?供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；
?供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；
?在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系；
?体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
2.供应链存在的意义
图1-1连接idea与消费者的供应链
供应链管理的基本理论
在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。
（一）供应链管理的概念
供应链管理也叫价值链管理（ValueAddedChainManagement）或需求链管理（DemandChainManagement），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。
1.现代供应链管理的基本含义
2.供应链管理与传统企业管理的区别
供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：
?传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之间的集成管理；而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。
?传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小即整体绩效最大化。
（二）供应链管理的内容
图1-1除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本内容，具体包括：
1.产品设计环节的管理
在思考如何通过供应链的构建来连接企业的idea和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题就是如何将一个概念性的idea转变为一个具体的产品；那么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理，以期将这个设计转变为一个可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。
2.市场环节的管理
有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底适合什么样的客户以及这个市场的需求到底有多大。换言之，供应链管理的第二部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的预测、库存管理、生产计划可能要进行的外包管理等。
在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业希望生产多少，或者希望合作伙伴帮助其生产多少。
3.生产制造环节的管理
供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，对生产制造环节的管理。这个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管理、库存管理以及物流管理等等。
4.销售环节的管理
?其渠道的构建以及渠道形态；
?产品售后及维修服务；
?从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。
（三）供应链管理的两种基本流程模式
基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望，供应链管理可以分为“推式”和“拉式”两种基本模式。
1.推式管理模式
推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。其基本流程如图1-2所示：
图1-2推式管理模式示意图
推式管理模式的特点与缺陷如表1-1所示：
表1－1推式供应链的特点与缺陷
特点
缺陷
适应于需求相对稳定的产品；
适合规模生产；
生产效率高。
相对较长的提前期；
响应能力较弱；
容易导致较高的在制品库存。
2.拉式管理模式
拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。其基本流程如图1-3所示：
图1-3拉式管理模式示意图
拉式管理模式的特点与缺陷如表1-2所示：
表1-2拉式供应链的特点与缺陷
相对较短的提前期；
响应能力强，能够快速反应；
较低的库存成本；
能够减少需求的不确定性。
对供应链的效率依赖程度高，实施困难；
生产效率因频频换线而降低；
不能形成规模经济。
【自检1-1】
在IT行业中，有两家非常知名的企业—康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采用了“推式”和“拉式”两种供应链管理模式。请根据您对本课程的理解，分析这两家企业各自供应链的特点。
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在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供应链在不同行业中的特点。
纺织行业供应链的探讨
纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。正是因为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链管理的课题。
1.传统的形式
当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示：
图2－1美国传统纺织业供应链示意图
【图解】
在这个图中，清楚地显示出在当时（现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要经过四类企业：
FiberSuppliers：化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游；
TextileMakers：纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作；
ApparelMakers：成衣厂，加工制作各种各样的成衣；
Retailers：零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。
2.存在的问题
?库存过多
如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。库存代表资金，但是它缺乏流动性（只有通过转变为最终产品并销售出去才能转化为现金）。有可能制造出很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。
?对市场的反应能力差
3.解决方案
很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。要对这样的供应链进行改造，需要把握住“快速反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。
PC、IC及LCD行业供应链的探讨（上）
接下来，我们来看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成电路）以及LCD（LiquidCrystalDisplay液晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。
（一）计算机制造行业供应链
探讨计算机行业的供应链，就不得不提到IBM。
IBM发明了个人电脑，然而现在却已经正式全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它已经无法在这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM的供应链中缺乏某些方面的能力。
1.计算机制造行业面临的问题
对于PC制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。然而，计算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，经过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分点。这对于行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。
2.解决方案
面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓“全球运筹”的解决方案，并成功地率领宏基在20世纪90年代中期成为了世界第五大电脑公司。所谓的“全球运筹”，其核心思想在于生产制造计算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客户真正下订单的时候完成最后产品的组装。由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种模式也可以形象地描述为“汉堡制造模式”。
戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。换言之，戴尔公司实际上并不是一个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供应链。
（二）IC行业供应链
接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业——芯片制造业。
1.行业特征
?产成品不是最终产品
与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终产品的制造当中。
?行业利润率高
芯片制造行业的利润率非常高，可以达到50％，也就是说两年就可以把投入的资本赚回来。按照施政龙先生曾经提过的一个理论——微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来可以形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端就是所谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造过程；曲线的中间才是制造，相对应的利润率是最低的。
?属于资本密集型产业
芯片制造业的投资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。一般而言，投资直径为12英寸的芯片晶圆制造厂，大概需要50亿人民币，所以说芯片制造业是一个资本密集型产业。
2.供应链的形式和重点
芯片制造业的供应链如图2-2所示，其重点在于：
?垂直分工
芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说在这个行业中做一个产品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。
?晶圆代工
所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。晶圆是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出来的，它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去生产。
?产能优化
产能优化是芯片制造业供应链的重点。在这个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，所以最大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。