尽管概述出现在计划书的开头，但它通常是最后写成的，毕竟这是你的计划书中最重要的一个部分。
在这一页纸的概述中，你必须尽全力推销你的创意。这样你的读者就会对文档的其他内容产生极大的兴趣。你一定要在概述中展现自己，展示你的团队和背景，告诉读者你的业务是什么，这其中最令人兴奋的地方又是什么，你要解释这个项目为什么会取得成功，以及读者为此可以做的事情——投资多少、何时投资——并且告诉他们可以获得的回报是什么。不论你的实际要点有哪些，它们都必须出现在概述之中——你可以自己决定这些要点是什么，不过它们至少要包含以下几点：
接下来看一个实际的例子：
在这里，有一些要点被删除了，比如风险因素。这是因为我们认为列出多种风险因素会占据太多的页面空间，而这些内容已经在计划书的正文里阐述过了。你可以判断是否要在概述中用几句话概括风险内容，当然，只有在风险足够小或投资回报率足够高的情况下你才能这么做。你的概述必须简短，因为你必须聚焦于获得正面印象，千万不要让读者读完概述后在脑海中对你的项目留下负面印象。
本板块的主要目的就是让读者快速了解关键要点，为读者描绘一幅广阔的图景，以便他们理解和吸收计划书正文中的细节。你或许不用通过这个板块就能实现上述目标，这个板块的内容也可能会在其他地方被重复。不过在这里只用简短的几句话，你就有机会让读者记住你的商业计划的精华所在。
请描述一项业务需要说明：
所有业务都有要销售的产品，而读者可能并不了解影响你的产品的特殊问题。你必须简明扼要地就如下方面对它们进行阐述。
大多数读者都自认为了解所有的市场。因此你必须提炼出关键要点，用有力的方式让他们理解市场。请快速而果断地纠正读者错误的认知。请记住，这是一个平台，在这里你可以表述你要做的事情，以及做这些事的原因，因此请聚焦于那些能够支撑你的方案的内容，主要包括如下一些方面。
在这里，我所说的市场“结构”指的是什么？是这样的，
重要的供货问题并非存在于绝大多数企业中，但它依然是很多企业要解决的问题。
假如你是一家汽车经销商，很明显你的计划书必须涉及从何处购进汽车，以及影响进货价格、销售价格和供货保障的因素等问题。你的合同里的主要交易对象是谁？如果你的主要供货商正在失去市场份额，那么你需要让读者确信这种情况并没有对你的方案的可行性产生任何影响。即使你的企业是一家计算机软件公司，那么你的业务或许还是会受供应商的限制，在这种情况下，你的供应商就是那些有经验的程序员或系统分析师。
对此，你需要回答以下问题。
你很有可能需要回答关于潜在供应商的一些关键问题，不过在这一部分千万别说得太详细，你可以回答下列这些问题。
请说一说你的业务是如何做到今天这个样子的。
当然，这并不适用于初创型公司，作为替代，初创公司可以在这里进一步谈谈市场，以及自身是如何介入市场的。如果公司存在一些问题，那么请阐述问题是怎么产生的，谈谈你们从这些问题中学到了什么，以及这些问题可以用怎样的方式解决或者已经用怎样的方式解决了。
为了让读者理解业务并认同业务预测的内容，很重要的一点是要让他们先了解企业未来的发展情况，这里有一个例子。
对于有些企业来说，监管是非常关键的因素。尽管监管并不属于业务运营的核心内容，但对于赌场、娱乐游戏机租赁、疗养院、食品配送和公路运输等行业来说，监管是十分重要的。
请打消他们的顾虑。你的读者并不希望所投资的企业仅仅因为遥不可及的监管部门的一次心血来潮或是一个小小的失误而关门大吉。请将业务运作的方式阐释清楚，并且也要解释你们的内部管控机制是如何确保你们避免和监管部门产生冲突的。
在这个环节，你要做的是向读者阐述市场中最重要的部分，为你的计划书构建市场背景，只有这样他们才会相信你能实现业务预期。
只有你能够决定哪些是重要的，哪些不是。
简要地概括你所在的或即将进入的市场是什么样的。你可以对此先下一个定义，然后解释它。这里的精髓在于解释清楚人们为什么已经购买或有可能购买你的产品或服务，并说明你的产品和服务给他们带去的最根本的好处是什么。
例如，某种食品能够提供人们生存所需的营养，因而人们必须吃，它的味道也不错。而你的这款产品可能食用简单，为人们提供了便利。因此在顾客的心中它呈现出了这样的形象：年轻的、酷酷的、诱人的……所有这些都应该列入商业计划书。不论是工业产品还是服务，任何可以售卖的事物都有自己独特的且能够激发客户购买欲望的优点。
你的顾客是哪些人？请描述他们。你的客户是正在增长中的老年群体，还是日渐萎缩的年轻群体，这都是有决定性意义的。在一个萎缩的市场里扩展业务会出现的问题又是什么呢？
市场结构是评价你的方案的吸引力的关键，因此请好好阐释这一点。
例如，在英国，图书零售已经变成一个分散的行业，大量独立书店小规模地运作着，他们的店面通常不足100平方米。几家大型经销商的连锁书店控制着15%~20%的市场份额，主要出售种类有限的畅销书。此外，20世纪80年代发展起来的专业连锁书店大部分已经被超市和网上书店所取代——现在只留下一条大型连锁销售链，这是问题的一方面。
另一方面，在大多数国家里，超市行业里只有少数几家规模较大的竞争对手。市场的规模带来了规模经济，因此，作为进入这样一个市场的新人，你需要详述自己如何打造自己的成本优势，或用怎样的方式规避竞争对手成本优势的影响。
你的市场是国际化的吗？假设你有一家工程咨询公司，你要和世界上说不同语言的人在多个市场中竞争。你怎样才能在这些市场中取得成功呢？你需要探索针对不同国家市场的商业计划。
又或者，你的客户是国际化的：你在一个国家开办了一家同时服务于多国客户的法律事务所。你怎样才能为他们提供国际化的服务呢？你所能采用的方式可能是兼并其他国家的机构，或与他们结成联盟，抑或你在这个领域就是独一无二的专家，你的客户别无选择，他们只能到你所在的国家寻求你们的服务。
此外，请提前对那些读者可能想到的问题做好解释。曾经有一家大型营销机构的总经理找到我们。他并没有提到自己公司的业务规模，相反他告诉我们，公司65%的业务来自一家在行业中占据主导地位的客户。然而总有一天这个客户会离开它们：可能会筹建内部营销部门，或者自己接管营销工作，甚至有可能找到这家营销机构的竞争对手作为合作伙伴。总而言之，这个客户会放弃它们。如果这个经理在写商业计划书，他必须首先考虑这个问题。
有相当一部分计划书完全抛开了竞争对手而只对自己的业务夸夸其谈。就算有竞争对手被提到，很明显它们也都是一些因为生产低等产品而被贬损的企业。然而这会带来看上去十分自负的风险，因为即便竞争对手生产了低等产品，也无法说明你就能在市场竞争中击败他们。不少人觉得索尼（SONY）公司的Betamax视频录像系统在技术上明显优于在市场中风行的VHS（VideoHomeSystem，家用录像系统）。不过欧盟只会认证一个高分辨率的电视系统，欧盟认证部门或许会选择技术上最佳的系统，但是它们更倾向于选择出自欧洲的系统，而不是那些来自日本公司或美国公司的系统。
这里的竞争对手是指那些打算将你逐出市场的人。他们是非常关键的。你要怎样做才能在与他们的竞争中占据上风？他们又会通过什么来打压你？
在这里请一并考虑现有的竞争对手和新进入市场的企业。
影响20世纪90年代英国图书销售行业的因素有两个：
诸如分销渠道、定价、包装和推广及竞争对手的强大与否，都是成败的关键因素，因此我们很有必要在商业计划书里简明扼要地提出这些问题。如果能让你的潜在支持者认识到你深谙自己的竞争对手和客户的话，那么他们对你的信心就会更强。
“客户”位于商业计划书最容易遗漏的内容的第二位。
什么人是你的客户？如果你知道自己的汽车零部件零售业务主要服务于那些属于社会经济学中C1或C2消费等级群体的、年龄在18~30岁的男性的话，那么请如实写下。你对要做的事情和要解决的潜在问题应抱有信心，这样你才有底气说自己的市场是稳定的和持续发展的，并且你能从中获得较高的可支配收入。
如果你的业务产出是需要通过经销渠道进行销售的产品或服务，那么你要就如何将它们销售给终端用户进行一番解释。在这里你可能会用到经销商的证明信，以此作为经销能力的证据。在许多市场中，获得客户的方式是有限的——因此你需要考虑的是如何保证销售渠道的畅通，以及在面对强势经销商的时候，你是否能够成功应对。
此外，你或许会通过代理、批发商和零售商进行销售。那么你是否能够说服读者，你知道如何有效地运用这种方式吗？此外，你还需要告诉读者，这种销售方式的成本是合理且可控的。
无论是作为销售渠道，了解竞争对手，还是客户购买服务之前在网站上查看的服务推荐，互联网几乎在方方面面影响着每一项业务。请认真考虑这个问题。网络销售不仅给你的业务带来了一系列新的问题，同时你在撰写商业计划书时也要对这些问题进行充分考虑。
你所在的市场中可观察到的趋势都有哪些？有哪些变革会发生？
你绝对有必要认真讨论你所在市场的趋势。这里有一些可以用来衡量市场增长、衰落或变革的指标，包括：
而营销问题也会有自己的发展趋势，如：
投资者喜欢增长中的市场，因为在这样的市场中你很容易扩大销售。然而增长中的市场同样会吸引其他竞争者，从而导致商品和服务价格的下跌。这个问题必须出现在你的计划书之中。
有些变革是可以预测的。商业计划书的读者希望了解那些可能发生的趋势，不管这种趋势是否仅仅是预测。再者，在他们对你的项目产生一点点负面印象之前，你就可以通过这个话题提前打消他们的顾虑。
在这里有一个关于书店的好例子：不论是在社交聚会还是在商务会议上，人们都会谈及这样的问题，如互联网图书销售是否会带来重大的冲击，或孩子们的阅读量是否没有以前那么多。显而易见，图书的互联网销售趋势明显，而孩子们的阅读量确实更少了。如果能将这些问题呈现在计划书中，你就有机会去解释它们；或许你会发现互联网并不能百分之百占据市场，因此为零售商留下了一块有利可图的市场空隙；尽管整个图书市场看上去没有什么变化，但这至少说明它并没有衰落。
如果你有竞争优势，请一定要把它作为重中之重来强调。这是使你的产品或服务出类拔萃的基本要素。
