中医医院；继续教育；管理；SWOT分析（态势分析）
身处信息化时代，知识的增长速度惊人，知识的更新周期更是大大的缩短，继续教育的必要性和重要性毋庸置疑。结合中医院各类人员工作岗位实际需求，开展和工作岗位相匹配的知识理论、技术方法培训，是提升员工核心竞争力的重要举措，是促进医院医教研、行政后和谐发展的必然要求。本文应用SWOT分析法从管理学层面正确、客观地对泸州医学院附属中医医院继续教育管理现状进行分析，从而提出中医医院继续教育管理的综合性措施。
一、SWOT的基本原理
二、中医医院的继续教育管理现状
1、内部优势（Strength）
（1）医院领导高度重视。2009年2月，医院组织牵头成立了继续教育中心，设专职人员3名，制定了一系列继续教育管理制度，增强了继续教育的约束力与执行力。
（2）医院有丰富的专家资源。泸州医学院附属中医医院现有高级职称专家100余人，博士及硕士研究生导师近50人。并拥有5名泸州市首届名中医、12名四川省名中医等一大批国内知名专家、学者和优秀的中青年医务工作者。医院丰富的专家资源为医院和面向地区的继续教育工作提供了良好的师资保障。
（3）覆盖面广。泸州医学院附属中医医院继续教育管理主要针对临床医护人员和行政后勤人员，继续教育覆盖面100%。
（4）专科特色和品牌效应。医院耳鼻喉科是国家级“十一五”重点专科，心脑病科、肝病科、肾病科和重症医学科是国家级“十二五”重点建设和培育专科，还有皮肤、肺病等9个省级重点建设专科和一批院级重点专科。医院在省内具有较大的学术影响力。目前耳鼻喉科、疼痛科、皮肤科等已多次主办或承办了国家级、省级、市级学术会议或培训班。
（5）医院继续教育培训内容丰富。医疗类占43.5%，医药类占11.3%，辅检技术类占1.6%，护理类占35.5%，其他类占8.1%（其他类包括医患沟通、文化建设、礼仪培训、公文写作等）。
2、内部劣势（Weakness）
（1）继续教育的观念有待进一步加强。近年来，虽然医院不断加强继续教育学分管理工作，但仍有部分医务人员对继续教育的意义认识不足，认为继续医学教育就是拿学分，而不是以获得新知识和新技术、提高自身专业素质为目的。所以不免出现“混学分”、“代学习拿学分”等不良现象。
（2）受教育职工划分欠细致。2011年，本院医护人员接受继续教育的形式依次为院内讲座（占80.28%）、院外培训（占17.49%）、脱产进修（占1%）和学历教育（占0.5%）。在院内讲座中，经现场走访认为，不同学历的员工未分开培训，划分仍欠细致。
3、机会（Opportunity）
（2）中医药院校本科毕业生就业率逐年升高，加之医院规模扩大，医院引进人才的学历层次逐年增高，这为中医院继续教育管理成效奠定了良好的基础。
（3）信息化的发展。随着现代信息技术的发展，为远程继续教育的实现提供了可能。
4、挑战（Threat）
（2）参加培训的人员逐年增多，医院培训场地有待进一步扩大。
三、中医医院继续教育管理的SWOT分析策略
根据上述SWOT四元素的分析结果，可导出系统SWOT分析策略：
按照《国家中医药管理局关于加强中医药继续教育基地建设的通知》文件中的目标要求，在我国大力发展中医药继续教育的政策背景下，大力开展各项继续教育工作，积极申报各级继教项目，提升中医院继续教育影响力，打造中医药继续教育基地。
邀请省级、国家级知名专家不定期到医院讲课，提供技术指导和扶持，共享优秀的教学资源，成熟的中医药科学实践和最新进展，不定期派送医护临床和管理骨干进修培训。
3、ST战略――发挥内部优势，克服外部劣势
医院应该把这项工作看成是提高医院学术地位、创立医院品牌的好机会，充分挖掘、发挥医院中医药临床和科研的特色优势，调动重点学科和重点专科积极性，组合起人才优化的教学团队。在继教培训内容上突出中医、中西医结合主题，把本专业国内外前沿的先进理念作为教学授课内容，形成文字教材、讲义，并按统一设计的范本规范操作。
4、WT战略――克服内在劣势，回避外部威胁
追求教育公平是现代教育的重要理念。班级作为学校教育教学的基本单位，班级管理者能否进行公平管理，直接影响着学生的身心发展。埃里克森认为，如果这一阶段能做好，人们就会获得自我同一性，这对发展健康的人格是非常重要的。同时，从这一时期起，也是个体开始完全主动地掌握自己的时期。然而，在我国中小学班级管理中存在着各种不公平的现象。
一、中小学班级管理中的不公平现状
1．重视班级的社会化功能．忽视班级的个性化功能
2．重视正式群体、忽视非正式群体
正式群体通常包括：班学生群体、班共青团和少先队等，负责组织开展全班性的活动。正式群体的目的任务明确，成员稳定，有一定的组织纪律与工作计划，经常开展活动。非正式群体是学生自发形成或组织起来的群体，它包括因志趣相同、感情融洽、或因地域等关系以及其他需要而形成的学生群体。非正式群体的特点是自发胜、相容性、不稳定性和易变性。非正式群体与正式群体共存，对学生的身心发展有不可忽视的影响。然而，在班级管理中，存在着班主任重视正式群体，忽视非正式群体的不平等现象。正式群体得到班主任的支持和领导．非正式群体得不到班主任的重视．甚至产生歧视。
3．重视处境优势的学生，忽视处境不利的学生
二、对中小学班级公平管理的反思
1．班级社会化和个陛化功能的和谐统一
2．重视非正式群体的引导
中图分类号：F243文献标识码：A
在市场经济条件下，医疗卫生事业的发展，一方面改善了群众对医疗卫生服务的需求，另一方面使得医院之间的竞争日趋激烈。由于医院之间激烈的竞争，一些医院管理者急功近利，不明确自身的优势和劣势，对环境变化和发展以及威胁认识不足，注重短期效应，对医院发展长远目标缺乏战略思考，医院固定的病源及经济效益会受到一定影响。因此，我们必须通过医院战略管理，运用SWOT分析模式，进行准确定位，走差别化的战略道路，发挥资源集中的优势，在提高医疗技术水平，开避特色专科，在地区保持独特性和相对优势，来增加对病人的吸引力。本文运用SWOT分析模式，对笔者所在的湖北医药学院附属太和医院感染科的战略发展进行分析与思考，旨在分析现状、找出存在的不足，制定出发展战略。
一、SWOT分析与战略管理的意义
