拿到地，谁就是市场。国内的农批市场本身就是中间环节的受益者，没有动力连接产销，自断财路。
（4）政府组织
东亚的农产品流通模式中政府的角色很重要，官办市场全权包揽农民的产品加工、包装和销售，因为受到严格监督，农民也很放心。国内的话，就略过不表了吧。
（5）龙头企业
销售企业距离产地太远，无暇顾及地里的事儿，产地龙头企业可能是唯一有理想、有动力的传统产业链上的主体。无奈农业利润远低于风险，龙头企业也是有心无力。
（6）新兴互联网资本
互联网是革命性的力量，进入哪个行业，哪个行业就被照亮。传统产业链上没有合适主体的话，互联网企业只能亲力亲为了，所以我们看到联想收购蓝莓和猕猴桃龙头企业时，坚决要求控股。如今，佳沃已是国内最大水果全产业链企业。
3、统御生鲜产业链的将是产业电商平台
长期来看，我国农业生产将形成家庭农场为主，大型基地为辅的格局，加之我国幅员辽阔，各区域市场存在明显差异，所以互联网将在产业链的重塑中起到基础作用，无处不在，把产业链上所有元素都连接起来。然而农产品与工业品不同，每一个品类都是一个单独的产业，整合所有品类的产业链是不可能的，最终统御生鲜产业链的将是单品类产业电商平台。
（1）平台组织农民结成联盟
农民合作社需要第三方平台工具，以维持其公正可信，也需要专业力量对其生产进行指导分析。平台提供工具，汇集社员信息、土地信息、种植信息等，提供财务管理、资产管理等云端工具，帮助合作社信息化，同时掌握产地大数据信息。
（2）布局B2C渠道，扶持单品品牌
生鲜产品保鲜期千差万别，保鲜期短的应该以大宗交易为平台主要销售模式，保鲜期长的可深耕下游。单品显然无法自建垂直电商平台，可以在主流电商平台上设平台的旗舰店，作为生产者与消费者的直接沟通渠道。旗舰店主要任务是推广品牌标准、品牌内涵，主打客户体验和口碑，以营销为主要诉求。
（3）互联网B2B交易彻底改造流通模式
大宗产品的定价交易是产业电商平台的核心任务，定价方式采取互联网拍卖和长期协议。平台负责统一营销，与连锁店和企业级消费者建立稳定的长期合作关系，这是发达国家的直销模式。鉴于国内情况，利用互联网集中拍卖，集中配送可能是长期内最好的方式。
拍卖模式的推广也要循序渐进，要在线下农批市场设置展示厅，全程展示产品的加工包装过程，增强可信度，同时聘请国际知名第三方检测认证行参与验货，逐渐实现远程互联网拍卖。互联网拍卖交易的卖方是农民联盟委托平台，买方则以企业级消费者构成。对于优质品牌产品，还要审核采购方资质，打击中间商。
（4）第三方物流集中配送
目前，农产品的贩运商很多都亲自押运，而且图便宜采用不正规的物流服务，风险很大。产业电商平台的交易量很大，然而季节性强，可以利用集中大量的优势获得品牌三方物流服务方的合理报价。
（5）迈向订单农业
互联网使得产销可以直接对接，下游的生鲜电商、O2O配送商、企事业单位等都企业级消费者的需求量稳定，易预测，可以尝试建立长久合作关系，发展订单农业，进一步规避市场波动带来的风险。
（6）建立完善的质量追溯体系
组织化的生产流通易于建立质量追溯体系，让消费者直接追溯到每一个产品的产地、生产者、生产过程等信息，以及其质量标准，进一步增强产销两端的信任，增强产销关系的黏性。
（7）众筹改变一切
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