最明显的优势要数成本了。假如你能以比任何人更低的成本完成生产，那么和竞争对手相比，很显然你是有优势的。这样你就能向顾客收取更少的费用，付给中间商更多的佣金，同时保证比对手更高的利润率。
另一个竞争优势是技术。以戴森（Dyson）真空吸尘器为例，它有比其他同类产品更强的吸力，并因此在英国赢得了超过50%的市场份额。
你的业务或许规模不大。你也许开办了一家当地最大的儿童服装商店。因此你可以说，自己的优势在于拥有与本地其他商户相比最全的童装。对于其他竞争对手而言，一旦你已经开办了这样一家商店，他们要想再开一家同等规模的商店在商业上是完全不可行的。
竞争优势可以从以下几个方面建立：
为了实现竞争优势，你的内容必须是独特的，并且无法被其他对手快速复制。在理想情况下，你的所有独特之处将相互促进，因此当它们被整合起来后，竞争对手就很难复制你的整个系统。
这里有一个经典的案例，主角是一家低成本航空公司，它在运营上的种种措施使其能以低成本运营。与之相对的是，那些提供全方位服务的航空公司无法在业务上做出妥协，从而也无复制低成本航空的完整运营模式。如果它们想另辟低成本部门，它们发现这如同多了一个竞争对手在争夺它们的全方位服务市场。
你的竞争优势为你提供了“独特的卖点”。如果你拥有独特之处，那么你就拥有了实现更高利润、享受更高银行信用和给投资人带来更多回报的机会。
市场通常被划分为不同的细分市场和利基市场。你或许只是在一个有其自身特点的细分市场里进行经营。例如，如果你的业务是汽车维修，那么它可以更精准一些，如专修阿尔法·罗密欧（AlfaRomeo）汽车。这样你的商业计划就能够占据庞大的汽车维修市场的一个小的利基市场，而整个市场的竞争是否激烈对你而言就不那么重要了。此外，假如在你的细分市场里，你只有少数几个竞争对手且都不在你所处区域，那么你可以在此制定较高的价格。
假如你将在细分市场中进行经营活动，那么在计划书中提到这一特别之处就非常重要。
你的产品或服务与竞争对手相比有什么不同吗？
有些企业能在日用品市场取得成功，是因为它们的销售价格远远低于竞争对手——而他们卖的东西并没有什么独特之处——或者是因为它们更有效地调控了销售环节。然而大多数企业还是希望其产品或服务在某些方面是独一无二的，例如：
你可以在计划书中详述差异之处，因为它们是解释你为何能取得成功的关键因素。此外，它们同样在解释为何竞争对手无法轻易复制你的模式上起到重要作用。当然，它们或许能够完成复制，但不会那么快成功。
长久以来，麦当劳公司都很乐意将它们的餐厅展示给所有人，甚至包括它们的竞争对手。它们相信自己的整个运作模式是独一无二的，即使有人能够学到表面的东西，也没有人能成功复制这家企业的全部。这家全球连锁餐厅本身就是比最佳市场定位和短期设计特色更加关键的差异所在。
就算是以标注的指定价格进行销售的书商也会使用折扣策略，例如“买一送一”、会员卡等，它们都属于定价策略的一部分。一家计算机制造商可能会以其他方式利用定价策略，如先给基本款定一个有挑战性的价格，但是在升级、维修和零配件上收取更高的额外费用。在不同地区的市场上面对不同客户时，它们也会采取不同的定价方式，例如为公共部门提供低价位产品等。这些问题同样适用于服务业，例如一名会计师可以提供便宜的报税服务，同时在更为复杂的税务咨询服务上收取高得多的费用。
由于定价策略已经成为大多数企业的重要竞争工具，且对它们的成功起到了至关重要的作用，因此你必须详细解释你的策略。
高价格和服务策略并不鲜见。你在定价部分提到的问题应该包括折扣，同时也不要漏了包装尺寸和忠诚度体系，提供免费的“超值”内容或是与之相反，以及从原有产品上拆分出一部分单独进行销售。在最后一点上，对服务和支持分别收费就是一个例子。
请记住，你能够长期打压竞争对手的唯一方式——前提是你能够承受短期的亏损——在于保证更低的成本，否则你就会被成本更低的对手持续打压。然而，尽管保证了较低的成本，如果对手“钱袋”充足且能不计代价地降价的话，降低价格依然是一个具有风险的策略。在英国，维京（Virgin）铁路公司终止了某特定线路的服务，因此一家区域性竞争对手便以低价服务进入了市场，这与维京高得多的收费形成了鲜明对比。然而，作为一家大型企业，维京铁路迅速响应，重新以与之匹敌的低价夺回了该线路的经营权。
银行和投资人偏好的都是那些以某些方式受到保护且能够免于竞争的业务。这种保护通常会导致比普通利润更高的保护性收入。如赌场就是受到保护的，这是因为法律通常会对同一个地区赌场的数量加以限制。相反，商业街零售商店就得不到任何针对相邻竞争对手的保护。你身边一定有关于这种竞争的例子，比如有人在一家童装零售店的隔壁也开了一家同样的童装店，原先那家店的利益就遭受了损失且得不到任何保护。
进入壁垒的关键包括：
如果你有上述类似的进入壁垒保护你免遭竞争的话，请将它们写在你的计划书中。
我们都知道网络图书销售量正在增长，电子书也日渐流行起来。那么传统的书商如何应对这一挑战呢？当然也不能忘了其他技术性不那么强的威胁：超级市场正在提高它们的畅销书库存，同时以低价出售这些书籍——在圣诞节的销售旺季，它们的折扣力度相当大。你又怎么应对呢？
当你写到“市场趋势”或“竞争优势”这两个板块的时候，你可能需要提到这些变革。一方面你应尽量避免重复，尝试将上述这两部分结合起来；不过在另一方面，将这些内容合并在一个地方并不一定有意义，因此别在意偶尔出现的重复。
在谈到应对变革的时候，请聚焦于你的行动，并且针对以下问题进行阐述：
在回答这些问题时千万不要自欺欺人，因为你的读者会识破一厢情愿的想法。如果有问题，你需要立刻在计划书中对它们进行回应；这也是计划书的主旨之一，即阐明你的观点。
为什么在这里运营尤其重要？理由有如下两个方面。
既然你已经尝试证明自己是独特的和更好的，那么我们就先从你最想表达的这些不同之处开始吧。
首先回到我们最熟悉的书店的例子上。它的一部分系统性竞争优势来自这样一个计划：利用一到两个批发商作为自己的主要货源。这种做法向读者传递了业务的以下优势：
在这里，你需要提到其他人是如何运营的，并以此和你的业务形成对比。你会发现，在上述的要点中，我们使用的语言都强调了这些词语：“更少”“减少”和“提升”。
以书店为例，其主要流程如下。
在商业计划书里，我们要重点描述上述内容里的关键元素，同时还要强调我们和竞争对手相比的优势在哪里。例如，在上述要素的基础之上，我们还可以进一步描述店铺的设计特色，指出我们的店铺比竞争对手更加明亮、更受欢迎，而且看上去更加现代。
无论你的业务和零售连锁店有多么的不同，你都可以用同样的方式分解运营步骤，对它们进行描述并提供关键信息。
在描述你的企业的运营过程时，请务必重视运营管控的内容。在这里，我们还是回到书店这个案例，对书店而言，要讨论的管控问题包括四个方面。
特别是在面对投资者时，有一点尤为重要，那就是你必须证明你可以控制业务杠杆。能够写一篇优质的战略文档自然非常好，但投资人想要看到的是你具备了实现这一切及处理危机问题的知识、体系和技术。不论成功与否，几乎所有的企业都会出现各种问题，计划书的读者最想知道的莫过于你能够及时意识到问题的出现，并且避免它们。
关于经验的内容通常会在计划书的管理板块中出现。然而，你很可能需要在运营板块就谈到你的经验，以此证明你是有能力运作你所说的项目的。
你的经验和你要从事的业务之间的关系越弱，那么你就要在描述如何管控业务上花费越多的心思。因此，假如你即将迈入一个在你现有经验基础上全新的业务领域，那么你得表现得非常有说服力，比如你知道如何运营它的日常业务。如果在计划书中你忽略了一些重要的内容，并且没法在后续的会议中回答非常深入的问题，那么你的希望可能会就此落空。
毫无疑问，在零售、批发、代理或分销行业里供货问题是相当重要的。如果你只有几家供货商可以选择，或者你的供应链比较复杂的话，那么你需要证明供货的可靠性。假如你唯一的一家供应商克扣了你的货物或提高了价格，你的业务是否会就此崩溃？你怎么应对这种问题？如果唯一的供货商破产了又怎么办？有许多这样的企业都经营得非常成功，如汽车经销商。尽管如此，你还是需要解释你将如何处理这些问题——如果你是一家汽车经销商，那么你必须有能力在之前的供货商破产后顺利地从其他汽车制造商处进货。
那么价格和利润呢？供货商是否限定了进货价格，抑或你有能力就进货价与它们进行协商？
以在线业务为例，你的网络服务供应商就是你的主要供货商。如果外面正在修路，挖掘机挖断了电缆，在这种情况下你的预案是什么？你的主机托管服务有多可靠？你在这上面花费的成本又是多少？
系统对某些业务的成败至关重要。如果你的业务属于这一类型，那么你要在计划书中为这部分内容预留足够的篇幅。很显然，互联网企业要给系统部分预留大量陈述空间。然而对于图书批发商而言，它们同样对系统有很强的依赖性——由于电脑系统升级失败，一些书商蒙受了巨额损失，甚至最终破产。
对今天的大多数企业而言，在系统方面你至少得谈谈计划使用的通用计算机系统，或是描述一下选择系统的过程。例如，在为连锁书店制作的计划书中，我们能够列出3或4个“现成”的适合书店使用的专业系统，并且可以简述这些系统能够实现的工作，预测大致的成本。
大部分企业都会有自己的网站。这其中有许多是为电子商务而建，其他的则是为了建立信誉或提供信息。因此请阐述你们建设网站的初衷及以下这些重要的内容：网站如何运作，如何进行营销，你会使用哪种社交媒体来支撑网站的运作等。然而我们不能因为我们希望这样做而将这些内容放入计划书，如果你的客户年纪更大，而且也不是社交网络用户的话，这么做就不太合适了。我在这里提到这部分内容，是因为大多数业务都在通过计算机系统完成品牌推广和美誉度管理的工作。
对不少企业来说，地理位置并不是个值得大书特书的问题。以会计公司或电脑软件公司为例，它们不太可能在负担得起的价位上找不到合适的经营场地。然而，以合理的价位找到最合适的店址对零售企业来说却是至关重要的。在地理位置方面，以下这些因素能够影响到企业的成败：