SWOT分析法是一种战略管理方法。战略管理分三个层次：（1）医院层次的战略管理，是以提高知名度，建立自己独特的品牌和顾客忠诚度，在行业内形成较强的竞争优势。（2）业务层次的战略管理，是在特定的环境中使医院获得竞争优势的计划。（3）职能层次战略管理，是以降低服务成本，实现优质高效的目标。竞争战略包涵的总成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略。要求在提供相同服务时，成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略，在不利的环境中具有更强的生命力。
SWOT分析模式，是对医院现有资源进行全面分析的一种非常适用的模式，它是根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。不但要分析到自己的优势，更应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势，只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才不至于可能威胁到医院的生存和发展，才能制定正确的营销策略。在这种情况下，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院的发展带来无限的机遇。
二、对我院感染科的SWOT的案例分析
对为什么选择在我院感染科治疗的病人了解中，大多是因为该科室有比较有名的主任是博士，在当地赫赫有名，医疗技术高。很多人是习惯性在我院看病，部分人因为有同事、亲戚、朋友等在我院治好过别的病，占大多数病人提及相信医院的整体技术，提及医院的整体设备先进，医院影响力大，是十堰地区最好的医院。所有病人中，因医院名声好的原因来我院治疗的占92.1%。
2.良好的政策支持。2011年，我院正式被国家纳入中西部地区市州级区域医疗中心规划，成功成为国家支持建设的中西部地区市州级区域医疗中心，并获中央财政专项建设资金1140万元。这一跨越式发展，标志着十堰市区域医疗中心建设取得重要进展。我院目前医疗辐射可及鄂豫陕渝周边地区6个市州，人口达2600多万。武汉铁路局10万名职工医保定点在我院，陕西省有6个县市的人民群众到十堰市看病，安康市把我院作为省外医保定点。为进一步加快我院卫生事业发展与改革的步伐，建立适应社会主义市场经济体制和人民群众要求的卫生服务体系，奠定了坚实的基础，提供了有力的政策支持和理论依据。
3.良好的技术保障。我院的感染科整体专科实力强大。是湖北省肝病及感染性疾病的省级重点专科，是本地区肝病及其他传染病的预防、医疗、教学培训中心。现有病床65张，汇集国内知名肝病专家。从人数上看感染科有退休医师5人、在职医师11人共16人、护理人员15人。从职称上看正高4名、副高5名、主治2人、住院医5人。从学历上看有博士3人、硕士8人。科室主任陈悦教授，医学博士，武汉大学和华中科技大学硕士生导师，曾被市人民政府授予“湖北省有突出贡献的中青年专家”等荣誉称号。擅长各种急慢性肝炎的临床治疗，特别是对难治性肝硬化和重型肝炎的治疗疗效显著。从座诊情况看每天都有2个专家门诊和1个普通门诊。
感染科在省内率先开展了人工肝技术治疗重型肝炎、腹水超滤浓缩回输治疗肝硬化顽固性腹水、结肠透析治疗重型肝炎、肝硬化等技术均取得了显著的效果；B超引导下肝脏活体组织检查、非手术介入栓塞化疗、无水酒精注射治疗肝癌等方法大大提高了肝癌患者的生活质量，延长了患者的生命，免除了手术痛苦；建立了先进的分子生物医学研究、慢性肝炎肝硬化动态跟踪随访管理系统。
4.良好的品牌效应。我院精神文明建设闻名全国，连续三年蝉联“全国文明单位”称号。我院还是全国医院管理年先进单位、全国改革创新医院。医院的规模较大、基础设施建设、医疗设备配置与就医环境都比较好，是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，也是医疗、科研、预防、保健和康复的中心。医院感染科具有很强的专业特色和品牌效应，在社会上有着较高的知名度，公众形象好。
三、SWOT分析模式在我院感染科战略管理中的运用
哈佛大学教授波特在其理论分析的基础上，提出了使企业致胜的三大战略，即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。从波特竞争战略中，可以发现其基本观点：医院感染科战略的关键是如何确立和发展竞争优势，这需要管理人员对组织的优势和劣势、外部环境中的机会和威胁进行确定。通过SWOT分析，医院应该从组织层次、业务层次和职能层次进行战略选择，使组织处于能够实现其使命和目标的最佳位置。
通过以上对我院感染科和其他医院病人的调查分析发现，我院品牌的影响力大，基础设施建设、医疗设备配置与就医环境相对较好，医疗技术水平高、设备先进，是当地医疗、科研、预防和保健中心，是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，是十堰地区最好的医院，这一点已经深入人心；科室综合实力最强。我院感染科是省级重点专科，获得了全省唯一的感染专业GCP基地，以医疗技术为龙头的综合实力强于十堰地区的其它医疗机构；高学历人才优势明显。我院感染科集聚了一大批高素质人才，其人才数量及质量是其他医院所不可比拟的，在社会上有着较高的知名度，其无形资产具有很大的价值。
2.劣势分析。医疗营销欠缺。很多就诊的病人第一次就诊前对我院感染科不了解，感染科的优势并没有被目标就医人群认知。
管理有待提升。通过对住院病人的调查，15.8%的病人对服务有意见，门诊病人的入院率明显偏低，科室内部没有明确系统的工作目标。
长期以来受计划经济体制的影响，缺乏有效的激励机制和约束机制，医护人员的积极性不高。随着人才争夺战的白热化，存在人才外流的风险，在一定程度上影响和制约了感染科的健康持续发展。
3.机会分析。竞争促进了新技术、新业务的开展。现有医院之间的竞争、新的医疗服务机构的加入，使得我们必须进一步提高医疗质量、提高满意度以吸引服务对象，认真分析这些病人资源的情况，充分利用病源广泛这一有利机会，想方设法开展一些新的技术项目和服务项目，借其技术实力去占领医疗市场的高新技术领域，是有着很大的空间和机会的。比如肝细胞治疗技术、微创治疗技术的发展为我院感染科的发展带来了希望。
