经过几个月的准备，终于在2019年12月7日完成了PMP的考试，并于过年前（过了个好年）查到了成绩，喜获5A,意料之中，总结这次考试的具体情况：涉及题型虽然都没有超出大纲的范围，但是原题出现的概率似乎不高，还有一些原来未曾见过的题目，例如矩阵型组织或弱矩阵型组织等，以及造一个能够能飞三米的纸飞机，存在5%的废品，该如何处理，这样的题目让人有点摸不着头脑，还有一些原题，虽然是模拟题上的题目，但是。。我居然到了考试的时候居然忘记答案了，这有点过于尴尬。
随后又参加了另外一个几十万的小项目，并在其中担任项目经理和技术负责人，由于有了一位资深工程师、一位资深从业者（虽然对编程技术不够了解，但是沟通能力很强）所以这个项目也能如鱼得水。
再后来同时带了两个项目，一个是XXX规划局的XX信息平台，一个是地下管线系统，同时带两个项目的压力确实很大，而且公司的技术水平其实并不好，这两个都是研发型项目，作为一个开发出生的我，难免很难同时兼顾两个项目，加上地下管线系统其实是有老鸟参与研发设计，而我基本上只用跟需求，而空间信息平台则是我带一些没有工作经验的新手，所以我对于管线系统也就没太放在心上，精力也就全部放在空间信息平台上，所以当项目结项时，虽然两个项目都完成了，但是差别却特别大，空间信息平台广受赞誉，为后来接下数百万的合同奠定了基础，而地下管线系统（其实合同额更高）中的老程序员们却由于被过度放权，反而疏于管理，虽然软件做出来了，但是却没能派上用场，到后来被尘封，只能成为一个经费项目。
再后来，公司内部组织结构发生了变更，我也进入了一个的高光时期，被选为部门的项目主管，同时兼顾多个项目，负责管理了超过20位项目团队成员，管了3个项目经理。当时的我一度以为是自己的优秀打动了领导，其实是因为公司确实是没人了，才让我临时暂代，然而我还以此为骄傲，最终什么事情都没搞好。
确实如此，一个成功的项目，首先要管好客户的预期，其次得做好资源的调配。真正好的项目经理，一定是那些看起来很闲的项目经理，因为他们把什么事情都能很好的规划，只是做好任务分配、任务审查、和任务总结以及汇报就够了，而像过去的我那样的渣项目经理，不仅事无巨细、连代码要管，衣食住行要管，还让大家累死累活下来也根本没赚到多少钱。
在IT领域，不仅软件开发有德雷福斯的能力成熟度模型，连项目经理也同样具备，同样必须经过一万小时，经过从新手到高级新手，到胜任者，精通者，到专家的蜕变，而这个过程，要么必须吃了很多亏（意味着要花费公司大量的人力物力财力来培养），要么就是能够真正自发成为专业的项目管理者。
事实上专业的项目管理者比开发者或许更困难，在我从业的这十年中，也遇到了个别优秀的项目经理，他们善于运用领导力的强大魄力，在项目各方间游刃有余，而更多的项目经理，都像我一样，运用程序员的沟通技巧，与各方沟通，往往会吃尽苦头。
技术出生的管理者，往往都具备类似的毛病：例如过度在意过程和实现；忽略沟通的力量；渴望全局掌控；缺乏领导艺术；缺乏政治敏感度；藐视人情世故等。好吧，在后来的项目过程中，我已经逐步掌握了沟通、政治敏感度和人情世故这样的法宝，并通过这种手段获得过各方的认同，但是还是或多或少在乎细节、在乎流程的完备性，反而忽略了对于客户预期的把控，最终依然造出了几个不太成果的项目。
一个人的成长，大概就是得经历从失败的挫折、吸取教训、逐渐成长的过程，无论是哪个岗位都大体类似。优秀的项目管理能力一定是开发者的必备基础技能，唯有灵活的掌握项目管理技能的多个方面，才能让软件项目能够高效、快速的契合各方的需求，实现组织从一种状态到另外一种状态。
不过考PMP有很多种方式，而且PMP本身也不是一种特别困难的资格证，在我的身边已经有许多人考了PMP，并获得了证书，甚至有许多人拿到了5A证书，例如我参加的培训班，5A率已经超过70%了。