对其他一些业务而言地段也是十分重要的，休闲业及许多服务行业同样需要好的地段。网球俱乐部经常要和当地政府就土地租赁优惠条款进行协商。这对业务可行性来说非常关键，不过它同样对当地政府有很大的吸引力，因为网球场的建设也帮助政府履行了提供休闲娱乐设施的职责。
在英国，面向公众开放的经营场所需要防火安全证书。尽管这不是普遍问题，但对于你而言可能就比较麻烦，如果确实如此的话，你也要在计划书中涉及该问题。
研究表明，投资者在评估项目建议书时所考虑的最关键因素莫过于支撑该项目的管理团队。
你们就是这支支撑团队，你们可以创造可能，所以要向读者好好介绍你们自己，推销自己，列出你们如下一些重要背景。
此外，在附件中为每个人都附上一份详细的个人简历。这些简历可以只有一页纸，但必须详细介绍他们的教育背景和历任雇主，以及他们在每份工作中的主要职责和成就。
有些企业家非常骄傲，以致无法推销他们自己。他们仅仅给出了一些笼统的背景信息，但缺乏可靠的事实。他们或许隐瞒了什么，很显然这样会让投资者有所戒备……或许这种戒备是多余的。当然，尽管有如此的态度，他们可能还是会取得成功，但是为何要给自己制造这种麻烦呢？你能够提供的内容越好，你就越能给投资者留下好的印象，同时遇到的阻碍也就更少。
在投资者中间有这样一种趋势，我称之为“亚历山大大帝”综合征（AlexandertheGreat’syndrome）。它不仅折腾着年轻人，也不放过年长者。这种症状是这样折磨人的：“我们支持那些曾经‘有过’类似经验的人。”因此，如果投资者考察的对象是“亚历山大大帝”，为了支持后者的企业，他们会要了解其征服已知世界的经历。毫无疑问这种要求是相当荒谬的，当然“亚历山大”或许知道如何对付提出这些要求的人。但是，如果他直接进入了父亲的企业，完全不必要参加这样一场面试。然而你通常并没有如此强大的家庭背景。
千万不要抱怨那些不支持你的人，你只能怪自己没有说服他们支持你。
请想一想哪些经历可以算作相称的经历。很多人认为运营一个小公司完全不能和管理一个大企业同日而语，反之亦然。
尽管如此，在你所听说过的每一个像打造了微软的比尔·盖茨那样的成功者的背后，还有许多没能获得融资的“明日之星”。你可以说服交易伙伴和投资者加入你们，然而你必须为此做好推销自己并宣扬自己的成就和能力的准备，从而让人们支持你和你的团队。
如果你的个人责任非同寻常，那么你要在计划书中为读者提供这方面的信息。
让人们支持一个仅由一个人单打独斗的公司并非易事，不过尽管这样，有不少公司都是由一个人的力量所推动的——这种情况在业务发展初期尤为普遍。不过这些仅有的工作人员会不会超负荷工作？如果关键的人物病休一周又会怎样？整个业务会否因此渐渐停止？
你要向投资者展示一支有效率的团队，他们至少能独立处理日常事务，因为大多数风险投资公司都不太愿意支持一人公司。
风险投资者通常会找到他们所支持项目的管理团队成员的前同事们，向他们寻求参考意见。因此你要做好准备，确保你的前同事们都会为你说好话。
不论你所从事的是什么业务，千万不要在你的个人简历中隐藏任何缺陷。我们中的大多数人都拥有不值得称道的失败经历：这些经历几乎一定会暴露出来，如果你试图掩盖它们，那么这可能就会毁了你的一单好生意。信誉是生意的基础。你试图销售的对象要对你有着充分的信任，然而一旦他们不信任你了，那么他们就会果断撤出，即便在最后关头也不会犹豫。对他们而言，由于计划终止而损失1万美元远比在一个不值得信任的人身上投资50万美元要划算得多。
在现实情况下，即便不是大多数，也有许多企业取得成功时的业务方案已经和初创时大相径庭。事物在变化，市场也在变化，因此伟大的创意在一开始也许并不合时宜。不过也不必太在意，只要管理团队是优秀的，那么企业就能避开风险，调整计划，最终取得成功。
在计划书中，没有什么比下面的内容还要重要：告诉读者你们的确是优秀的，无论发生什么你们都能取得成功。关于风险投资人的每一项调查都表明，对于投资人来说最重要的事情莫过于……他们所支持的团队了。他们首先支持的是人，其次才是创意。
运营一家企业或组织所需要的技能根据业务类型的不同而有所不同，不过大体上它们都包含了以下内容：
计划书应该解释你对上述这些技能（以及其他适用于你的特定业务环境的技能）的需求是如何满足的。
你的团队也许有缺陷。比如你们可能没有会计或市场人员，你也可能需要一名信息技术专家。不论你缺的是什么，这些都是可以弥补的：说说你打算在什么时候用什么方法填补这些空缺。如果你真的对此没有什么想法的话，那至少要强调你的需求；如果你能表现出对这个问题的理解，那么你就能鼓励你的商业伙伴，让他们加入你的行列和你一起解决问题。
用图表展示实际的或计划中的组织架构是很有帮助的。显然这对非常小的组织来说是不必要的，很多小型企业在开创之初除了一名董事总经理之外别无其他重要人员。然而，如果你所计划开展的业务越复杂，那么将所有人员的架构关系展现出来就显得越发重要。
在商业计划书中详述你对企业的管控通常不是必需的，该内容可以在“管理”或其他板块简单提及。然而，大多数计划书都需要通过某些方式说服读者，告诉他们你们正在且能够控制好该业务。这对处于快速发展中的或面对种种变数的新型企业，或是那些过去在企业管控方面经历过失败的人来说尤为重要。
管控指的是什么？它意味着及时获得能够帮助形成决策的精确的财务和运营信息。
管控业务所需的最基本的信息是它的赢利能力和现金流——包括当前的和未来的。尽管这只要一句话就能概括，但它却常常是一个很复杂的过程，其中可能会出现种种差错。而“及时”也是非常重要的，对某些业务而言季度或月度数据可能就足够了，而其他的业务则需要每周或每日的数据。
“管控”还意味着运营问题，如为了满足顾客的需求而获得关于库存数量、库存类别和库存位置等精确信息。
“控制”一词也涉及运营问题，例如为了满足客户需求所要掌握的库存数量、年限、类型及它们存放的位置等精确信息。
作为零售商，我们会监测店铺外的客流量、进店量及它们之间的比率。我们会查看交易量占客流量的比例、平均每单交易的价格及每单交易的单位销售额等趋势，同时我们还会去分析所发生的一切，思考可以改进关键措施的方式。于是我们在收银机前摆放了固定装置来引导队列，与此同时我们也在这里陈列了货物，从而起到鼓励冲动消费的作用——此举的确让单位销售额得到了提升。对于电子商务企业来说，他们也要考察与之对应的指标，如网页曝光量，甚至要考察页面中访问者目光停留最多的部分。请在你的计划书中讨论这些关键因素，以展示你对市场和业务的理解。
请始终认真考虑对于组织的成功至关重要的因素有哪些，请在计划书中告诉读者，你将怎样测量和控制这些因素。例如：
库存和半成品的管理不仅在制造业和零售业中很重要，而且几乎对每个行业来说都是非常关键的。
如果该企业拥有简单的控制系统的话，就可以确保不会发生此类问题，而这也本应该在商业计划书里进行详细的阐述。
你们的员工是否是成败的关键？如果你们是一家服务性企业的话，那么你需要激励员工，让他们理解客户需求并具备超强的服务意识。你怎样招募、培训、激励和留住员工？
建议书是你面向读者的最大卖点。
请清晰而简明地解释以下内容：
提案指的是你要做什么、何时做和怎样做。在这里一般不用谈“为什么”的问题，因为你要做这件事情自然是为了打造一个可盈利的企业。不过，如果你们是一个具有社会目标的企业，那还是需要解释这么做的原因。对某些特定的提案而言，地点也是非常重要的，因此在地址起到关键作用时也应被写入提案。
请用清晰的语言阐述你要做的事情。请不要写得太长、太混乱。写下你的目标，在目标达成时读者自然就会明白。
目标应当是这样的：
下面是一个满足了上述条件的优秀建议书案例。
试想如果你们并不独特，试想如果你们只是许多想做同样事情的团队之一。请用不同的方式传达你们的观点，或者至少告诉读者这个市场对所有人来说还有发展的空间，只有这样你才能说服读者。至少在这种情况下，他们会选择一支令人印象深刻的团队来实现伟大的商业理念。你需要说服读者你们就是那支非常优秀的队伍。
一支在一成不变且已经饱和的市场里开发全新连锁书店的团队，提供了一个关于顾客中心化的全新观点，这个观点和当时其他的竞争对手都不一样。这支团队曾和另一支有着丰富经验的团队在贸易中合作过，并且在很多不同类型的业务上都取得了成功。
有些人十分明确自己提供给投资人的回报能够达到怎样的程度，因此他们能够确切地告诉读者自己可以提供什么。但请小心，因为在有讨论和谈判空间的情况下，这有时会引起不是肯定就是否定的回复。作为原则，你的业务预测应该止于交易利润（当然要排除利息之外的开销），让财务专业人员来处理适用的财务结构和利率。
如果你知道自己需要30万美元的资金，外加价值20万美元、为期3年的银行担保，请明说。在这里没有必要对交易进行精确的计算：如股权与债务之间的分离及确切的条款等。你一定会遇到一些想以不同方式做事的人，也可能会遇到比你所需更好的条件，因此请为谈判留下弹性空间。
在投资人出资数月之后，再想回头要更多的钱是不太容易的，因此不要大幅降低你的期望值，以免要价太少。当然，也不要提出远超过需求的投资要求，这会损害你的信誉。请预留足够的应急资金，以应对业务发展超出预期或变得更差的情况，业务扩张同样需要资金。
请在商业计划书开头的概述部分重复你的需求。确保读者在翻开下一页之前已经了解了你的需求及支持他们投资的依据。
例如：
现金预测显示，开业后6个月内最大的现金需求是58万美元。资产支出的延迟支付在这里非常关键，并且也已经经过了商讨。这里允许有10%的资金用作应急，这已经是保守的估计了，投资需求是75万美元。可以通过如下方式提供经费：
对现成的业务来说，很重要的一点是明确哪些人拥有多少股份，以及是谁投资了这项业务。你可以在计划书的背景部分解释这部分是如何运作的。
你必须同时对下一个阶段哪些人将投资多少钱做好规划。如果经理和他们的朋友及家人会对该项目进行持续投资的话，那将会给人留下非常深刻的印象，这样的事情请广而告之。当然了，相反地，如果你请求其他人为下一个增长阶段进行投资，然而你在这个阶段似乎什么都没有投入，那这还真是有点煞风景。