网络平台蕴藏生机。虽然在调查中网络作为传递信息渠道的重要性没有显示出来，但网络中蕴藏着生机，调查显示肝病的主要年龄段集中在40岁以上，40岁以上的人对医院的印象已经形成，而用网络的人主要是年轻人，年轻对医院的印象正在形成之中，网络普及速度正在加快。更重要的是，十堰地区肝病治疗信息在网络上很少出现，如果给予重视，感染科可以利用网络平台获得新的发展。
4.威胁分析。随着医药卫生体制改革的深化，医疗机构之间的竞争将更趋激烈，医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面临着强大的竞争对手，任何医院必须时刻要有抢占市场份额的意识和行动，否则，不仅不能保证医院的发展，而且连生存也会受到威胁。人力资源是第一资源，任何一家医院都会受到人才流失的威胁，尊重知识、尊重人才将成为医院实实在在的行动。由于人们文化素质提高、法律意识增强，就医者将会对医院的技术和服务提出更高的要求，必须认真对待。
四、SWOT分析后的对策
1.转变管理者思想。经过对我院感染科的优势、劣势、机会与威胁的分析，我们发现，医院都有其自身独特的优势，也有其劣势，同时在市场的竞争中充满了机会，也时时有来自不同方面的威胁。作为医院的管理者，必须正确认识医院的优势、劣势、机会和威胁，并且要做到发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁，这样医院才能找到发展的空间和成长的机会。
2.充分发挥资源优势。一是提高门诊、住院病人的入院率；二是利用GCP基地政策促进营销；三是加强与感染患者的关系沟通。
五、结语
SWOT战略分析的基本观点是确立竞争优势。我院感染科战略管理的目标是根据其外部环境及内部资源和能力的状况，不断地获得新的竞争优势，能够达到其战略目标的动态管理。随着经济发展、医学模式的进展、健康观念的变化、医疗支付能力的提高、医疗服务需求的多样化与多层次日趋凸显，面对越来越复杂多变的环境。我们要根据自身的特点，把握多变的环境，确定战略目标和方向，提高医疗质量，使医院在竞争中立于不败之地。
参考文献：
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1营销管理的研究分析
1.1营销管理研究理论阐述
1.1.1STP理论
STP理论，市场细分（Segmentation）、选择适当的市场目标（Targeting）和市场定位（Positioning），是战略营销的核心内容。STP理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户。STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。[1]
1.1.24R营销理论
1.2营销管理的必要性分析
营销管理主要由产品管理、客户管理和销售队伍管理三大部分组成,只有建立成熟的营销管理模式,企业才能拥有持续发展的基础和动力,也才能产生更加有效的营销策划。[2]在市场经济中市场需求成为企业一切经营活动的指挥棒,企业必须树立市场营销创新观念,即通过市场调查来寻找市场需求,再结合企业资源状况开发新产品,去满足消费者的需要,并获取利润。[3]
2国内家电商场现状分析
2.1全国家电商场行业现状
2.2县级家电商场现状
3县级城市家电商城营销SWOT分析
笔者通过对武城县JM家电商场调查了解到，武城县JM家电商场成立于2012年9月，从起初的一家仅有500平米的小商场，发展到现如今拥有3家分店，员工36名的集销售、送货、安装、售后系统化的商城。该商场一直以诚信经营，客户至上、专业、专注的宗旨，服务好每一位客户，不断创新营销策略，从而得以打造武城家电第一品牌，在行业里脱颖而出。SWOT分析法是用以确定企业本身的优势、劣势、机会、威胁，从而调整企业资源和策略，达到企业的目标。[4]以武城县JM家电商场为例，面对线上家电商城的营销狂潮，在当今社会中，既有优势也存在劣势，既面临一定机遇同时也存在威胁。
3.1优势
3.2劣势
一是地域性约束。由于县级城市（镇）地域面积不大，繁华中心区域集中，不易于分店扩大建立。二是产品种类相似性大。由于家电商场内零售产品多为大品牌商品，种类繁多，但缺乏商场个性化确立。三是城市购买力不足。受县级城市（镇）人均收入影响，造成大型家电的需求不及小型家电，综合购买力不及市级城市。
3.3机遇
一是房地产企业推进。近年来，由于房地产企业的快速发展，尤其是中小城市房地产投资建设有一定刺激，从而推进了对装修、家电配置行业的需求促进。二是政府政策支持。近年来，政府一直致力于推进“家电下乡”、“以旧换新”等政策的实施，这对于县级城市（镇）的优惠力度加大，从而促进消费者购买。
3.4挑战
由于网络电商对于家电领域涉及逐渐扩大，这对线下实体家电商城售卖无疑造成一定压力。线上优惠力度较大，逐渐吸引年轻人群购买，造成部分购买分流。
4县级城市家电商场营销管理的创新举措
随着市场竞争激烈的局面，企业必须取信于顾客，提高产品和服务的美誉度，并最大程度的提升客户的满意度和忠诚度。如果想得到更多顾客的青睐，保持产品不断地创新和营销创新是在企业进行市场营销管理的关键着力点。
4.1提高销售员工的综合素质
销售员工对于家电商场来说，便是一个自在的品牌所在。所以培养员工阳光、热情、专业的服务态度，保持好的仪容仪表，对于产品的销售推广十分重要。加强店内员工管理，岗位设定，选拔培养，定期培训产品知识，提高自身素养，提升对消费者的服务质量，为商场建立外部的竞争优势。
4.2确保产品的优良品质
产品的优良性能是消费者选择产品的基础，因此商场应严格把控产品质量，联合厂家全网比价，实时销售，实时送货，保证产品一条龙顺畅进行，将优良品质性能展示在消费者面前，让客户亲自试用亲身感受产品的性能。
4.3完善售后服务体系
4.4调整综合经营结构
商场应合理定位，细分市场，确定不同消费群，实施不同经营策略，做到产品虽种类繁多但不失自身特色，区分商品地域性、季节性、消费层次性，寻找竞争突破口，从而满足不同消费需求，实现多元化经营模式。
5结语
在如今家电商场竞争狂潮中，县级家电商场应依靠自身优势和发展机遇，完善经营管理，合理应对竞争挑战，确立正确的市场定位，从商场内部管理到外部推广，做到逐步升级优化，实现更高的经营目标。
【参考文献】
[1]杨学成，陈章旺.网络营销[M].北京：高等教育出版社，2014.
