作为一个并不完全依赖技术，而更多由消费趋势引领的行业，家电行业一定要走到市场的最前面。对于中国家电企业而言，全球化布局已经不可避免。
中国家电出海从最初追求出口订单和贴牌生产的1.0时代，到海外创牌和战略收购的2.0时代，如今已经进入到部分企业实现海外本土化生产和运营的3.0时代。夯实全球化能力不仅关乎企业业绩的增长，还关乎企业向国际顶尖品牌冲击的能力，这也是3.0时代的重要特点。
30年前的“小学生”已成全球市场中坚
1980年，我国第一台家用电冰箱诞生，它完全仿制了日本三洋电冰箱。那时，出海仅存于中国家电企业想象中。在当时那个白手起家的阶段，中国家电主管部门及企业最终确定了“鼓励引进先进技术和装备”的行业发展策略，开始引进国外先进技术，合资建立家电工厂。到上世纪90年代，松下、西门子、三星、LG等知名外企纷纷进入中国投资，家电市场竞争进入白热化阶段。
彼时，在产能过剩的局面下，中国家电企业开始加大海外市场拓展力度，进入“制造出海”的1.0探索时期。
这一时期，中国家电业以跟随者的姿态，隐身在欧美、日本、韩国等家电强国背后，在全球市场默默耕耘。2001年，随着中国加入世界贸易组织（WTO），中国家电企业一方面以高性价比作为“杀手锏”，另一方面通过海外并购、自建基地等方式，打开了更加广阔的国际市场。数据显示，2001年至2005年，中国家电出口额平均增长率为29.8%，比加入WTO前5年提高了10.4个百分点。
2008年国际金融危机之后，全球家电格局迎来巨变：韩国企业保持一枝独秀的姿态；欧美企业变得“暮气沉沉”，只能通过一些业务整合维持局部优势；日本企业则江河日下，逐渐退出家电产业。而此时的中国家电企业开启了蒸蒸日上的进击模式，在前一阶段的铺垫下，海外自主品牌增多，进入到“品牌出海”的2.0阶段，成为全球家电圈中的有力竞争者。
这一时期，中国家电业凭借产业链和制造能力优势，成为全球家电的最大生产基地。2011年中国家电业工业总产值达1.07万亿元，是2001年的4.7倍；出口额超460亿美元，年均增速为23%。这期间的一个小插曲颇具意味：2012年，海尔收购了日本三洋的冰箱业务——30年前的“学生”已经青出于蓝。
中国家电企业出海1.0和2.0阶段分别以“跟跑”和“并跑”为特点，近年来以“领跑”为特点的“出海3.0”时代已经逐渐开启。
如今，中国的家电产品覆盖全球160个国家和地区，服务全球20亿以上的用户家庭，绝大多数是自有品牌和自有技术。据海关总署发布的数据，2021年，中国家用电器出口额为987.2亿美元，出口规模和增速创近十年新高。以电视为例，实现了从“跟跑”到“并跑”的阶段之后，近年来向着“领跑”的方向迈进。奥维睿沃数据显示，TCL背靠华星光电，具有垂直产业链一体化的优势，2018—2021年全球电视出货量稳居第三；海信在海外市场连续多年赞助国际重大体育赛事，国际影响力不断提升，全球电视出货规模不断增长，2018—2021年全球电视出货量排名第四。
近年的新冠肺炎疫情、俄乌冲突也让更多企业意识到，自然灾害、金融危机、政治冲突等因素往往会关系到企业生死存亡。因此中国企业积极拓展全球版图可以增强抗风险能力。而中国家电市场近来年趋近饱和，也加速了这一进程。
3.0时代就是全球化布局
GfK中国家电事业部总监蔡凌向记者表示，家电出海从最初追求出口订单和贴牌生产，发展到海外创牌和战略收购，再到现在部分企业在一些区域实现了海外的本土化生产和运营，实现了从1.0到3.0的跨越。
在蔡凌看来，出海3.0时代的本土化运营主要有以下三个特点。
首先是产品本地化。要真正理解当地市场消费需求，开发满足当地消费需求和痛点的产品，并对当地市场进行前瞻性先行研发和规划。其次是供应链本地化。目前贸易壁垒和保护有增强趋势，能否实现供应链本地化，是保证在海外区域和国家市场稳定和深入发展的核心驱动力。最后是团队国际化和本地化，既要求家电企业有具备很强的海外运营经验的“黄埔军”，同时还需要发挥外籍经理人和中方团队的管理协同作用。
“出海3.0时代属于全球化布局的阶段。”中国机电产品进出口商会家用电器分会秘书长周南告诉《中国电子报》记者，全球化布局与当前整个家电业的全球地位有关，如今我国海尔、海信等企业已逐步往全球家电产业的引领者方向去靠拢。记者了解到，经过近些年的发展，我国家电业通过并购一些欧美品牌取得了较大成效；而在“一带一路”沿线国家和地区，正在进行一些投资建厂活动；同时面对全球贸易壁垒风险、疫情等因素的挑战，也在进行一些产能上的布局。