金钱并非唯一可以投资的东西。如果你提供了一项专利产品，或是你已经带着低薪工作了六个月，这些都可以算是投资。将这些也算在投资里吧。这虽然不会被计入账目，但你可以要求无偿或以低于其他投资者的代价获得新的份额。
然而，尽管如此，请不要高估自己的贡献。你会发现这样会吓跑其他投资人。不要用高额薪水犒劳自己，这会挫伤支持者的信心。
拿下合约的最后一个关键因素是向读者承诺回报，让他们知道回报中有多少是分给他们的。这也许不是直接的金钱回报：你可以向政府机构贡献社会福利，或与分销商结成长期贸易伙伴关系。不论回报的形式如何，商业计划书的目的就是为投资、贷款、贸易合约、许可等提供回报。
请拿下合约。你已经详细阐释了你的项目，以及它为何会取得成功。你也向读者提出了你的需求——现在，终于可以明确他们能从中获得多少回报了。
贸易销售是最可能出现的退出机制，通常这也被证明是最合理的途径。除非你足够幸运，能够保证业务的高度可靠性，否则你不用专门寻找特定买家。
小企业若是对上市夸夸其谈，那它通常不会受到大多数投资人的欢迎。尽管真的有这种可能，但并非大多数企业都能达到这样的规模并将上市变成可选项。这种听起来好像“天上掉馅儿饼”的言论的缺点是会损害企业的整体公信力。
部分出售是更可行的方式，它建立在这样的基础上：业务被证明取得了成功，能够引进未来的投资人，而且业务也需要进一步的投资。
预测是整个计划书的核心。它不仅会告诉读者今年、明年的业务目标方向，更会告诉他们长远的业务目标。它用数据表示业务发展的趋势、你的假设及假设中这些数字对变化的敏感性。它能够向投资人、雇员或业务合作伙伴说明你们的产品或服务，让他们自己去判断这份计划书是否可靠。
或许并非全部但几乎所有的事情都会因销售预测而发生。销售预测是非常直接的，但通常会带来问题，因此在准备销售预测时，应按照系统性的方式一步步来。
假设你们有四种产品，A、B、C和D，并打算分别以P1、P2、P3和P4的价格销售。
在开始阶段，你需要决定何时以何种价格销售哪件产品。我认为在这个阶段出现问题，也许是因为人人都知道这只是一种猜测；在这里你不可能做到百分之百的确定，然而猜测让人感到不舒服。但请别担心，因为关于你可能猜错了的担忧可以在后续环节处理。请先尽你所能去做好猜测，然后用理由验证你的猜测。
一位企业家曾找到我，希望我能在计划书上给她提供帮助。她坚持自己的预测是以下面的公式为基础的：如果她在市场营销上投入1000美元，那么在下一个月她的销售额就能达到2000美元。好吧，或许这是有可能的，但是我无法想象投资人会相信这种预测。如果做生意这么简单的话，我们所有人都可以发财了！最合适的步骤应如下文所示：
销售收入为：
请说明你为何能达到某一销售水平，不要简单地声称你能够做到，而应试图说服一些人，这是许多计划书成功的关键一步。
在一些依据的基础上展示月度销售额后，你就能提供销售的增长情况了，但这也是要有依据的。你可能会得到一些回头客和一些举荐。整体经济环境可能会出现通胀或增长。请预测一下这些因素能在什么时候对你的销售产生多大的影响，并看看你所预期的增长是否可靠。
你可以制作一张表格展示月度收入情况。现在你已经有了销售预测，从这里你可以结合利润表和现金预测来完成表格。当然，在此你依然需要考虑成本因素。
你可以通过和销售类似的方式预测成本，但在这里你还要完成内容结构上的规划。
成本的主要分类通常有以下几种：
五年预测是很有用的一种预测方式。它们对消耗废纸相当有帮助，比如做纸飞镖，或是在无聊的时候将废纸卷成小球丢进垃圾桶。
公平地说，在某些行业里，预测很有可能在未来能保持一半的准确性。很显然，这样的预测在指明你们的前进方向上是非常有帮助的，它能告诉你们，如果遵循计划书能够获得什么样的结果。
金融家们当然想知道，如果所有的计划都兑现了能带来多少收益。因此，商业计划书里是否有预测并不是重点，重要的是保持可靠性，不给读者制造麻烦。
你可以用一个板块来提供预测信息，展示未来1~3年的预测概述——如果你有好的理由的话，也可以提供五年预测。这个理由可能是一份靠谱的、在五年内让公司上市的计划书，或是在五年内偿清借贷的方法。你最好提供一份可信的且令人印象深刻的2~3年的展望，而非大量无人相信的数据。
请将过往交易的概述和对未来的预测用相同的形式列在一起。不要让读者为了比较过去和未来的数据而在文档中费力搜寻。例如：
请把前两年的详细数据放在附录里。没有人会相信一份详细的五年开销分析。如果有人想了解这些细节，可以应要求制作这些内容。当然，你的概述必须是真实可信的。如果关键的比率（如开销/销售额）每年都有较大的变化，那么请对此做出解释。
请把预测视为一种展示未来要发生什么及其发生原因的工具，因此，请对这些数据为何能产生这样的结果做出分析，不要强迫读者在细节中挖掘答案。如果有明确要表达的信息，请直接写出来。预测只是这些信息的依据而已。例如：预测证明了利润将如何随着营业额的增长而快速上升。这是由于企业一般管理费用的增长速度远不及营业额。详细的理由请参见……部分。
这些数字意味着什么呢？这两种方法都只能导致失败。
缺少明确解释的原因之一是作者本身就没有彻底想明白，而理解你提供的数据真的是一条必要的准则，因此你必须理解自己的计划书。你和潜在投资人的第一次会面并不是你第一次遇到以下这种问题的最佳时机：“我在你的预测里看到，你们的总利润会逐渐下降……而改变销售组合的方式似乎无法解释这个情况。”
请阐述销售额和销售成本是如何从产品中分离出来的。以你的企业制作扫帚和拖把为例，如果这些产品的收益大不一样，那么请分别指出每样产品的期望销售情况及期望的利润。
如果你不擅长使用计算机和电子表格软件，那你也可以做一些粗略的计算。你不必像会计那样精确，而是采用一些简单的算法。
你为什么要在建议书里暴露自己的缺点呢？因为读者自然会发现这些缺陷。如果你衡量过其潜在的危害，你就有了回应他们的准备；假如你并没有考虑过风险，你的可靠性就会出现问题。若你提供了这些信息，那么就能避免读者产生错误的理解（通常这是对你不利的）。同样，你还有机会解释这种不测的可能性为什么很低，以及假如它真的发生了，你将如何去应对。
在上述例子中，企业家只有一个简单的解决方案。如果销售额在4个月内没有达到目标，他将关闭公司，同时，第三方担保确保银行不会有任何损失。而他本应该把这些都写入计划书。
商业计划书的读者可能不太信任你的预测，他们很可能认为销售额增长率少于10%而成本增长高于5%。这就是为什么你需要在计划书中提供充足的依据，去说服投资人和贷款方相信你的预测是准确的。这也是你要提前告诉他们如果计划未按预期进展的话会有什么后果的主要原因。
不幸的是，只有千分之一的企业在自己的生命周期里实现了他们的预期，而其他企业终其一生也未能达到。在你撰写计划书及为你的企业工作的时候，你可能不会相信自己的业务或许会在某一时刻就功亏一篑。而这些都有可能：除非你确信这件事除了你之外其他任何人都无法完成。然而，你可以跳出自己的视角去思考问题出现时你会如何行动。这样，也许你们是一家起初处于衰败状态的企业，但最终振作起来获得了成功，而没有落得不必要的失败下场。应对可能发生的问题的一个好办法是列出最佳情况、最坏情况和期望的预测。这能够帮助你们用这些期望去影响读者的思路。
约翰正在为Newco进行筹款，这是一家筹划中的超市，此前，英国的零售市场中还没有出现类似的市郊商场的业态。他的商业计划书的确写得非常好，其中他回应了绝大多数关键问题和一些小问题。他写道，各类成本来自对竞争对手的详细分析及由他和同事所做的研究——这看上去很完美。然而，对于一位非常熟悉该行业的读者来说，这里有以下三个关于细节的重要假设。
不过，所有这些问题都在文档中得到了明确的回答。
请检查你的假设——因为你的读者会这么做。请清晰地列出重要的假设，并提供一些依据去支持它们。要让读者容易理解这些预测，这一点是非常重要的。然而即便假设全部正确，这也是不够的，重要的假设应该描述得十分清晰，这样读者才能跟着你的思路去思考，而不需要自己用一台大型计算机来重演结果产生的过程。
最好在预测概述下增加一个板块，专门介绍假设内容。例如：
请记住，认真思考并清晰表达我们所做的假设，这一点是非常重要的。假设就是那些我们正在做的，但却没有明确意识到的事情。
请提供关键的比值，如毛利率、员工成本和不动产成本占销售额的比例。如果预测中这些数值发生了变化，请对此做出解释。尤其在初创公司里，业务的发起人主要依赖顾问的建议，但你们自己还是要对主要假设进行检验，请不要指望其他人。
如果假设的结果哪怕有一点儿令人兴奋之处，那么对此提供支持性的依据则显得尤为重要。这里有一个关于新型业态超市的案例，即我们上文提到的Newco。利润率对该企业的成功非常重要，然而该企业利润额度的预测却高于竞争者所能实现的额度，与此同时他们还声称自己的定价更具有竞争力。公开的财务账目能够提供关于竞争对手利润率的数据。然而对于Newco能够实现更高利润率的原因，最有力的支持依据来自供应商的信用条款，其中明确了他们向新企业供货的价格。
你需要请一位会计师来帮你汇总所有的财务信息吗？如果你需要，请在这个财务板块找表明你请了一位会计师，但要保证自己对计划书的整体把控。下面的内容将帮助你理解你的这位财务顾问要做的事情，或指导你完成该部分内容，如果你打算自己做的话。
你需要放在计划书中的财务信息的总量将随着情况而变化，这主要取决于以下因素：
过往的交易记录可能会给计划书中的内容带来微不足道的参考，但在下面这个例子中，你就必须对如何实现这么大幅的增长做出解释。你在过去三年内销售额达到每年10万美元，而根据预测这个数值在下一年将增长到100万美元。
交易概述可以出现在计划书的正文中，而具体的数字可以放在文末的附录里。计划书里的概述必须是简明易懂的，最好用数字讲述一个一眼就能看明白的故事。
在提供历史数据的同时附上未来的预测数据，这一点也是非常重要的。如果你把这些数据分开，那么读者就更难对比它们。上述案例的预测中出现了交易额的突然性增长，请想象一下：如果读者必须钻研你的文档才能对过去和未来进行对比的话，他们会因这些不必要的工作而感到恼怒，并且会怀疑你是在故意隐藏这些关键信息。