ThedevelopingstrategyofHuangpuAreaofAffiliatedFirstHospital,SunYat-senUniversity
ZHANGWu-jun1,GELan1,JIANGYu-mei2，HUZheng-lu3
(1.HuangpuAreaofAffiliatedFirstHospital,SunYat-senUniversity,Guangzhou510700,China;
2.AffiliatedFirstHospital,SunYat-senUniversity,Guangzhou510080,China;3.DepartmentofClinicalNutrition,SunYat-senUniversity,Guangzhou510089,China）
[Abstract]ThearticlediscussesthedevelopingstrategyofHuangpuAreaofAffiliatedFirstHospital,SunYat-senUniversity(HAAFH)bydocumentaryresearch,SWOTanalysisandstrategicmatching,andanalyzestheinwardconditionandoutwardenvironmentofHAAFH.Thisarticlealsodefinesthestrength,weakness,opportunityandthreatofHAAFHbyDelphimethodanddiscussestheoperatingstrategictargetofHAAFH.HAAHFshouldadoptthedifferentialstrategyandcostadvancedstrategy.ThedevelopingorientationsontheHuangpuAreaisintegratingthefunctionsofmedicaltreatment,teaching,scientificresearch,preventivehealthcare,givingprioritytourgentandseverediseases,chronicdiseasesandselectiveoperations,satisfingthedemandofpatientsatdifferentlevelsandcoveringthemedicalmarketofbothHuangpuAreaanditsborderareas.
[Keywords]HAAHF;Hospital;Developingstrategy;Discuss
医院战略管理是指医院为适应外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，实现既定的战略目标而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动[1]。战略管理重视医院与其所处的外部环境的互动关系，目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。安德鲁斯提出了制订与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，制订战略过程中的SWOT分析框架：内外部环境分析―SWOT分析―制订战略―实施战略―业绩[2]。
中山大学附属第一医院从2000年1月接管广州市黄埔区人民医院以来，中山大学附属第一医院黄埔院区（以下简称：黄埔院区）的医疗技术水平、设施、科研和教学均取得了长足发展，业务收入从3861万元增加到14182万元，市场占有率从22.4%提高到45%。黄埔院区确定三年发展目标（2006~2008年）：开放病床500张，产值1.8亿元，形成1~3个特色专科，有一支稳定的技术骨干队伍，院区各项指标符合三级甲等医院要求。五年发展目标（2006~2010年）：开放病床500~800张，产值2亿元，完成综合大楼建设，在全省拥有1~3个优势专业，在全国拥有至少1个优势专业，具备相应的人力、财力、物力支持水平（中山大学附属第一医院黄埔院区发展规划）。黄埔地区医院间的竞争不断加剧，黄埔院区在未来的发展中有很大的不确定性。医疗市场的不确定性、医院底子薄，周边医院的不断崛起，给黄埔院区造成了不小压力。要想寻求更大的发展，就必须分析内外部环境，确定黄埔院区发展战略和竞争策略，以提升医院的医疗水平和竞争实力。
黄埔院区发展战略的分析主要采取专家访谈的方式进行，访谈专家来自黄埔院区、黄埔地区其他医院的主任医生、管理人员以及黄埔地区卫生行政部门，共由50人组成。
2研究方法
2.1SWOT分析方法
先分析黄埔院区的外部环境和内部条件，然后使用SWOT（S指strength，W指weakness，O指opportunity，T指threat）分析黄埔院区的优势、劣势、机会、威胁。
2.2特尔菲专家咨询方法
初步拟定影响黄埔院区的内外部因素后，采用特尔斐专家咨询法进行专家咨询。遴选专家遵循代表性原则、权威性原则、动态性原则[3]。
专家咨询的内容分为对黄埔院区的优势、劣势、威胁和机会四类影响因素。咨询表内设“因素类型”“影响因素项目”和“专家意见”三个部分，专家在填表时，结合自身经验和对黄埔院区，以及地区医疗市场和宏观政策环境的理解与认知，对各项影响因素评判，如认为某项因素是正确的，符合所在因素类型，就在“专家意见”所属“是”栏目内标“√”；如果认为不正确，不符合所在因素类型，则在"否"栏目内标“√”。共进行三轮专家咨询，根据每轮咨询结果修改专家咨询表。
2.3技术路线
按战略管理研究的一般思路，首先对医院的外部环境和内部条件分析，建立内外部因素专家评价表，进行专家咨询。使用SWOT矩阵战略匹配，建立医院的战略目标和发展战略，最后根据制定的竞争战略，提出具体的实施方案。
3SWOT矩阵和战略匹配
SWOT矩阵是把企业所面临所有机会与威胁、优势与劣势进行匹配，从而形成了四种不同类型的发展战略[4]。SWOT矩阵的作用是通过匹配，产生了各种可行的备选战略，再根据组织的具体情况作出分析，选择和确定实施战略。SWOT的矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。
3.1优势―机会（SO）战略
SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，在充分发挥组织内部优势的同时利用外部机会以达到组织目标的战略[4]。将黄埔院区的优势和机会相匹配，得出的SO战略如下：①利用良好的服务和技术占领市场，建品牌医院。②采用低成本战略、灵活的定价优势吸引更多病人来就医。③采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模。④开展社区医疗服务和家庭医疗保健服务，拓展市场。⑤大力发展以骨科、妇产科、儿科以及创伤急救为代表的特色专科。
