王建业，90后，硕士学历，2018年进矿，2021年被提拔为高级业务主管，前后用时仅3年。王建业高兴地说，是三项制度改革打通了人才成长通道，让和他一样的职工得到了快速成长，这要在以前，想都不敢想。
2021年以来，陕北矿业柠条塔公司积极响应新时代国资国企改革号召，全力聚焦三项制度改革难点，从选题、破题、答题、立新四个维度寻找最佳答案，为陕煤集团深入推进三项制度改革，进一步激发人才活力，提供新样板。
选题——聚焦改革难点体现“大担当”
柠条塔公司原有机关部门10个、中心4个、基层工区12个。其中，机关设有部长、副部长、科长、副科长四个行政职务，以及主任科员、副主任科员、主任工程师、副主任工程师、技术员5个专业技术等级。
长期实践表明，以上机构设置存在四方面短板，一是机关、中心与基层单位之间干部纵向交叉、横向交流通道不畅，不利于复合型人才培养；二是体制机制和人员编制不符合陕北矿业公司规定的“十部门五中心大工区”要求，存在机构设置不规范，管理层级过多等问题；三是管理干部职级设置过多，年轻干部成长缓慢，优秀人才未得到充分挖掘；四是基层一线单位整体人数较多；五是各基层单位之间存在业务划分不明确，资源整合不到位，不符合最新定员编制要求。
破题——机构调整实现“大规范”
依据陕煤集团《煤炭板块“十四五”人力资源优化实施意见》、陕北矿业公司《深化三项制度改革实施方案》《关于进一步深化三项制度改革工作的通知》《2021年“三项制度”改革工作专班方案》《编制定员管理办法（暂行）》等，柠条塔公司全面实行人事制度改革，调整后的组织机构变成10个部门、5个中心、11个工区。机关部门设部长、副部长、高级业务主管、一级业务主管、二级业务主管、业务主办6个职级。中心设经理、党支部书记，副经理、高级业务主管、一级业务主管、二级业务主管、业务主办6个职级。
机关部门管理人员总数为90人，中心管理层班子成员28人，区队管理干部及专业技术人员106人。用工总量符合规定的“管理人员比例控制在用工总量的10%以内，专业技术人员占比根据实际情况控制在10%-15%以内。”同时，所有管理人员均实行职务任期制管理，任期为三年。
此外，设置了离岗管理人员党支部，负责开展离岗党员党内政治生活及日常管理。
答题——职能划分突出“大调整”
根据机构调整重新划分了各部门业务职能，将原有党群工作部的党委办公室职能调整至综合管理办公部；原生产管理部的机电管理、信息化职能调整至机电物资中心；原生产运营中心信息化现场管理职能调整至机电物资中心；原洗选工区所有业务划至洗选煤运营中心。
同时，将原有生产运营中心更名为生产调度指挥中心，负责生产运营、应急管理和调度协调工作。将原有生产运营中心党总支调整为生产调度指挥中心党支部。撤销了原部门、中心所有科室编制。
此外，率先在陕北片区实行大工区改制，将原综采工区的部分业务交由生产准备工区、皮带运输工区负责。综采工区核定人员65人。此外，撤销各工区办事员岗位，减少岗位6个。
大调整带来的无疑是高效率、高效益。通过重新划分业务和职能，在减少岗位人员总数的同时，也提高了业务人员的专业水平，提高了工作效率。
立新——人才使用体现“大交流”
通过在部门与部门之间、机关与基层之间、部门与工区之间、中心与中心之间实现人才大交流，充分调动和激发人才潜能。
原党群工作部副部长薛波，2009年进入原党群工作部工作，负责过团委、新闻宣传和党建工作等，表现突出，被提拔为生活后勤中心经理。
工会副主任科员杨帆，2012年进入工会工作，在全员双创、民主管理、班组建设等方面表现优秀，被提拔为综合管理部副部长。
人才大交流带来思想大碰撞、文化大融合、作风大整合。机关干部作风严谨，政治站位高；中心干部承上启下，执行力强；基层干部作风务实，工作追求实效化。数十名干部被交流，为彼此间传递好经验、好做法、好作风，架起了桥梁，必将为推动公司综合管理水平提升起到促进作用。
值得一提的是，柠条塔公司当前正在推行“三型”机关创建，也为人才成长和培养指明了方向，提供了抓手。
风劲潮涌，自当扬帆破浪；任重道远，更需快马加鞭。站在新的历史起点上，陕北矿业柠条塔公司正以时不我待的责任感和使命感，积极探索企业改革发展的新思路、新举措，于变局中育新局，为建设世界一流能源企业贡献智慧和力量。（耿玉云任治雄）