在财务数据中，必须提及以下四个关键元素：
原则上来说，损益（profitandloss，简写为P&L）是很简单且直观的，它是商业机构成功的关键。P&L包含一个收入清单，首先计算收入总和，然后扣除成本，最后得到净利润或净亏损。
损益账户可以用“非常”简单的形式进行表现，如下图所示。
我们所说的收入和销售额指的是什么？
你们销售出了产品或服务，但是你们或许接受了公共资助，或是处置了资产：这些数据可以加在销售收入项下，显示了业务的收入总和。这些数据应扣除任何折扣或由特惠活动带来的折扣（如零售业的“买一赠一”）。这就是会计学意义上的“销售额”（sales），因此你展示的内容必须与之相协调。然而，如果你在总价之上给客户提供了折扣，那么我强烈建议你应该展示销售总额（折扣前）、折扣及净销售额（折扣后）。如果你不这么做的话，折扣会成为影响销售额的一个重要且可变的部分，而你的数据可能会因此误导读者。请提供计算后的比率，如基于销售总额和净销售额计算出的毛利率。
下图里提供的成本计算方式只是其中之一——不同的业务和行业在损益展示上有不同的且他们认为能够提供最大信息量的方式。请确定你所使用的方式是最适合你的行业的。在这一点上有一个关于“毛利润”——减去了直接成本的交易收入——的典型例子。不同的行业，以及同行业里不同的企业对于哪些成本算作直接成本有不同的理解。
请注意，作为外行的你预测未来的税单是相当不明智的。如果你需要提供这些内容的话——当然我还是建议你不要这么做，请向会计师或税务顾问咨询。
有两类问题可能会需要会计师的帮助。
即便你的商业计划书显示的利润预测相当地好，但是如果你资金不足，那你永远也无法实现这个目标。因此现金比利润更重要。企业从来不会因为亏损而失败，但他们会因为没有现金来支付账单而倒闭。我们一般说会计计算的是利润，而业务才能带来现金，因此最重要的还是现金。
假设你在银行账户还有10万美元的时候迈入了新的一年，每月你必须向供应商和员工支付1万美元；根据你的预期，一位客户会在8个月内向你支付20万美元。因此，你的收入是20万美元——你的成本是12万美元，在年末你会得到8万美元的利润，而银行账户里则会有18万美元。如下表所示。
然而，假设客户在8个月内并没有真正向你付款，他们直到第12个月才完成支付。那么你依然可以获得一些利润，但这里有一个问题……如下表所示。
在第11个月的时候，你就没钱了。除非你能够筹集到更多的资金，否则你就有可能在获得付款前不得不终止交易。
业务的增长通常需要用现金来支持更大的库存、更高的借贷和更多的员工。然而，利润很少能达到支持这些资金的水平，因此就算你的获利情况还不错，你可能还是需要找银行借钱。
在业务发展早期，你的初创成本或开办期损失也会比较高。你会发现一切进展得都比你想象中的慢。此外，一项原本获利丰厚的业务也可能面临资金短缺的情况。
任何商业计划书都应该提供现金流预测。这份预测至少在第一年应该细化到每个月——并且提供大量细节，而不只是一行收入数据外加一行成本数据。这样做你就不会忘记任何重要的事情了。请记住，查尔斯·狄更斯（CharlesDickens）笔下的米考伯先生曾这么说：……年收入20英镑，如果每年花销19英镑19先令6便士，结果是幸福；年收入20英镑，如果每年花销20英镑6便士，结果便是痛苦。
因此，如果你不想给自己惹大麻烦的话，你不能在预测里出太多的错。
因此，你应该在计划书中做一些关于“如果发生……会怎样”的场景分析。证明你能够在经济衰退、没有订单或业绩未能达成目标的情况下生存下来。不过，企业达不到自己目标的情况要远比他们实现目标的情况多得多：这就是生活。
尽管只是一种经验，就财务数据对变化的敏感性而言，盈亏平衡分析有很好的感知。它并没有考虑某些特定事情出错的可能性，也没有考虑到可能出错的范围。盈亏平衡分析只是简单说明了销售额减少（通常以百分比表示）多少会导致业务盈利为零。
为了计算这个数值，你需要将业务成本划分为三个类别：
对这些主要的成本要素进行分析之后，我们不难计算出能够保证盈亏平衡的销售数据。你可以制作一份电子表格进行实验和试错，这通常和其他方式一样有效，而且有时候比制作复杂的电子模板更高效。
在这里我们或许已经说得比较明白了，不过，若结果是销售额减少5%才能使盈亏平衡，那么这可能是一个很危险的信号，而50%的盈亏平衡则更有韧性。请注意，如果成本可以在中期进行调整，那么有些高风险的情况可能依然是可行可控的，而你从短期到中期的发展也能够获得足够的资金，或许你可以考虑向银行贷几个月的款。
除非你真的别无选择了，请不要向银行借款弥补损失。开创业务的成本可以通过权益资本提供，权益资本是来自投资人的不用承担任何利息也不用偿还的资金。直到业务成功时，投资人才会想要回收红利。
借贷的麻烦在于，尽管你的业务进展得不太好，但你还是要偿还利息并付清本金。而银行也可能在你最不方便的时候想把钱收回来。正因为如此，新企业的一笔款项通常来自投资人。
银行管理者和金融家们并不喜欢糟糕的惊喜。请试着在商业计划书里解释潜在的问题，这样你就可以向他们证明这并非一个惊喜。在计划书里讨论财务控制的问题通常是个好主意。比业务突然下滑更糟的是你并不知道接下来要发生什么，而比这还要糟糕的是你无法证明你了解自己当前的财务状况。所有的这些问题都能通过与你的业务规模相匹配的会计系统进行处理。大多数企业的失败都伴随着财务控制和信息系统的崩溃。
关于现金最后要考虑的是，投资人同样想通过你的业务获得收益，他们也许不会马上要钱，但最终是会提出要求的。因此，他们会要求股息或出售业务，这样他们就能享受自己的成功果实了。
你的现金流预测和一年期的损益应该做到相互调节。大体上说，如果你留下了净利润，加上了折旧，减掉了资本支出，并且根据业务的运营成本（库存及减去预收的应收账款）做了相应的调整，那么你应该能够获得现金流的具体数据了。如果你无法调节这两者，那么请寻求一些帮助并找到确切原因。
请记住，你的计划书的读者很可能会去核查那些看上去很不好的错误。他们可能会在瞬间丧失信心。
你会在何时收到客户的付款？你确定他们会那么快地完成付款吗？如果他们没有做到的话，你依然需要想办法筹集资金——如通过资金垫付或发票贴现等方式，从而保证你目前所有东西的安全。此外，你何时才能从金融公司处获得付款？他们又能够覆盖多少比例的债务呢？
在英国，在你针对过度评估提出上诉前应偿清不动产税。如果你想要回自己的钱，你必须提到你不得不支付的事实——困难并不是可接受的借口。此外，在你必须支付这些费用及房地产服务费时，请务必弄清这些费用的内涵。例如，服务费里是否包括水费和保险费？你是否需要分别支付这些费用？你能按月支付或按季度支付吗？
你的贸易供应商会给你怎样的信贷条款？你可以贷多少钱？付款期限有多长？你确定能够偿付吗？除非他们知道你在为大型公司服务，他们可能会把你当作小企业或新企业区别对待。
在这里你需要考虑的问题是：专业顾问是否会要求你提前支付他们的服务费？
资产负债表的展示方式有很多。资产可以放在最上面，而负债可以放在其下方，或者它们可以并排列出。通常，有些资产和负债是混合在一起的。以透支为例，它可以表现为负资产。这里的关键是资产负债表的这两个部分必须实现平衡！
下图是一个非常简单的例子，不过没有经过任何财务培训的人可能需要会计的帮助才能完成这样一份表格。
资产负债表必须盈亏平衡：开展业务所需的资产必须全部由股东的资金和借款构成。如果你的表格没有做平，那么请检查一下你的资金出了哪些问题。这些钱可能被计入了固定资产或流动资产。
主要的财务比率有：
你的读者可能对你所在行业的毛利率和存货周转的情况有所了解，因此，请确保你能够对业务预测中出现的任何出入和增减进行清晰的解释，而近年来的变化是最重要的。请说明为何这些比率已经或将要发生变化。
借款人尤其执着于查看资产负债率和利息保障倍数这两个指标，因为它们是能显示财务危机的指标，能指出财务出现风险及因此给股东带来风险的可能性。超过50%的资产负债率或低于200%的利息保障倍数，可能会让他们停下来认真思考一番。当然，也会出现预测利息保障倍数低于100%的情况（这意味着要继续通过借钱来偿还利息）。不过，这样的例子更有力地说明了为什么你必须把控好将要发生的变化，并对此做出解释。
类似应收账款天数、应付账款天数、存货周转期及流动比率这些指标，它们都能表现出业务的偿债能力。
我们的理想情况是，你的债务人付款的速度会比你偿还债权人的速度要快。但实际的情况是，除非必须，一般事情都不会按理想状况发生。
这是按存货的成本价除以年度销售成本再乘以365天而得来的。它不包括利润率，这是因为在账目中利润并不算在存货价值里。这是用来衡量你有多少现金被套牢的指标，同时也意味着你可能有一些很难再卖出去的老旧库存。
流动比率是指流动资产对流动负债的比率。通常用小数表示，但同样也可以采用百分比的形式。如果该数值小于1或100%的话，意味着你使用了供应商的钱来运营自己的公司。实际上，只有超级市场或其他周转快速的大型企业才能实现这一点，而他们也希望能实现高周转率。
这是公司期末负债净额（负债额减去手头的现金）除以负债及股东资金之和的数值。它能够记录公司的负债（通常包括银行、租赁和其他债权人因素）情况，如果该数值处于上升趋势，则表明公司目前现金短缺，同时也意味着公司出现了财务危机。资产负债率越高，风险越大。
这是由同期息前利润除以利息费用而得来的，以百分比表示。
其他指标还有
很明显，你想要表现的是劳动力成本、日常开销和不动产成本的下降及利润的不断上升，但是请不要为了得到了一个漂亮的结果而扭曲数据。
如上文所述，所有的这些指标都因具体行业甚至具体公司的不同而有所不同。以软件公司为例，由于大部分成本都用在了产品开发上，因此他们可能有相当高的利润额。所以，将这些开发成本的一部分纳入销售成本和库存是非常明智的，这样利润就会相对较低。
