2009年12月1日，世界著名的消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据，中国海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业品牌中排名第一。
业内专家认为，海尔这一成绩的取得实际上是得益于海尔独特的创新体系和前瞻性的全球化战略。海尔通过建立“产品创新、商业模式创新、机制创新”的创新体系，用价值流打通了供需链上的各个环节，树立了以消费价值为导向的经营机制，能够快速发掘和满足市场需求，为全球家电产业创造了新的行业标杆。这种新的创新体系对于信息化时代企业如何应对快速变换的市场来说，具有重要借鉴意义。
创新体系创造客户
纵观当下全球家电业，企业获得竞争优势无外乎两种，即技术引导型和人文科技型。前者是以日韩系企业为代表的，聚焦前沿技术研发，用新技术来推动市场，比如日本的索尼和韩国的三星品牌。后者是以欧美系企业为代表，采用绿色技术和工业设计等带给消费者更多人文化关怀，比如美国的GE品牌。
伴随着信息时代的到来，产品的极大丰富和消费群的细化分化，技术引导型和人文科技型这种从企业出发，先产品后市场的经营模式受到了前所未有的挑战，技术与需求脱节和产能爆炸带来的库存压力让全球家电巨头步履维艰。海尔通过产品创新、商业模式创新和机制创新，快速挖掘、响应和满足消费者的个性化需求，为新时代全球家电业提供了新的经营思路。
海尔的创新体系实际上就是一种创造客户的优化平台，这一平台体现为3个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。这3个方面的创新，建立了新式的企业与用户、渠道商的合作关系，如同给企业创造客户安装了制导系统。
快速发掘危中赢利
业内专家认为，海尔的突破实际上是全球制造业的一次经营革命。目前世界已被信息化铲平，所谓成本优势和技术优势都是在信息不对称环境下，以稀缺资源换取的竞争力，而伴随着信息时代的到来，这种企业与消费者之间的壁垒已被打通，要赢得上帝的青睐，必须快速发掘和满足个性化的消费需求。海尔这一模式的核心竞争力正是建立了一套快速满足消费需求的机制，这一创新带来的直接效果就是实现产业、企业和消费者的三赢。对产业而言，海尔以消费需求整合供需链，实现产业的整体升级，对企业而言，这种方式帮助海尔实现了“轻资产运营”，消除了库存影响，加速了资本流转速度。对消费者而言，收获了能够满足需求的产品和解决方案。
海尔一改传统企业先制造后营销的方式，将供应链延伸为供需链，以消费需求为核心，整合全球资源，快速满足消费需求的同时也快速赢得市场。
海尔的创新体系在经济危机环境下得到了检验。面对全球金融危机，越来越多的跨国公司被迫进行大幅裁员缩产措施。在欧洲、美洲、日韩等发达地区，惠而浦、LG、博世、西门子、伊莱克斯等外资品牌的全球市场占比纷纷直线下滑，海外家电品牌受到重挫。在国内，很多家电企业本来就步履蹒跚，此时更是雪上加霜。
抄底本土升级海外
2009年，在国内，针对城市用户高端、时尚、与国际接轨的需求，海尔推出了卡萨帝系列产品，融合了全球最先进的技术和设计理念，将最具全球风尚的产品带给中国消费者。在三四级市场，海尔抓住“家电下乡”机遇，加速深化网络，针对农村消费者的特殊需求，提供安全、可靠、实用的解决方案。海尔设计的“防鼠板”冰箱、宽电压空调、“防雷击、信号弱化”个性化手机等方案，受到了农村消费者的欢迎。据悉，海尔集团有7大类产品共计130个型号中标家电下乡。
在海外，面对全球金融危机，海尔洗衣机依然在日本、意大利、英国这3个重点市场实现了20%、50%、71%的高速增长。
据了解，海尔正在升级海外网络，满足海外用户本土化的需求，提升海尔高端品牌形象。在美国，海尔根据用户过感恩节食用完整火鸡的需求，研发设计了500多升容积的法式对开门冰箱；在日本，海尔针对年轻用户公寓面积小的特征，设计了一种体积很小的洗衣机，叫做“个人洗衣间”；在巴基斯坦，海尔专门设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机。
海尔全球化的网络提升了企业有效应对全球金融危机的能力：2008年海尔在海外市场的总体业绩增加了8%，其中海外生产、海外销售这一部分的增长超过了20%。
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