在优势―机会战略中，显然第①、②、③、④种战略是黄埔院区目前应该着重注意并采用的战略，即建品牌医院、降低成本、开拓社区、建立家庭医疗市场和发展特色学科。由于黄埔院区资金和管理的限制，采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模在近期难以实现，可在条件成熟时予以尝试；而在大力发展骨科、妇产科、儿科等特色专科时，不能忽视内科、外科等基础学科的发展，以免脱离基础、揠苗助长，作为综合性大医院必须多学科齐头并进，突出重点。
3.2劣势―机会（WO）战略
WO战略的含义，是指在充分利用外部机会的同时注意弥补内部的弱点[4]。将黄埔院区的劣势和机会相匹配，得出的WO战略如下：①与政府、企业建立良好关系，争取多种形式的资金投入。②引进先进的医院管理体制和优秀的管理人员。③争取从中山一院调进更多的高级人才。④全面开展市场营销策划。
在劣势―机会战略中，争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才对提高黄埔院区的医疗水平和竞争力虽然比较有效，但是不可控的因素也比较多，不是单凭院区的努力就能达到的。所以，在做好争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才的同时，应该将重点放在建立良好的内部人力资源体制以吸引优秀人才、培育高级人才，同时努力提升黄埔院区的营销水平，以弥补黄埔院区的劣势，抓住机会。
3.3优势―威胁（SW）战略
ST战略的含义，是充分利用优势的同时注重回避或减轻外部威胁影响的战略[5]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的SW战略如下：①全力推进医院营销。②注意医疗服务质量管理，减少医疗纠纷。③争取在黄埔区内的大型社区设立门诊，在区外设立小型医院。④大力开展社区卫生服务，拓展市场。⑤加强内部管理和成本控制，提高医疗质量。
在优势―威胁战略中，可以发挥黄埔院区的品牌、技术、价格优势，适当时机通过设立门诊和小型医院，推进医院营销，开拓市场，以减少市场竞争激烈的劣势影响；抓住领导重视战略管理的优势，注意医疗服务质量管理、加强内部管理和成本控制，以减少医疗纠纷的风险和药品、检查治疗费降价的威胁。
3.4劣势―威胁（WT）战略
WT战略的含义，是在发展的时候既要注意减少内部弱点又要注意回避外部环境威胁的战略[4]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的WT战略如下：①缩减市场需求，减少科室的投入。②加强内部管理，如成本控制和后勤管理。③引进、培养高级技术人才和管理人才。④建设特色专科，培育竞争优势。⑤加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力。
黄埔院区虽然在黄埔区内具备较强的竞争实力，但是跟中山大学附属第三医院和华侨医院相比，还存在着一定的差距。所以，采取劣势―威胁战略，可以增强院区的危机意识。加强内部管理，引进、培养高级技术人才和管理人才，建设特色专科，培育竞争优势，加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力都是黄埔院区所需提高的优势。
4讨论
黄埔院区医院发展的使命是，立足黄埔地区，为患者提供人性化和艺术化的就医环境，提供高品质、高效率的医疗服务，为医院员工提供满意的工作、学习和生活环境。医院的宗旨是服务大众、全面周到、质优高效，医院的经营哲学是以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。
黄埔院区的竞争策略是：立足黄埔地区，集医疗、教学、科研、预防保健为一体，以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向，争取满足各层次就医顾客的需求，较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场。
医疗服务是技术密集型产业，谁拥有高技术，谁就容易占领医疗市场，在激烈的竞争中立于不败之地。黄埔院区作为综合型三级医院，应该走差异化的战略道路。中山一院本部已决定将黄埔院区打造成华南地区首屈一指的以骨科为龙头的综合性医院，将中山一院骨科医院选定在黄埔院区，这为院区的差异化战略提供了强有力的支持。院区虽然在黄埔区有绝对的品牌优势，但是对周边地区尤其是广州近郊的影响仍不及中山大学附三院和暨南大学华侨医院。而通过骨科品牌的建设，可以提高院区在广州地区的知名度，提高对周边地区的辐射程度，以带动医院业务全方面的增长。同时不断加大医学科学研究的力度，保持差异的可持续性。
成本领先战略是指组织在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略。在相同的医疗技术水平下，谁的医疗服务价格低，谁就会占有较高的医疗市场分额。要保持黄埔院区业务结余的增长，就必须保持较低的医疗成本。建立起高效、齐全的服务设施，降低成本、注重成本与管理的控制，最大限度地减少医药费、卫生材料费和管理费用。医院凭其低成本优势而获得较高的收支结余，收支结余重新投入医疗经营，又可进一步保持医院成本领先优势和地位[6]。
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[4]严超群.波特竞争战略与现代医院战略管理[J].中国医院管理，1999，20（2）:19-20.
[5]史自强．医院管理学[M]．上海：上海远东出版社，1995.11-60.
0引言
1水利工程移民战略管理程序的基本模式
2水利工程移民的环境分析
3战略管理视角下水利工程移民管理的策略选择
3.1设计视角的移民管理策略选择
3.2经验视角的移民管理策略选择
水利工程移民的发展策略是以现行移民生存策略为基础的。被征地移民当前生活中遇到的各种问题存在突发性和不确定性，需要迅速有效地解决，其最直接的办法是根据管理者以往的经验（个人经验和集体经验）来制定解决方案。通过过去的经验来理解事件是无法避免的，管理者不可能完全客观、冷静地来理解和判断，但由于个人经验的不同，对事务的理解和认识也千差万别，这往往会影响方案的选择。根据经验来选择移民管理策略时，移民文化的影响不容忽视。移民文化是征地移民群体在长期的生活实践中形成的一种认识和信念，直接影响着移民的心理和行动。因此，管理者只有在充分了解移民原有文化的基础上，才能选择更好的策略帮助移民更快地适应新文化。贵州省独山县是多个少数民族聚居的区域，少数民族人口占移民的60%以上。针对这种现状，贵州省生态移民局在对少数民族文化了解的基础上调整管理办法，摒弃以往简单粗暴、政策管理“一刀切”的方式，因地因族地实施就业、扶贫等管理策略。
3.3创意视角的移民管理策略选择