在讨论风险的时候，我们提到了数据中的趋势。就像思考我们可能会做错什么是非常重要的一样，考虑关键指标改变的方向并且去理解它们也是很重要的。如果你在解释中谈到了规模经济，那么读者就会想看到利润额的上升，如果这个数据并没有表现出这样的趋势，你就必须做出解释。因此，请核实这些数据是否真的有意义，并且要使它们和你的解释及实际趋势保持一致。
不要提供那些毫无意义的趋势。例如，不少现有业务的商业计划书都会提供过往年份的稳定的销售额或利润额，然而，在预测中这些数据出现了突变，呈现出了戏剧性的上升趋势。请调整你的预测或确保你能够有说服力地解释清楚这种稳定状态下的突变。
如果你的销售额预测和这种情况相似，那么你的读者就会产生怀疑——请说服他们。
在一家企业收购另一家企业时，假如他们花费的资金为100份，但他们的资产负债表显示净资产为80份，这时候就出现了商誉（goodwill）。这里出现的20份的差异就被称为商誉。这意味着你白白付出了额外的20份资金。代理商在估值你购买的企业时是按照资产负债表上的数据来计算的，尽管你已经为未来可能的利润支付了额外的资金。
财务标准要求每年扣除一小部分商誉。如果这对你有所影响，那么你可能要就此咨询会计师。
根据在同一记账周期里收入和开支相匹配的原则，作为债务人，你可能要提前完成付款。因为，如果你的记账周期期末是6月，而你在5月收到了一份租金账单，这份账单实际关联的是7月、8月和9月的租金，那么这份账单就不会被计入你的损益账户，但是会作为预付款出现在资产负债表里——尽管你可能还没有支付这笔账单。如果你收到了这份账单，账单日期是5月的话，那么你必须将它作为应付账款（即负债）计入账户，但最终它还是以预付款（即资产）的形式出现的，这样它们就在你的资产负债表的两端形成了平衡。如果你确实提前支付了账单，那么它就不再会作为应付账款出现，但同时你公司的现金也有所减少，尽管这依然是以预付款的形式出现的。
有时，你会允许在资产负债表里为一份已经在路上但还未到达的账单预留位置。这反映的不仅是会计学里的配比原则，同时还有谨慎性原则。因此，如果已经有一年没有收到电费账单的话，你会怀疑电力公司出了什么差错。然而，也许有一天他们就会找到你，这样一来，你应将这笔预期中的账单视作成本，但在资产负债表里将其作为应付费用（应付账款）计入。
预计资产负债表是高度简化的一组账目，它反映了理论上的财务状况。“预计”一词告诉读者这些数据是一种示意，而非预测。因此，一个新企业可以制作一份期初预计资产负债表。该表中可能没有应收账款和应付账款，仅仅包括了与股东资金及借款相平衡的资产和现金。
同样，预计资产负债表可以是因收购另一家公司，增加新业务或是配股的结果而制作，它提供了整体资产和负债的简单相加之和，展示了合并后的资产负债表的情况。为了展示某一交易周期内两家企业合并而产生的理论上的交易结果，我们也可以制作一份预计利润表。
为什么要讨论风险问题呢？因为在提出该问题时你就掌握了话语权：你认识到自己的计划书可能像其他人的一样会出现风险，如果你假装自己的建议毫无风险，那么投资人或项目合作伙伴都不会对你给予重视；你有机会去解释那些读者可能会想到的问题，如果你先发制人，提出问题，就能够帮助强化你的观点。
这里有一些应对危机的方式。例如，你可以：
以连锁书店为例，可以预测的风险包括：
如你所见，这里一般只有四类风险：
这些风险中，商业计划书通常都会弄错前两点而不是后两点。尽管并非未知，但成本远远高出预测是不太常见的。只要你做了充足的功课，那么你不太可能将总成本预测得过于离谱。这种情况出现的原因是，为了产生重大的影响，你对其中一到两个重要的成本要素的预估出现了巨大的偏差。
例如，一个零售业务的账目如下所示，其中数据为销售额的百分比：
为了让总成本出现10%的偏差，实现盈亏平衡的状态，你需要将销售成本减少18%，要不就要将人员成本减少66.7%，才能达到同样的效果。
你应该着重讨论销售额或利润预测出错带来的风险。如果预测出错，会发生什么，影响如何？
请不要罗列一大堆可能出错的事情：根据实际业务的情况，一般重要的风险不会超过6个或8个——请解决它们。一般你应该谈谈自己将做什么去避免风险发生，然后再阐述事情发生后的解决方式。
以利润低为例，你可以提出有针对性的促销活动，重新考虑混合销售或提升价格（尽管这么做会以销售量的损失为代价）。在你的计划书中，请一定不要无视销量的下降而提高价格，因为这样会有损你的信誉。如果你能够在提升价格的同时又不损失销量，那么你为何还要这么做呢？
最后要提到的风险是重大运营问题，例如偷盗或火灾，未能获得规划许可，损失主要供货商或生产过程中出现重要故障等。你必须尽量涉及这些问题，并且表示你已事先准备好了保险和合同保障，并且有备选供货商，或是你能够处理生产中断的问题，尽管这需要花费一些成本。
做生意总会有风险。你的投资人或未来合作伙伴会理解你所承诺的投资回报是建立在承担了一定风险的基础之上的。因此，在你尽力解释了风险会有多小及你怎样应对它们之后，你就不会再对那些可能会出现的，你又不得不承认自己对其束手无策的风险表示担忧了。
应用DIM原则——“这重要吗”（DoesitMatter）原则。由于担心系统的适应能力，我提出了一个资本支取计划，用以在交易高峰期到来之前更换我们现有的计算机服务器。服务器出现故障的可能性不大，然而近期发生的一些小型故障表明问题的后果可能会很严重。因此，上述决策是战略性的，它解决了运营问题。然而，我却接到了一个针对该提议的意料之外的反馈：尽管有直接同意的原则，但为了处理项目的财务问题，董事会推迟了这一决策。正是因为这么做至关重要，董事会才推迟了这项已经着手进行的解决方案。这件事的原因在于，董事会看重的并非这个大问题，而是另外一个次要问题。然而，实际上财务并不是关键问题，我们的现金流可以支撑目前的开销。这件事的教训在于，你必须充分表达你的计划，让读者对他们必须采取的重要决策引起重视，同时弱化那些小问题。请想一想你的读者将对你的提议做出怎样的反馈，并将他们引向正确的方向。
那么人员问题呢？损失了某些人员之后，是否会带来灾难性的后果？
商业计划书通常都是用于出售业务的。你或许雇用了一名会计来为你做这项工作，他们基本能够撰写商业计划书或销售备忘录——在这里销售备忘录可以等同于商业计划书。然而，即便是其他人员在为你做这些事情，即便他们知道这些文档该如何做，你也有必要对他们进行指导并检查他们的成果，这样会十分有效。
这类文档一般都和本文中提到的商业计划书十分相似。在商业计划书文前的概述部分，一般都会以“投资建议书”作为开头，简要概括要求买家做的事情、具体业务及主要的卖点。接下来文档将会进入“简介”部分对业务进行重点描述。随后就是市场、管理、财务记录等板块的内容。
如果所有的步骤都是相似的，那么不同点在哪里呢？销售备忘录和商业计划书最主要的差异在于说话的口吻，以及如战略细节和“用人计划”等被省略的内容。
如果你不告诉买家你出售业务的理由，除非你陈述的内容非常有说服力，他们是会得出自己的结论的，而这些结论可能不是你所期望的。他们会认为这项业务正在衰落，而你正不顾一切地想抛售。
请注意上文的要点。买家会这样怀疑：如果机遇非常大的话，为什么你还要出售你的业务呢？因此，你的回应必须和以下几条类似：你认为现在是大赚一笔退休回家的大好时机，你相信买家能够获得比你更好的收益，你没有能够支撑业务发展的资源。
尽管强调买家面临的巨大机遇是非常重要的，但过分夸大这一点并不是个好主意。下文显示了一份销售备忘录提供了销售和利润的情况，见下图。其中销售额和利润在未来的突然提升难道看上去不奇怪吗？通常我会告诫大家避免进行这种令人难以置信的预测，但只有一个例外：在真的有理由相信业务能够快速上升的前提下，备忘录同时又提供了一个令人信服的案例支持了这一预测，此外你还要为自己在业务上升之前而不是之后就出售业务的意向提供一个有说服力的解释；只有做到了上述这些，你在销售备忘录里插入这样一份预测才是有用的。
我坚信买家会因这种无稽之谈而反感，他们会降低自己的出价，从而补偿他们所感知到的额外风险这些风险，源于卖家不顾一切想卖个好价钱的意愿，以及对被告知的内容的不信任。在上面的例子中，很明显，所引用的材料已经剔除了那些成本适中而利润也因此比较普通且实际上更加不起眼的数据。
如果你有一份预算预测，我认为这是值得放在计划书中的，但是同时要解释清楚其中的假设，剔除那些更荒谬的内容：一份读者无法信赖的预测是不值得放入计划书的。上文中提到的互联网公司承认他们损失了主要客户，但在预测中又推测他们在接下来的一年里能够赢得更多的业务从而取代这些客户。奇怪的是，销售额和利润在当年下降了29000美元，然而根据预测，在下一年这个数字将增长30000美元。好吧，也许这是可能的。不过他们没有就此提供详细的解释，而必要的解释会打破读者对这个预测是“无稽之谈”的断言，让他们重新认识到这种预测多少是有合理性的。当然，你应该高估自己的业务，但如果你要这么做，你就必须对此提供可信和详尽的解释。
本文提到的互联网销售公司的卖家的确考虑到了潜在的买家，并且列出了可能的买家分类，然而他们定义了“互联网业务新手”这样的人群，却没有对此做出详细的说明。例如，根据他们的定义，这类人并没有编程技巧，然而卖家并没有说明这些公司在哪里部署了编程人员。我认为这类买家其实是将该部分工作外包了出去，不过我也并不十分肯定。请明确定义你的买家，并且详细地描述他们！
如果你要出售自己的业务，那么你的销售文档的读者很有可能是你当前或未来的竞争对手，其中一些表现出明显兴趣的机构很可能是为了获取情报。你怎样才能避免向他们提供敏感信息呢？
我在前一章中提到过保密协议，不过很明显你还是要在业务售出之前保留好那些对竞争对手特别有用的信息。你的销售备忘录最初不会涵盖买家所需的全部信息，你可以在提供更多资料之前向一到两家感兴趣的买家询问出价意向。请记住，你最终是要和盘托出的，而你也能够保持足够长久的谨慎。