据了解，海尔在海外十分注意与当地文化的融合，最终形成了“人单合一”模式的走出去。在该模式指导下，海尔并购日本三洋白电后，仅用8个月就实现扭亏为盈；GEA被海尔并购后，连续4年保持两位数增长，是美国增长最快的家电公司。除了品牌优势，在各个区域都在强调本土化的情况下，海尔智家在全球前瞻性布局完善供应链体系，拥有了应对风险的能力。
记者了解到，作为第一批“走出去”的中国家电品牌企业，格兰仕自上世纪90年代就启动了全球营销战略，把微波炉产销规模从“中国第一”做到“世界第一”。如今，该公司的产品和服务从中国广东供应到全球近200个国家和地区。当前阶段，格兰仕持续加大跨境电商开拓力度，与北美最大的亚马逊电商平台深入合作，在越南、俄罗斯等市场与当地电商平台合作推广全品类产品。
“2020年以来，格兰仕自主品牌在越南市场取得了快速发展，目前已进入越南线下最大渠道及各区域众多渠道，同时入驻当地前三大电商平台DMX、Shopee、Lazada。”格兰仕东南亚市场负责人鲁剑飞介绍。
“走上去”向高端突破
“国内家电市场已是红海，规模难以增长，而海外市场的部分区域仍是蓝海一片，有增量空间。”奥维睿沃高级分析师李爱平向《中国电子报》记者表示。
周南指出，如今我国家电业在海外市场具备以下四大优势：
第一是产业链、供应链的优势。中国家电产业形成了一套完备的产业链和供应链体系，这是全球任何其他家电生产基地所不具备的能力。第二是家电企业数量和规模的集群优势。我国已有十余个家电企业完全有能力进入世界500强的“千亿元俱乐部”。第三是中国家电业所处的上升优势。目前我国家电业还处于发展阶段，目标是向全球顶级品牌冲刺。第四是国内大市场的优势。正是因为有了国内这个大市场，中国家电企业可以不停地在国内市场进行产品、技术、商业策略等方面的更新迭代。
蔡凌进一步分析指出，中国家电企业以巨大的本土市场作为后盾，中国市场近几十年高速发展，使得中国企业现金流充足，实现不少成功的海外并购。另外不少头部企业，打通了上游产业链，拥有除整机以外如电机、压缩机、液晶面板等关键部件资源。同时，中国家电市场规模大且竞争激烈，有很好的创新试错的土壤，家电企业整体创新力近几年提升很快。一些产品，例如吸尘器产品，中国企业引领了全球的创新。此外，家电企业在几十年出海战略发展下，头部企业拥有了国际化的团队，拥有很多海外经营成功经验和失败教训。
周南认为，在出海3.0时代，有三个指标可以衡量全球化布局的进展：第一是要看海外自主品牌的比例。目前，整个行业的海外自主品牌比例约为30%，这个比例还远远不够。第二要看是否能在一定程度上引领全球家电的消费趋势，特别是在智能应用场景发展上实现更大突破。第三要看是否有多个在全球竞争下的顶级品牌企业。
向顶尖品牌冲刺是中国家电业在出海3.0阶段需要完成的使命之一。TCL创始人、董事长李东生曾经将中国企业出海分为“做出去、走进去和走上去”三个阶段，其中的“走上去”就是要实现高端突破。
“国内品牌虽然在品牌知名度打造上有了长足进步，但是在向海外中高端品牌定位的突破上，进度还比较慢。”蔡凌指出，中国家电企业的品牌影响力有待进一步提升，自有品牌占比很低，在海外小家电市场中国自有品牌零售额占比不到5%。
李爱平向记者表示，中国家电企业因为中国产业链完善，生产成本低，运行效率高，产品在海外市场具有明显的价格优势，尤其是在对价格敏感的新兴市场，市场接受度比较高；但价格低也容易让消费者产生品牌低端的印象，对高消费能力人群吸引力有限，如何把握品牌定位，使产品获得高、中、低端用户的全面认可，是中国家电企业面临的主要挑战。
业内专家向记者表示，目前我国家电企业可能面临贸易保护和产业链供应链割裂的风险与挑战。另外，企业间的同质化竞争较为严重，而我国在构建鼓励自主研发的创新机制上还不够完善。“制造业的产业升级是一个积累的过程，这需要一套创新机制去保护。”
“中国家电出海要跟着市场走。”周南强调，家电行业并不完全由技术引领，而是一个由消费趋势引领的行业。因此，一定要走到市场的最前面，离市场越近，效果肯定越好，对于国际大企业尤为如此。
在实际行动中，对于二、三线家电企业，蔡凌特别提出了一点建议：“在当前国际背景下，海外市场状况变化很快，应该加强海外市场洞察和信息收集，看到这也是一种对海外运营能力的投资。”
“海外市场对数据安全、知识产权、安规等要求更严格，中国家电企业想要顺利‘出海’，需要特别注意海外市场的合规性检查，避免因为合规问题对企业造成损失。”李爱平告诉《中国电子报》记者。(记者杨鹏岳)