创意视角要求对水利工程移民管理策略的选择应建立在对内外部存在的差异性和多样性进行分析的基础上，生成新的秩序并不断创新。移民本身及其所处的环境都处于不断变化之中，这要求对被征地移民的管理也必须不断地进行调整和方案创新，寻找更有利于移民生存和发展的新途径。[4]26-32移民搬入安置区后，政府帮扶力度的加大、发展空间的扩展、就业机会的增加、交通的便利等都给移民的发展带来了新的机遇，管理者要善于抓住新环境的特点来调整策略，不断寻求适合新形势的方案，促进移民的不断发展。贵州省六枝特区位于该省西部，是一旅游胜地，近几年又被规划为六盘水市的重点经济开发区，这种环境的变化促进了移民管理策略的调整，实现土地收益补偿与金融扶持力度的加大和土地补偿方法的创新。
4促进移民安置区经济发展的建议
4.1加强教育和引导
4.2开展技术指导和培训
被征地移民搬迁前大多以农业为生，缺乏技能，因此，管理者要帮助他们不断学习新技能、新知识，增强自身竞争力，更好地把握就业机会。对进行“土地置换”依土安置的征地移民，管理者要帮助其认识新土地的特点，调整农业结构，种植适合当地生长的农作物，并给予一定的技术指导和培训，提高农作物产量。[5]
4.3引导移民开展自治
4.4探索土地收益权入股
1医院经济管理的含义
医院经济管理是指医院按照医学科学和现代经济规律的要求，运用货币价值形式和经济手段，对医院全部活动，即医疗服务的生产、交换、分配和消费的全过程，进行计划、组织、指挥、调节和监督，合理筹集和使用医院人力、物力、财力资源，力求以尽可能少的劳动耗费取得尽可能大的医疗社会效益和经济效益。
2医院价值链管理
价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合。
价值链管理在医院经营中具体实践战略:
(3)将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。
3医院服务利润链管理
1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett)、萨塞(W.EarlSasser)、施莱辛格(LeonardA.Schlesinger)、琼斯(ThomasO.Jones)等提出了“服务利润链”这一服务管理模型。
对于医院服务利润链而言，一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率，他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值;只有患者获得他们期望的价值，才能保证患者的满意度，满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求时，会再次到医院就医;忠诚患者的长期价值会使医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象的改善，医院竞争力的增强，最终确保医院核心竞争力的提升;医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度。
服务利润链在医院经济管理中具体管理战略:
(2)实施网络化管理。创立医院体检中心、运营监管中心、后医疗服务管理中心，建立患者数据库，跟踪随访患者信息，进行有效的健康答疑咨询服务。
(3)强化医患和谐关系。坚持“你走进医院，我们走进您心中”服务宗旨，加大院内、外的宣传，用忠诚患者的口碑宣传效应来提高医院的社会效益，间接地帮助医院创造经济效益。
4基于SWOT分析目前医院战略规划
SWOT分析代表组织的优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对医院的可能影响方面。
4.1医院伏势分析
(1)政府扶持与市场结合紧密，强化市场营销运作和应变能力.利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊;对于已就诊的患者，强化其对医院忠诚度，以帮助预约复诊等方式，让其逐步成为忠诚患者。
(2)加强医院经济管理，不局限收支方面的管理，还应拓展到资产经营和资金管理，切实降低病人医药费用，吸引更多病人来院诊治。
(3)应用计算机管理网络，提高劳动生产率，降低人力资源成本和行政、后勤管理成本，提高医院盈利能力。
(4)提供温馨的服务。门诊导诊为患者提供全程优质服务，逐渐推行人性化、个性化服务，尊重病人隐私;针对前来就诊的住院患者，健全电子、手写双项病历档案，定期以短信的形式发送祝福信息;前来就诊住院患者实行免费接送，加强医后、术后跟踪随访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
4.2医院劣势分析
政府扶持有局限性。中心型医院、疾病控制、卫生监督、传染病、精神卫生等医院国家投人全覆盖，而中小医院公益性质相对弱化，唯有靠经济管理、营销实践、温馨服务，引人竞争机制，才有可能促使医院降低医药费用，增加经济收益。
4.3医院机会分析
面对竞争激烈的医疗市场，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，创新医疗服务项目。只要看准市场机会，适时调整营销思路，不断寻求新的经济增长点，就能在竞争中站稳脚跟，稳步发展。
4.4医院威胁分析
(3)有些医疗纠纷处理不妥，后果严重。
因此，目前医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，才能找到发展的空间和成长的机会，并在激烈的医疗市场中立于不败之地。
5医院市场营销战略
医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标，不断提高自身形象，树立诚信、廉洁、奉献精神，开展独树一帜的核心技术，提供患者预期的、贴心的、超前的服务，不断满足需求，吸引病人，占领更多的医疗市场。
5.1医院营销战略的4Ps
(1)服务。全程优质并具特色，如:“一站式服务”、“后医疗服务”、“人性化服务”，等等。
（2)价格。不同的诊疗方法有不同的价格，通过病人选择不同的服务方式，而合理进行不同的收费。
（3)渠道。即医院为赢得病人信任而进行的各种活动。如“开展白衣天使献爱心，走进社区大型义诊”、“帮扶贫困地区服务下乡”、“优质服务送健康，精湛技术送光明”等活动。
(4)促销。医院将其服务项目和专家简介告知患者，便于患者选择医生，同时让患者了解在院诊治过程中各种惠民政策。如针对贫困低保患者，弱式群体提供的大型设备可减免部分费用，为雷锋式先进群体提供免费健康体检，旨在实现医院社会效益最大化。
5.2医院营销战略的4Cs
(1)病人问题的解决。根据病人需求提供服务，通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
(2)病人的成本。既低于病人的心理价格，容易接受，亦能够让医院有所盈利。
1SWOT分析
1.1优势
1.1.1中心设施和服务功能完备