销售备忘录是出售业务和最大化售价的工具，因此不要隐藏那些对你真正重要的信息：这是因为我们很容易对信息保密过度。我们提到的这家互联网公司没有透露不同业务之间销售收入的比例信息。我实在不明白这种信息为什么会成为敏感信息，而为了获得这个机会，我真的很想了解它。事情的结果是，我们最终没去竞购。
人们在清点有价财产时会想到设备或办公场地，那么知识产权和商誉是否可以算作财产呢？
你在业务中是否使用了别人的知识产权？如果你这样做过，那么业务在转手给他人之后是否还能继续使用该产权呢？
商业计划书是重要的管理工具，它能够对包括商业、慈善、公共部门等在内的各类机构的管理起到辅助作用。它不仅对初创机构有用，同时对那些已经成立的机构也有所帮助。一份书面的计划书对企业、跨国公司或医院信托机构都很重要。
以下是运用商业计划书帮助机构运营的6种主要方式：
确立战略方向仅仅是撰写商业计划书的一个很小的理由。严谨的规则是商业计划的精髓，在我看来，这无可避免地会阻碍自由的思路——而自由却是战略思维的精髓——因此这种规则并不适合于对全新方向的探究。
然而，在对目标、资源、市场、优势和劣势、选择等进行了全盘考虑之后，有些个人和团队会形成全新的战略方向——他们可能会放弃被证明无法实现的原有意图。对于这些战略构想，随后可以在正式的规划过程之外继续完善。
商业计划书是业绩管理项目的开端。它保证每个人都朝着同一个方向工作，并且可以用于商业计划书所涉及的时段里的个人目标和工作计划的设定。它可以用于以下几个方面：
对商业计划书而言，提供清晰、可度量的目标是至关重要的。拟定目标的公认方法是所谓的SMART原则，即：
一家机构的首席执行官因为自己想成为市场引领者的宏大目标而成为团队的笑料。团队成员们明白，这种言论就是吹牛——因为想要成为市场引领者，他们还有很长的路要走。在SMART原则的指导下，这位首席执行官的预期可以这样改写：未来3年内将我们的市场份额从20%提升到30%。
为整体业务设定的目标会衍生出部门和业务的活动目标，这些目标能够支持整体计划的实现。
在很多情况下沟通在内部商业计划中都扮演了最重要的角色。
总的来说，所有这些效应都会对机构的效率和利润带来戏剧性的、积极的改变。
请记住，所有的有效沟通都会导致行为的改变。不能带来任何效果的沟通是没有意义的。一份有着清晰、可衡量的目标的商业计划书能够为机构提供沟通议程。首先你们可以就目标的拟定进行沟通，接着针对这些拟定的目标保持持续的沟通。随着沟通不断深入，你们最终就能庆贺成功，并且就值得改进的地方和方式进行进一步的沟通。
请不要将这些规划制作成书面文档并进行传播，这是因为它们很可能会被不忠诚的员工泄露给竞争对手：这并不是现实恐惧症。你本人是可以隐藏敏感信息的，但是你如何才能在不明说的情况下让员工也这么做呢？通常，尤其是在其中有大量内容的时候，商业计划书是不会以完整的形式进行传播的。而计划书是用于为员工或部门设定目标的，因此，如果要向他们解释正在发生的事情和你想要他们做的事情的话，只要制作一份概述就可以了。
一旦就计划书进行了沟通，计划书就能成为强大的激励因素。它能够让员工更有参与感，更加自信，并且因此更有可能承担个人职责和个人（而非企业的）风险。更重要的是，员工现在知道为了实现计划目标他们必须做什么了——而且他们还可能在计划书内容的基础上提出自己的创意来。
请避免将计划和预算周期联系在一起，因为预算必然是在一开始就做好的。因此，在计划书的这部分内容里不会有什么新点子出现，在这里预算只不过是数学题而已。
计划书是通过从预算里提取数据并将它们拓展至2~3年而得出结论的：如每年额外销售额会增加5%，员工成本将增加4%，实现2%的能源节约等。最后，计划书中会附上预算的注释。而上述因计划过程本身而带来的好处就不存在了。这里没有任何新的观点，没有期望，最终产出的文件并不适合传播。
传统的商业计划书大多想实现本章开头的那些功能，尽管大多数机构并不是这样使用商业计划书的。例如，不少机构不会在内部传播他们的商业计划，这样就无法实现商业计划书作为传播工具的功能。
传统的商业计划书提供了强大的战略意图分析功能，它能够系统地规划和整理这些内容，继而将它们转化成实际行动方案和预算。这种规划一般都会大量应用财务模型，这样一来，战略意图和许多“如果这样将会怎样”的问题就能够得到评估，同时财务预测和现金流也能被分析和规划出来了。
这种传统的模型有以下几个缺陷。
这并不是说一份传统的、绘声绘色的计划书模型是毫无价值且不重要的。它当然可以是重要且有价值的——但是，除非你希望向金融机构寻求更多资金，这看上去非常符合亨利·明茨伯格在《战略规划的兴衰》一书中所描述的“机械组织——一种典型的官僚机构”。
一份真正有用的商业计划书应该聚焦于：
一些公司曾将使命和公司价值形成文字。那些做得最好的公司的此类文字概括了公司期望发展的愿景，他们打算做的事情，实现目标的方式和公司的与众不同之处；而那些做得最差的公司写出的都是些无聊的废话。
尽管没有看到过或详细阅读过使命宣言，但是客户经常能够发现：引导他们使用产品和服务的愿景是与供应商的竞争者有所不同的，构成一个企业愿景的“信息”并非是分析性的、统计性的和数字化的，亦非“硬数据”。在有些时候，硬数据（即数字、统计、数字化的市场研究等）是非常有用的，可能的情况下应收集和使用这些数据，不过这就和软数据一样，会在诠释上留下很多误差。而公司的愿景主要是以软数据为基础并以此构建起来的。软数据包括观点、看法、公司工作人员的观点，以及客户和供应商的意见。可以说软数据比硬数据更加可靠，而商业计划书自然要尽可能地提供软数据。不少研究表明，最佳的战略管理决策都是在直觉之下而不是通过分析完成的，尽管在这里分析也很重要。
清晰的公司愿景、使命和价值观是和员工进行沟通的好工具。
这份章程陈列于公司的店铺中，它主要是面向客户传播的，所以，这里除了简单的服务理念之外没有提到公司的整体愿景，也没有员工和公司之间的协议，或是员工如何才能被赋予传递优质服务理念的能力等内容。
哪些类型的理念构成了有效的使命宣言或公司愿景？
然而，除了运用以下三个特征去判断之外，我们很难去定义哪些是真正有效的目标：
请记住，规划是关于行动和改变行为的，因此，请留心规划进程中各阶段的顺序和相互影响：
这些方法都是关于让公司内部人员一起参与生产新创意的，但是，如何才能激发个人独立思考呢？对于小型机构来说，可能只有一个人来负责开创战略和计划。对于这些人来说，激发他们的诱因可以是：
那么，就算做到了这些，你如何形成想法呢？就如我之前所说的那样：高度结构化的规划不会激发创意，相反会阻碍它们的产生。不过，把你的问题列出来可能会有助于想法的创建和思考。
思考和讨论这些一般性的问题会激发灵感，这些灵感能够为更加传统的规划过程提供素材。
规划工作的最终成果应是一份设定了业务或活动目标的书面文档，并列出了为实现这些目标应该完成的事情。理想情况下，计划书还要明确哪些人在何时要完成哪些事。因此，完成计划书的过程可能会划分为两个或多个部分；在设定了总体目标和战略之后，可能还需要通过第二个阶段来定义细节，明确具体的行动。如果总体目标是在机构的高层中设定的，那么更合适的做法是邀请一些层级较低的员工一同参与。这些员工可以参与到自己工作范围内的目标设定工作中去，这样便能够制作出一份完整的计划书来。
该项检查同样应带来行动。这项检查的结果很少是非黑即白的，也不是所有的事情都按既定目标完成，没有什么需要做的了。然而，更有可能的情况是一些具体的行动并没有被执行，或没有成功。自然还会有一些任务超预期完成，而有些则还要做些什么。检查的结果应该是这样的：
然而，还存在一些原本就很难测量的关键目标。请看下面的这个例子，这是从Psion软件公共有限公司的商业计划书中摘录的。［这里请注意IIP（InvestmentinPeople，意为人力投资者）是一项由英国政府支持的人力资源标准。］
请将商业计划书视作一次旅行的路线图。从你所在位置开始，期望到达另一处，在途中有许多困难：地形和天气代表了你所在的市场，这里可能山峦连绵，可能有沼泽和河流，而其中的竞争就是那些想要吃掉你的猛兽。为了将问题复杂化，它们可能会四处移动，变换形貌，就好像那些真正的竞争者一样。环境条件的改变就好比暴风雨、地震和洪水。在你的旅途中会有能够成为你的盟友的朋友，他们会帮助你应对这些问题，也会帮助你穿越沟壑，或者为你提供渡河的船只。
在旅途开始的地方，你的技术和能力已经通过你的健康水平、灵活程度、力量及所携带的东西表现出来了。因此你能够躲避一些怪兽，用你携带的武器打败其他人，或是用绳索翻越悬崖。
沿用这个比喻，我们可以回应那些声称他们太忙而无法参与耗时的规划工作的人了。我们所有人都很忙，我们都有太多的事情要做。但是请想象那些在泥潭中挣扎的、身负重荷（工作任务）的人吧。由于负担太重，他们的腰弯得几乎直不起来，但是他们还是在泥潭中沿着自己的道路蹒跚前行。当然，如果他们努力向上看的话，他们可能就要停顿一小会儿，而要直起腰来还是挺费劲的。然而如果他们这样做了，他们会看见缓慢移动的牛群——这些牛群可能会将他们踏扁；又或者他们看到了台阶，就在几步远的地方，而这可以让他们的行程变得轻松一点儿。利用规划，就好比在旅途中利用路线图一样，是找到正确道路的关键。
商业计划书的旅行和真实的旅途之间有以下三个主要的区别：
现在似乎我们已经明确了你可以从何处开始，以及你拥有哪些技能，但是这些内容并不如它们看上去的那么明显。很少有商业计划书会真正地探究这些内容。
下面是一份在20世纪90年代早期为一家零售连锁企业所做的关于优势和劣势的分析案例。它有一些缺点，但不算太坏。
这份评估十分诚恳，并且提到了大多数的劣势。但是，它的问题在于并没有将这一点坚持下去——在计划书中只提到了上述的部分要点而不是全部。分析优势、劣势、机遇和威胁的意义在于，只有完成了这一步，接下来才能以此为依据讨论可以做些什么。
在列出了劣势之后，请不要省略针对它们的解决方案，即便有的问题非常小，你也要指出对此无须做什么。而在描述优势的时候，请考虑如何更有效地利用它们。SWOT分析并非学科作业——你这么做是为了分析计划书成功的可能性和激发新的灵感。SWOT分析应该带来行动。