而在国内，每种证书最常见的质疑是，考这个有用么？我倒是觉得，有没有用先不管，至少学到知识的过程就一定值得花这点钱。知识的价值，也并非那些可以用直接卖多少钱来衡量，他其实是一点一滴深入你的骨肉，并最终构成你的灵魂，并且在需要体现价值的时候，一点一点的凸显出来。
除此之外，我也感觉虽然考试范围就是在PMBOOK这本书，而且只考前538页，但是书本上有太多内容了，每一个点都能够写出许多许多的故事出来，甚至而言，把五大过程，四十九过程组中，任意抽出一个过程组出来专精，都可以成为一个称职的专家，所以纯粹看书其实并不能提高自己对于项目管理技能的领悟力，而那些能够给我们提供培训的老师，他们往往首先是真正优秀的项目经理。其次不仅对项目管理这一本砖头书要烂熟于心，也需要能够用自己的语言把枯燥无味、干涩的知识讲出花来，这更需要本事。
再加上项目管理这种管理体系，其实更是一种团队技能，靠自己看书，往往找不到重点，而借助于培训机构，反而能够跟其他具有相同爱好的人一起学习，也算是一段不错的过程。
选择现代卓越面授班对我来说确实是个非常明智的决定，因为面授班确实是这样的好地方，大家一起讨论项目管理方面的问题，着实是一种不错的体验。
除此之外，在项目中，虽然用到了瀑布模型这种预测性生命周期来管理项目，但是又接触到许多敏捷的项目管理方法，所以技能点反而不纯粹了，总结就是，什么都懂一点，却什么都只懂一点，所以专业级项目经理是如何做项目的？这确实是一个值得仔细讨论的问题。而这也是参加培训最大的收获。
总结一下可以为我未来做项目提供指导的一些点：
1、需求的重要-紧急矩阵：评估需求时，先把重要紧急矩阵画好，然后再来指导工作。以前难道不知道么，确实没这么系统的学习这套理论吧。
3、能力-欲望矩阵：有能力有欲望、有能力没欲望、没能力有欲望、没能力没欲望，你在哪个象限？值得深思。
4、成本管理：老板的钱来之不易，成本管理得做好。
6、三大管理学原理：彼得原理、帕金森定律和墨菲定律，大概可以好好讲一天。
7、如何做好团队激励和团队建设：哪些是保健因素，哪些是激励因素，如何打造一支优秀的团队？知易行难啊。
9、风险责任矩阵RBS:提前做好风险评估和责任人分配，让风险防范于未然很有必要。
11、会议管理：罗伯特议事规则。开会太长确实需要规则。
12、关键链法：盲目的设定项目工作包或活动其实没什么意义，倒不如先做好关键链，然后再逐步的实现里程碑，只要关键链做好了，往往也离项目做完不远了。毕竟一个项目是花有限的资源做有限的事，而不是无穷尽的盲目的投入。
13、挣值分析技术：虽然挣值分析技术是一种数学评估方法，看起来有点不太精准，但是将这种技术高效的运用到项目中，也许会给项目管理带来不少便利。
14、责任分解矩阵：做好工作分解和责任分解固然重要，更要给责任人指派明确的责任，而不是口头上的任命，做到有根有据，有考核指标和评价依据非常重要。
15、塔克曼团队发展阶段理论：一个团队的成长早期，往往是相互独立、甚至互相提防的，只有互相磨合，经历开诚布公，才能打造成熟稳定的团队。
16、TEAM团队理论：TodayEveryoneAchiveMore。没有完美的个人，只有完美的团队。团队并非一个人、而是大家彼此拿出自己最擅长的方面，共同打造一个完美的群体。
17、冲突管理：团队中适度的沟通反而能够促进团队关系的更加融洽。而没有冲突的团队往往是一滩死水，有了冲突，各方才能更好的理解对方的思维模式和思考方式，进而促进团队的进一步完善。
当然，实际上还有更多内容，只是以上几点特别熟悉，整个PMP的考试过程确实给我带来了不少启发，我也希望以后能够逐步的把pmp中学到的一些知识应用到项目和团队管理中，并渴望能够带来效率上的提升。
好吧，说那么多，我尽力了，是真的尽力了么，我完全还可以更努力啊。
当然，深受帕金森定律的影响，能够提前学的东西，到最后一天才学，不过庆幸自己的努力没有白费，相信一份付出，总有一份回报。