根据卫生部、国家中医药管理局《城市社区卫生服务机构管理办法》、《城市社区卫生服务中心基本标准》的规定，目前上海市社区卫生服务中心的床位、科室设置、人员、房屋、设备及规章制度设置相对完备，经过10余年的发展和调整，其功能和规模已经达到甚至超过了国家标准，为提供基本医疗和基本公共卫生服务，为开展从生命孕育到生命终结连续、综合的健康管理服务奠定了基础。
1.1.2“收支两条线”管理及低廉的医疗收费
政府逐年增加对社区卫生服务中心的公共财政投入，确保了社区卫生服务的公益性质。在保基本和实行收支两条线管理的基础上，通过降低医疗费用，规范和控制医疗服务收费价格等措施，社区卫生服务的公益性更加凸现。政府采取了社区门诊免除挂号诊疗费、在社区卫生服务中心就诊的患者降低个人自负比例等措施，使得广大居民更愿意到社区卫生服务中心接受基本医疗服务。对公益性较强的服务项目政府也提供必要的经费保障，如临终患者实施舒缓疗护服务等。
1.1.3实施全科医生和家庭医生制
10年前上海的社区卫生服务中心就已经开始探索“全科服务团队”的新模式[2]，2010年中心在全科服务团队的基础上探索家庭医生制服务，加强社区居民健康和疾病管理，患者的常见病、多发病实行社区首诊，疑难危重疾病通过绿色通道转诊到上级医院，家庭医生已经成为居民健康的守门人。在家庭医生制服务的内容上，2012年又增加了临终患者舒缓疗护的新内容，家庭医生的服务内容更加丰富和更具人性化。经过十多年全科医学的发展和家庭医生培养，中心的人才结构发生了很大变化。全科医生队伍的形成和家庭医生契约化服务的建立，为中心实施舒缓疗护储备了人力资源。
1.1.4医务人员参与培训和服务的意愿高
1.1.5居民对社区卫生服务的满意度
社区居民满意度是评价社区卫生服务质量的重要指标，马起龙等[4]对30家社区卫生服务中心的692名患者进行居民满意度的问卷调查，结果显示很满意及较满意的为76.90%。高满意度说明居民对社区卫生服务中心和社区医生工作的高度肯定，也反映了社区居民对中心服务内容和质量有更高的要求和期待。舒缓疗护服务既是社区卫生服务功能的延伸，又将是居民满意度提升的补充。
1.2劣势
1.2.1舒缓疗护服务资源少能力弱
在社区卫生服务中心住院患者以老年人为主，床位非常紧张、供需缺口十分巨大的情况下，大多数中心尚未开展舒缓疗护服务项目，即使有中心能够提供舒缓疗护服务，其服务资源占机构医疗资源的比例也是极少的。罗维等[5]调查显示，3所医疗机构的舒缓疗护床位仅占核定床位数的4.61%，业务用房与设备占总建筑面积的1.08%。部分舒缓疗护服务设施陈旧，卫生设施共用；缺少体现舒缓疗护服务特色的音乐疗法、谈心室、关怀室和自动化淋浴设备等。服务能力上可开展镇痛治疗，仅1/3的社区卫生服务中心开展了情志调摄服务；有社会志愿者参与舒缓疗护服务的占2/3。
1.2.2舒缓疗护服务模式单一
近日，复旦大学投毒案再次进入公众的视角。不仅引发了公众对高学历人才进行心理教育与辅导的必要性的探讨，同时也对复旦大学以及所有高等学校实验室管理问题的探讨。改革开放以来，尤其是高等学校扩招以来，我国高等教育取得了举世瞩目的成就，中国已成为世界高等教育大国。然而，辉煌的成绩下面也埋下了大量的定时炸弹。我国高等教育问题频出，内部矛盾不断激化，这些已经严重阻碍了高等学校的健康发展。本文通过对后扩招时代大学实验室的管理公司化模式进行梳理与探讨，并据此对高等学校实验室管理过程中的问题提出意见与建议。
目前高等学校实验室管理大都实行院、校两级领导管理机制，这种管理机制从纵向上看似乎分工明确，权责明晰。然而，实际上这种管理机制缺少严格的问责制。不出问题则已，一旦出现问题或重大事故时，中国时的“推脱责任”便是护身法宝。责任一级级推脱下去，最终受到惩罚的只是一些小角色而已。从横向上看，这种管理机制容易造成拥有丰富设备资源的学院独霸一方。这一方面造成资源的严重浪费与使用低效；另一方面也会造成学校管理机构的臃肿与管理低效；而且这也不利于培养学生跨学科交流与学习，严重阻碍了学生创新能力的培养。针对以上问题，本文通过SWOT分析工具探讨如何借助外部企业来进行高校实验室的管理。
一、高校实验室管理公司化的优势（Strength）分析
引进外部企业进行高校实验室管理，其优势主要是第一，一般企业都有严格的管理法规，健全的管理体制，超前的管理文化与服务理念，强烈的市场竞争意识与人文关怀；第二，公司责权分明，所有项目都有明确的负责人，问责明确到位；第三，高效的办事能力，是企业盈利与生存的根本，是企业立足变幻无常市场的制胜之道；第四，企业拥有丰富的社会资源，可以调度一切有利于高校与企业发展的各种社会力量与资源。
二、高校实验室管理公司化的劣势（Weakness）分析
外部企业进行高等学校实验室管理的劣势主要表现在：首先，能够竞争参与投标学校实验室管理的企业应该是一些高技能型企业，要求公司具有一大批能够进行实验室管理与操作的技能人才，这无形中增加了企业的成本；其次，要求企业具有较强的科研能力，企业研发的一些试剂可以直接应用到教学科研任务中，这无论是对学校还是企业都可以降低运营成本，减轻财政负担；再次，在我国目前的行政氛围里，企业想要在高校健康持久地运营，还要面对一系列的人际关系困扰，这增加了企业运营成本；第四，高效运用并整合全校的实验室资源，对企业来说是一种严重的挑战，这就要求企业有较强的整合、协调及应变能力，这样会影响企业对其他方面的投入能力。
三、高校实验室管理公司化的机会（Opportunity）分析
其次，当今国际国内形势，社会分工越来越精细化，粗放式的管理已经不符合时展潮流。高校已经不能保持自己“象牙塔”式的独立办学特色，高校已经与社会交融在一起。引入市场竞争机制，不仅可以提高实验室管理绩效，降低高校行政运营成本与精力投入，还可以将社会竞争意识带到高校，增强学生的生存与竞争意识，为以后的就业打下基础。
四、高校实验室管理公司化的威胁（Threaten）分析
高校实验室公司化机遇与挑战并存。主要体现在目前中国的高校完全是一个权力与利益的博弈场所，官本位氛围窒息着每个个体。权力、地位与利益挂钩，一定的管理权力，意味着相应的收入与社会地位。因此，对高校自身来说，精简机构无异于“割肉”，实行艰难。对，外部企业来说，进入高校这个未开垦的土地，人生地不熟，处事碰壁常见。
高校实验室公司化不是将高等学校公司化，使高等学校笼罩在浮躁的商业氛围之下，而是通过市场化运作，提高高校实验室的高效管理，降低学校实验室管理成本与机构臃肿。高校依旧是培养人才、服务社会与科学研究的机构，依旧保持它的相对独立性。这不仅满足学生、教师的日常教学与科研，同时还提供教师与学生使用实验室方便性与规范性。这里没有人情世故，一切都以服务教学科研为主，一切按照规章制度办事。
参考文献
随着中国新一轮医药卫生体制改革不断的纵深发展阶段,以及公立医院改革的势在必行。制度条件的变革使公立医院既面临空前的竞争压力又是其发展的难得机遇。当前,中国战略管理理论研究基本上处于对国外理论引入与介绍层次。而相对公立医院而言,特别是在目前新医改条件下基于行业特色的战略管理研究基本还处于起步阶段。
从新医改方案可以看出,国家从医疗保障补偿机制,基本公共卫生的覆盖、药品购销体制若干方面将会面临重大改革。而公立医院在政府补偿、社会公益性、法人治理结构以及财会、人事等制度等方面也将面临重大改革。