在撰写内部商业计划书的时候，请在开头谈谈你所在的市场，以及你们自身的优势和劣势。如何才能就你们的情况完成一份诚实的评估呢？请尽量使用可量化的表达方式，例如，如果你在计划书中说你的主要竞争对手占据了60%的市场份额，而你却声称自己是市场领导者，这就难以自圆其说。你可以声称你在特定的利基市场里是潜在的领导者，如果你对这个利基市场做了定义，并且提供了一些支持你的观点作为依据的话，你就既可以避免迷惑自己，同时也能对战略规划的要素做出定义。
这里有一个有用的技巧，你可以在一张表格里列出自己和竞争对手及潜在竞争对手的对比。例如：
当然，你最好知道这里采用了哪些合适的衡量标准。哪些标准是真正重要的？请选用最重要的标准而忽略其他。一旦你画出了上面那样的表格，再去描述你目前所处的情况就会变得简单很多。
假如你不够诚实，那么你的计划书将毫无用途可言，因为你可能为自己设定了无法实现的目标，或者是你的路线图的起点也有问题。在不远处你会发现一个被你认为弱小和无能的“怪兽”，最后它却把你打败了。
计划书和上述路线图的两个主要差异是：
只有两种办法能够解决这些问题：
对小型机构来说，研究是相对昂贵的，而持续查阅行业刊物、思考新闻的意义等一些简单的方式就已经足够了。此外，找到竞争对手的目录，与你的客户讨论他们的需求和想法也不失为一种相对低廉的方式，这种方式甚至可能会提供比昂贵的研究任务更好的信息。规模更小的机构应该比大型竞争对手更加灵活，能够更快地做出反应——不过也不要太自大，认为这一切都是理所当然的：实际上也存在一些大型且灵活的机构。
如果计划书的目的是引导管理行动（甚或是为了筹款），那么计划书需要包含以下这些内容。
对我们中的大多数人而言，我们的员工为我们提供了能够保证成功的技能和积极的努力，也就是说，商业计划书必须考虑哪些技能是为了实现计划书中提到的商业目标所必需的。为了获得这些技能，你们需要制订人力资源计划，包括如何招聘、发展和维护现有员工。请不要忽略其中的员工发展，它包含了很多重要的内容。员工加入你们并且留在公司里并不仅仅因为一份工资，他们更看重的是经验——包括培训——对他们职业生涯的推进作用。员工发展计划可以通过多种形式开展，它并不意味着必须在培训课程上花钱，尽管这也是一种可选的方式。
以零碎而杂乱的方式解决人力资源问题通常都是昂贵而效率低下的。例如，和其他领域一样，在管理领域有很多时髦的观点，如员工意见调查（employeeopinionsurvey）可能就是当下的潮流。人力资源总监或经理会提出：这是一件机构要完成的、完美且有前瞻性的事情。而我的观点是，这仅仅是一种工具，而不是目标本身。请稍稍退后一步，形成一份完整的人力资源战略规划，从而能够整体性地支持企业的战略规划。员工意见调查可以是其中的一个部分，但它无法带来行动。因为它们看上去只是一个好主意而已：请务必着眼于行动，因为它们才是更宏大的计划的一部分，能够推动企业目标的实现。
员工意见调查表明，个人发展机遇在人们挑选雇主并选择长期为之服务时是非常重要的一个因素，在这方面进行投入是能收到很好的回报的。很明确的是，有些员工会在提供意见反馈之前就不可避免地离开了机构，尽管如此，总的来说员工调查的好处还是可以被证实的。对人员保留工作而言，为员工提供职业发展道路，奖励那些提升了自我价值的员工等都是相当重要的。
一份商业计划书不需要对具体每个人的分析，但其中必须明确列出普遍性的需求、目标及为了实现这些而构建的系统，同时给出这么做的成本预算，阐述其优势所在。如果内部发展培训能够节省下一大笔招聘成本的话，那何乐而不为呢？
以下的这些对于内部商业计划来说可能非常有帮助。
然而，有很多人认为商业计划书是一份很有用的参考文件，他们认为不断地更新计划书是很有用的。当然，我们应该鼓励这一点，但不会强求，因为每个人的风格是不一样的。
要让计划书具有灵活性，我们应着重考虑目标的设置，以及列出实现总体目标的策略概要。如果策略越具体，那么这些细节过时的速度就更快，否则，目标过时的速度就很慢。
虽然这些对商业计划都有帮助，但现实和你计划好的并不一样，因为现实中没有任何事情会按我们计划好的那样去发生。
我们已经学到了两条重要的内容，它们同时适用于最有经验的管理者：
计划书的作者们认为，计划书必须适用于那些最终被证明是不现实的目标，适合市场上全新和未知的产品，或适用于新的竞争者。计划书要想发挥作用，必须经过检验。这些检验不必非常频繁，以致参与其中的人员改变了工作方向，但检验的频率必须足够高，这样才能确保计划的适时性。最合适的频率视情况而定；新业务、快速变化的市场或大型公司的检验频率更高——在大型公司，非正式的讨论和修订可能更难实现，因为参与这个过程的人员会比小型公司多很多。
有些公司和其他机构每年进行一次规划，并将其作为预算的一部分。将这两者混淆并非一个好主意。预算着眼于短期，目的是为了设定财务目标，做出财务预测，从而对机构进行管控，这基本上是一个由数字驱动的过程；内部业务计划则是关于检验目标和修订战略的，这些内容通常是关于思路的，尽管在这里数字也很重要，但它们要依从思路并为描绘计划的蓝图和结果而努力。
计划书的检验可以按以下步骤进行。
和最初的计划书一样，在计划的检验中，依然很重要的一点就是那些必须执行计划的人也要参与其中，他们为了目标而奋斗，对于要求他们做的事情表现得十分投入。
就算环境发生改变，除非必要，请不要频繁改变你们最终的目标。在开创了我们自己的零售业务之后，我们才发现此前被我们视作不重要的且几乎被我们忽视的一个竞争对手，在三年内以每年50%的速度实现了增长，成为市场中的一股强大力量，他们完成了上市工作，为未来的发展筹集了更多资金。我们不得不重新思考，他们的增长是否挤压了我们的机会空间。幸运的是，我们认为他们遵循了相似的战略规划，从而证明了我们的增长模型的可行性。此外，他们也证明了我们正在寻找的选址类型是可行的，而目前还有很多可供我们选择的地址。
因此，就算有坏消息，有时候也不必改变思路。
阻止任何机构实现成功的主要因素之一是内部的对抗和冲突，这通常会在资源有限且各部门为之竞争的情况下发生。
因此，这种不良倾向经常出现在医院、研究机构和大学里也就不足为奇了。这种情况还会在那些沿袭了封建文化的机构里发生，每个部门的“领主”（baron）都会为了权利和影响及未来的晋升而斗争。在20世纪80年代，大多数商业银行都受到了这种文化冲突的影响，从而分散了它们放在实际业务上的精力。我们可以认为，这种超过其他一切问题的文化问题导致某些特定机构相对缺少了成功和盈利的可能。
组织文化应该是这样的：整个机构的目标（而非那些部门的目标）是至高无上的，这也是打造机构“愿景”，激励和联合全体员工的好处之一。对这项工作的支持必须来自高层。这项举措对改变文化来说是必需的，但并不充分。如果没有领导的支持，你们是不会有所成就的，然而，即使是优秀的领导，有时也会在改变机构文化上遇到重重困难——在那些大型机构里尤甚。
但是，我们必须对它如何影响了业务规划进行深入的思考。主要的问题有：
这种破坏并不是个简单的问题；总会有一个或多个人想将计划书引导到他们的目的上去。而这在两种情况下是有可能发生的。
对此唯一的解决办法是借助强力将这些妨碍规划的人请出团队，并责成关键人物配合，在必要时可以对他们进行处罚。
保证实现领导人的需求可能是所有妨碍成功规划的因素中最具有毁灭性的。前文里提到的其他政策性问题都可以通过强势的领导来克服，然而如果一个组织的领导本身就自欺欺人，那就没任何希望可言了。
我曾经参与过一家大型上市公司的规划周期，当时他们刚经历过了一场冲击。在一场激烈的竞价中他们接管了另一家公司，然而这让很多人失去了工作，或是失去了原本的职位，而留下来的许多人也感到自己受到了伤害。
规划过程中几乎所有的事情都有问题。一开始，规划被作为预算的延续：它几乎没有涉及新创意和沟通的问题——这只不过是为了拓展接下来三年的预算预测而做出的巨大努力。然而，最离奇的是，对于部门的计划，他们没有任何的疑问或质疑——而这些计划完成的质量相当差。公司的主席解释道，向主管提问这种事情实在是太敏感了——尤其是当着那些最近被接管的员工的面——我被邀请为公司主席就每份计划撰写一些简短的意见，便于他以此作为简报与每个部门的主管进行沟通。尽管我这么做了，但我并不确定这些材料最终是否派上了用场。
商业计划书也常被用于招投标、筹资或选址。计划书的接收人可以是政府部门、地产所有人或大型组织的采购部门等。这些计划书的形式和其他计划书几乎没有差别，因为在这里你依然需要讲述自己组织背景的故事，说说组织能做什么，又如何实现对读者的回报；然而，这里还有一些重要的区别。
你们可能会得到一份限定格式的应标文件。这能够帮助收件人花费最小的精力比较出不同计划书的优劣。即便它们没有规定固定格式，它们的招标书也会提到其想了解的特定问题：请仔细阅读他们的文档，确保你们最后回答了这些问题。
福特（Fort）是一个大城市里的一家大型艺术综合机构。它运营着一家剧院、一个音乐厅、一间画廊及同一个地址上的一家电影院。它正在为礼品商店寻找新的运营商。很自然他们希望赚的钱越多越好，不过它的既定目标完全没有涉及金钱。这些目标是：
此外，与寻求应标的机构的员工形成融洽的关系通常也是很重要的，因为这么做能够帮助你们：
和上文所说的一样，这里要实现一些非财务性的目标。我们可以在计划书文档的开端简明地提出这些问题。
福特的招标文档包含了以下描述：
对商业计划书的作者来说，他们的困难在于要在流畅地讲述故事的同时清晰地完善上述要点。解决该问题的技巧是，以你所理解的描写故事的方式去撰写计划书，最后对照简报中的要点或是你在任何沟通中获得的关键点进行检查。请仔细考虑自己是否可以补充招标书中未尽的要点，这样你就能将自己的反馈文档做得与众不同。
尽管你可能不会立即将上述内容和商业计划书联系起来，然而其中几乎所有的观点都来自该组织的商业计划书——只有数据被省略了。