总部位于美国密歇根州奔腾港的惠而浦集团创立于1911年，全球员工92,000人，有65家生产基地、研发中心以及设计中心，业务领域涉及冰箱、洗衣机、干衣机、厨房电器、小家电等等产品。2018年，惠而浦集团全球营收约210亿美元。
作为一家百年老店，惠而浦长期盘踞在美国白色家电市场的头把交椅，在北美、南美市场占有率稳居第一，在欧洲、中东、非洲的市场占有率也稳保第二的位置，是毋庸置疑的龙头。
那么，当这位“世界级”的大牛企业登陆中国市场呢？
如何克服水土不服？
1994年，惠而浦家电集团进入中国市场。那一年的中国家电市场中，彩电有长虹有飞利浦有松下，洗衣机有海尔有西门子有荣事达，惠而浦初来乍到虽崭露头角，但对于大多数中国消费者来说，这仍是个稍感陌生的名字。
为加强本土化，惠而浦先后与北京雪花冰箱、上海水仙洗衣机、广东蚬华电器、深圳蓝波空调等本土企业成立合资公司。然而，这家世界上最大、业务遍及全球的大型家用电器制造商，惠而浦进入中国前20年的发展得不好也不坏——并未尽如人意。
故事的转折点似乎发生在两年前。
2017年，市场需求逐步饱和，中国企业纷纷出海，惠而浦亚太区亟待变革。正是这一年，吴胜波入职惠而浦并出任惠而浦集团全球执委会常委、执行副总裁、亚太区总裁兼惠而浦（中国）股份有限公司董事长。彼时的他已经在GE供职过两年，在霍尼韦尔三年，在西门子五年；平日里喜欢煮饭和游泳，是职场上出了名的“救火队员”。
艾诚：我们发现制造业出现了一个有趣的现象：外资品牌要进军中国市场，但中国品牌要走出去。您怎么看？
吴胜波：首先我觉得很自豪，我们国内的企业发展到现在能够走向全世界，我觉得是一件非常值得自豪的事情。
其次，我也看到很多企业带着在国内市场成功的经验去到国外市场，未见得就一定会成功。就像很多外资来中国会水土不服，这些是需要企业的领导者去考虑的，品牌怎么做？渠道怎么做？产品怎么做？服务怎么做？怎么去适应当地文化？是完全用中国模式套用到国外，还是要入乡随俗？这说起来很简单，实际上做起来很复杂。
艾诚：摆在惠而浦面前的难题是，中国的家电行业是一片红海，竞争极其激烈，您有什么独一无二的策略，来实现要让惠而浦成为中国外资家电第一名的目标呢？
吴胜波：从消费的角度来讲，不仅仅是家电，包括其他的品类，它永远是一个金字塔模型，在这个金字塔里边来看，尤其是到产品升级换代的时候，更看重什么呢？
一个是品牌，一个是功能。
一年前，吴胜波讲起惠而浦的中国梦，他满脸挂着自信：“惠而浦在美国的品牌定位一直是中高端，我们在中国要和博世展开竞争，让消费者广泛使用我们的产品。当前正处于消费升级的时代，这对公司来说是一个难得的机遇。”
一年后，吴胜波仍然信誓旦旦：“惠而浦要力争成为外资家电的中国第一名”。显而易见，短则2年，长则25年，惠而浦的中国梦还尚未实现。
2010年，国外家电品牌和国内家电品牌的市场占有率分别是49%和51%。到2019年一季度，这个数字变为39%和61%。这也说明，进军中国市场的惠而浦不仅要面对其他世界级外资企业的竞争，还要迎接正在冉冉升起的本土企业的挑战。
这个时代不同于任何“曾经”。国产品牌愈发强势，海尔、美的、格力三家鼎立，再加上方太、苏泊尔、奥克斯等细分领域品牌也势头强劲，外资品牌在中国的市场空间可谓所剩无几。
身陷中国家电市场的红海，惠而浦的后来者吴胜波凭什么如此乐观？
吴胜波并不相信中国家电市场会成为100%的内资市场，这其中一定存在空间，消费人群希望买到有差异化的产品。正如身处北美市场的惠而浦纵然如鱼得水，但也并没有发展成为“垄断者”。
或许正如吴胜波所说，在每一个细分市场中，老百姓的选择是趋于合理的。北美市场也不止有一两家本土品牌，还有欧洲的品牌和亚洲的品牌。只要有好的品牌，好的产品，好的质量，好的服务，总能找到自己的市场。
用户的痛点从哪里来？
“酒香不怕巷子深”。但在中国市场，这是行不通的。
就像吴胜波所说，一是品牌，二是功能。功能再好，没人知道这个品牌那就是无济于事。但，什么是“做品牌”？是为了增加知名度吗？
显然，品牌并不是营销。
对于吴胜波来说，他投入品牌、提升品牌的目的，是为了让消费者愿意去买他的产品，于是，“做品牌”更重要在于讲清楚品牌所代表的意义。
艾诚：一家百年的企业要持续创新，这样的创新是如何持续保持的呢？
艾诚：您还有什么杀手锏？
吴胜波：惠而浦要求两件事情必须要做到：第一是我们自己有没有用，知道不知道这里边的痛点是什么；第二是我们愿意不愿意把产品推荐给妈妈？
艾诚：为什么要推荐给妈妈来用？
吴胜波：妈妈是最挑剔的，如果你没有信心把这款产品推荐给你的母亲，somethingiswrong！所以我们要不断用这种战战兢兢的精神去做产品。产品不是为了赚钱，产品是什么？是让我的母亲愿意去用，她用得开心。
每每提起自家产品的“革命性”创新，吴胜波总是“不吝赞美”且“妈妈信赖”，眼镜片后那双眼睛很是得意。
然而，撇开惠而浦亚太区总裁的身份，作为家电市场消费者的其中一员，在美国生活了十几年的吴胜波不敢相信，惠而浦这么好的一个品牌，这么一个在美国占据顶尖地位的品牌，这么多年来在中国不温不火。
面对这个产品优秀的“百年老店中国梦”，“救火队员”吴胜波涌起满腔热情。
新官上任三把火，吴胜波上任以来搞出了许多“大动作”。2017年11月，惠而浦合肥智能工厂投产之后，惠而浦在华发展已经有了工业4.0智能工厂、全球研发中心、中国总部三位一体的创新平台支撑。2018年5月，惠而浦全球研发中心及中国总部于安徽合肥正式启用。
吴胜波带领的转型升级使惠而浦开始进一步向中国家电产业高端市场延伸。2018年，惠而浦中国实现净利润同比大幅增长，营收总收入达62.9亿元，归属于上市公司股东的净利润2.6亿元，实现年度扭亏为盈。
吴胜波总结道，百年来惠而浦只做了四件事，而这四件事屹立了它全世界范围内家电的领袖地位。第一是品牌领导力，第二是产品领导力，第三是运营优异，第四是人才机制。
言外之意，只要这四件事做好，就足够推动一个企业持续的前进。吴胜波坦言：“我是没有本事发明第五件事情，我就踏踏实实地把这四件事情做好、做细、做精。”
吴胜波很通透，他不仅对企业进行了精准的分析，并且始终将自己放在消费者而非惠而浦集团全球执委会常委、执行副总裁的身份位置，就像他说的：我们都是消费者，我们都是社会的一部分。站在惠而浦的“漩涡”之中，压力与动力并肩齐驱，他却从未后悔过。