一、战略管理概念之界定
战略管理本质上界定了组织整体发展方向与活动的主要领域。由于组织活动的内外部环境存在非常大的不确定性。因此,战略管理对组织的发展愿景、目标实现,其作用至关重要。
当前战略管理理论在组织行为学研究上逐渐趋热,其学派纷呈。其理论发展脉络主要经历了20世纪60年代形成的战略规划学派。其主要观点为:战略就是要努力使企业自身的条件与所遇到的机会相适应,最好的战略规划方法是权变的,是动态的,而非是单向的和静态的。其主要分析工具为SWOT分析和波士顿矩阵。
之后的环境适应学派,是由奎因和明茨伯格等学者在对战略规划学派批判的基础上于20世纪70年代形成的。该学派不同于战略规划学派的主要分歧在于组织环境是不可测、不确定的,战略决策其实就是逐渐适应不确定的决策过程。因此,该学派就组织所处环境作为不确定变量加以重点考虑。其理论的不足主要在于未能具体提出不同类型的组织在面临不同的外部环境时如何有效应对。因此,其实践指导意义有限。另外,产业组织理论目前研究也较为成熟,其在业内也具有一定的影响力。该理论主要观点是充分重视行业环境对企业绩效的影响,认为企业的竞争战略必须将企业同它所处的行业环境相联系。贝恩(1959)研究了产业集中度、产品差异化、产业进入壁垒等因素对企业经营绩效的影响标志着该学派理论的成熟。舍勒(1970)在此基础上确定了结构―行为―绩效(SCP)的产业组织学派经典分析框架。波特(1980)进一步发展了产业组织理论,提出了“五力模型”。
二、国内医院战略管理研究历史和现状
目前公立医院的管理方式主要经历了作业管理、经营管理,将逐渐过渡到战略管理的发展历程。在作业管理阶段,医院主要是为满足群众的基本医疗服务需求。医院在财政、人事、内部各项管理上方面均受到了政府与上级主管部门的全面干预,其“管办不分”的体制长期制约了医院的发展。医院几乎没有也不必有明确的长远发展规划与战略目标。到经营管理阶段,随着医疗卫生体制改革的逐步深化,让公立医院从政府或上级主管部门获得了一定的自,各类公立医院也得到空前的大发展。
当前随着中国新一轮医药卫生体制改革的力度逐渐加深,已进入纵深阶段。而城镇基本医疗保障以及新型农村合作医疗覆盖面的扩大也导致中国城乡居民医疗服务需求急剧放大,从而促使公立医院加强服务有效供给。新医改政策表明各类性质的非营利医院以及营利性医院将逐渐成为中国医疗服务市场的有力补充,多元化的办医格局必将逐步形成。其也必将引起医疗服务市场的激烈竞争。
三、新医改背景下公立医院战略管理的SWOT分析
波特提出了可使组织致胜的三大战略,即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略,在此基础上形成了SWOT分析法,认为组织发展的关键在于如何有效树立组织核心竞争力。因此,这就需要组织高层管理者对组织的优势(Strong)、劣势(Weakeness)、外部机会(Opportunities)和存在威胁(Threats)进行逐一深入、全面的分析[2]。
当前,公立医院已经在医疗质量、服务水平、医疗设施、公益性、技术水平等方面与各类其他性质的医院展开竞争。应该看到,在日趋激烈的医疗服务市场竞争中有相当部分公立医院的高层管理者无明确的战略目标与规划,医院发展上急功近利,对当前复杂的制度环境、医疗卫生服务需求等重大的战略问题缺乏长远思考和战略管理。因此,正确的战略管理是公立医院顺应新医改,迎接挑战与竞争的核心课题。
借鉴SWOT分析方法,公立医院应大致了解其组织使命和目标的最佳位置[1],从而有效的在组织内部实施有效的战略管理。并根据公立医院的市场定位和对医院内外部环境分析的结果,制定符合医院长期、可持续发展的战略目标与规划。
1.优势分析。当前中国公立医院是由各级政府通过财政补贴货转移支付的方式组织兴办的。它是中国基本卫生服务的主要承担者,在医疗服务市场中居于主导地位,是社会公益性的主要承担者。也是城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗的最主要的医疗服务供应方。因此,各类公立医院一般都是当地医疗、科研、预防和保健中心。其人力资源的数量及质量有绝对的优势,拥有较强的品牌效应与社会声誉,其无形资产具有很大的价值,其公众认知度较高。
3.外部机会分析。新医改背景下公立医院可通过提升医疗质量、改善服务水平、提升医院管理的品质,积极促进医院文化建设与品牌建设,开拓现有的医疗服务市场,充分利用病源广泛以及历史积淀而来的良好的社会声誉等有利条件,积极开展适宜新技术和服务项目,提高了医院的社会效益和经济效益。国家有关的政策也明确规定,公立医院可以在提供基本医疗服务,可辅之部分的特许服务。这为公立医院进一步拓展市场提供了机会。当前许多公立医院充分利用其人才优势、设备优势、预防与健康教育等方面经验为经济条件较好、或有特殊需求的病人提供相应的高端医疗服务或特需服务,受到了特定人群的欢迎。其次,新医改将公立医院法人治理结构与产权制度改革作为医疗卫生体制改革的重点。其题中之义体现在公立医院会逐渐通过投资与融资等资本运营手段逐渐解决其自有资金短缺问题、提升医疗服务品质提供政策通道。因此,在此前提下也必将带来公立医院前所未有的发展空间。
4.存在威胁分析。新医改后,由于城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗在中国全面铺开。面对巨大的医疗保险市场、逐渐提升的医疗服务需求以及逐渐增多的民营医院,公立医院必须在坚持公益性为前提下,提升有效的市场需求意识与医疗服务营销理念,改变日益僵化的行政管理体制以面对日益激化的医疗服务市场间竞争。反之,则不足以保证公立医院的战略目标的实现,其所承担的社会公益性也将会得不到保障。当前整个社会已经全面进入知识经济的时代。目前民营医院在和公立医院的竞争上呈白热化竞争趋势,其中人才流失是公立医院面临的最大威胁。民营医院由于具有灵活的人才选聘机制和绩效管理机制,在人才引进方面具有公立医院无可比拟的制度优势。因此,公立医院战略管理的核心问题是建立适应新医改要求的人才培养战略。
四、结论
战略管理最初是在企业管理中取得了成功并形成了相对成熟的理论与实践体系的,而医院在社会责任、运营体制以及医疗服务产品特殊性上与企业发展存在相当大的差异。
目前从公立医院的实际来看,具体可以参照医疗服务收入、医疗事故发生率以及赔偿额度、科研水平、新技术开展、社会认知度、医院声誉以及医院的品牌效应等指标评价医院战略管理效果。如果未能取得战略目标所预期的效果,则应对从医院管理内部采取措施纠正,以保证医院战略目标的实现。最后,要获得公立医院可持续发展的动力,就必须顺应新医改思路,以“以人为本”、“以患者为中心”为公立医院改革的主要目标[3],公立医院必须以此为核心构建合理的人力资源结构、完善医院内部规范管理制度、提高医院文化内涵及品牌意识等战略管理策略。唯有此,公立医院才能在新一轮医疗卫生体制改革条件下获得持续发展的动力与条件。