连续15年稳居欧睿国际全球大型家电品牌零售量第一名，冰箱连续16年全球销量第一，洗衣机连续15年全球销量第一，冷柜连续13年全球第一、酒柜连续14年全球第一。
高端家电品牌卡萨帝，在国内高端家电市场占据绝对优势。
如图，2023年在全球市场，洗衣机、冰箱、大厨电市场份额均为第一。
洗衣机在亚太、澳新占第一，北美东欧排第二，
冰箱在亚太北美排第一，澳新东欧排第二，
厨电在北美排第一，澳新排第二，亚太排第三。
2013年，海尔集团荣获首届中国质量奖，是我国在质量领域的最高荣誉。
累计荣获17项国家科技进步奖，是获得国家科技进步奖最多的家电企业。
获得中国专利金奖12项，中国家电行业最多；
全球累计专利申请11.3万项，全球累计发明专利申请7.1万项；
中国优秀工业设计奖5项，是全国唯一“金奖三连冠”企业。
累计打造10座“灯塔工厂”，包含冰箱、洗衣机、家用空调、智慧楼宇、热水器等多类产业的9座“灯塔工厂”，
以及中国本土首座“可持续灯塔工厂”，是全球拥有“灯塔工厂”数量最多的企业。
总而言之，实力雄厚，市场份额领先，全球布局均衡。
海尔集团分智慧住居、大健康、产业互联网三大板块。
智慧住居又分三个成长曲线：
第一曲线：智能家电、智慧家庭（三翼鸟）、智慧生活（阿尔法鱼、洗衣先生）
第二曲线：智慧楼宇
第三曲线：智慧康养、家庭机器人。
公司前身为青岛电冰箱厂，成立于1984年，1989年改制设立股份有限公司。
当时电冰箱市场供不应求，产品良莠不齐。
公司在市场普遍忽视产品质量时，以砸质量有问题冰箱的方式，唤起员工的质量意识，明确提出“创优质、夺金牌”的目标。
1988年,公司夺得电冰箱行业第一块“国家优质产品奖”金牌。
公司1993年于上交所上市，利用上市筹来的资金，兴建了家电行业的第一个工业园，提升公司产能。
截止1998年，海尔集团旗下已有冰箱、洗衣机、空调、热水器等核心品类。
即先以缝隙产品进入欧、美、日等传统家电强国，并带动发展中国家市场的快速布局。
再通过满足当地用户主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道，并最终实现中高端创新产品的市场引领。
2009年海尔集团收购斐雪派克（Fisher&Paykel）20%股份,成为公司单一最大股东。
基于人单合一的管理模式，公司2013年开始试水小微模式，每个小微成为自创业、自组织、自驱动的基本单元，小微并联成用户体验迭代的生态圈，持续实现用户体验的引爆。
从家电制造企业转型为面向全社会孵化创客的平台，分别推出人单合一2.0、卡奥斯COSMOPlat等，
上线用户交互定制与模块商资源平台，互联互通各种资源，打造以用户为中心的共赢开放平台。
2016年收购美国通用电气公司的家电业务（GEA）。
2019年收购意大利家电品牌Candy。
从1989年陆续在海外建厂，选择了做代工，同时还要做自己的品牌，过了26年，直到2015年才实现盈亏平衡，又过了6年，营收才真正超过代工的利润水平。
但到后面，相对优势就逐渐放大，逐渐拉开，让别人无法超越。
类似的还有工业互联网，从1998年就开始布局，到现在成为国际知名的物联网生态品牌。
公司通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生。
2020年发布全球首个场景品牌“三翼鸟”，以用户场景需求为中心，不仅提供家电产品，还为用户提供厨房、客厅、浴室、卧室等全屋场景解决方案。
构建起以食联网、衣联网等为代表的智慧家庭生态圈，持续打造挖掘生态场景价值。
主要把家电品牌介绍一下
也正因为这一特性，我国龙头的全球化之路几乎难以凭借自建渠道的方式打入发达市场。
海尔一开始用自由品牌出口，直到2011年，海外营收占比只有11%，后来大手笔收购当地知名品牌增多，海外收入也占比也迅速提高。
到目前为止，适合收购、好收购的大家电企业都被各大家电企业瓜分完了，后来者再想进来买买买，就很难了。
欧美优质家电品牌绝大多数已归属于大集团，被收购的可能性较低。
一般来说，出现在并购市场上的家电资产，大多数要么是近期经营表现不理想的独立公司，要么是逐渐远离经营战略中心的大集团子公司。
无论是哪一种，财务现状可能都较为一般。
海尔核心的企业文化：
世界观：自以为非——永远以用户为是，以自己为非；
人（企）生观：“两创”精神（创业和创新）；
方法论：人单合一，人人创客，链群自驱。
归根结底一句话：人的价值最大化。
这个“人”，不但是顾客、也是员工和合作伙伴。
顾客价值最大化：
一方面是顾客需求至上，永远自以为非，用户永远是对的，一切工作和衡量标准围绕顾客需要的满足。
人单合一中，按单预酬、用户付薪，员工的收入和评价，要从顾客满意度得来。
用户参与产品研发设计，从大规模高效制造到大规模个性化定制，充分满足用户需求。
另一方面是挖掘顾客价值，从刚开始，做产品，挖掘单个用户单品消费价值。
到后来，做场景，通过套系产品、三翼鸟家居生态场景解决方案，挖掘用户场景价值、成套产品价值。
再到后来，做生态，通过衣联网、食联网、水联网、空气网等，融入用户生活生态，持续服务，挖掘用户终身价值。
员工价值最大化：
合作伙伴价值最大化：
通过三翼鸟等场景、生态品牌，链接整合家居上下游企业、家政生态服务供应商，合作共赢。
链群是生态链上的小微群。所有的小微围成一个生态链，就是链群。
合约不是静态的契约，而是围绕同一目标的动态的合约，大家一起发动力量共同完成，自主结合，不断解决契约当中的问题。
应该说，这一套去中心化，自创业、自组织、自驱动、自增值、自进化的组织架构和文化，确实非常独特，也非常有战斗力，形散而神不散。
海尔虽然不以股东价值最大化为目标，但企业搞好了，员工产出高，客户满意，股东回报自然也少不了。
海尔走上人的价值最大化这条路，而不是大多数企业的股东价值最大化。
固然是出于以人为本的价值文化，但恐怕也有很大原因，是因为海尔的股权改革一直举步维艰、错综复杂，
为了激发员工活力和动力，在股权改革难以推进，不能像老对手美的那样，实现创始人、高管团队大面积大规模持股的情况下，走出了后面曲线救国的路子。
股权架构方面，搞出了海尔电器国际，在港上市，各种关联交易、业务分拆、最终私有化收归海尔智家，等一系列错综复杂的股权结构和变化，
都是因为当年没法一步到位搞定股权改革，所以不得不曲径通幽、辗转腾挪、云遮雾绕，来实现管理层核心骨干的持股。
人单合一是海尔创造迭代的管理模式。2005年提出，2015年迭代到2.0版本，目前仍在实践探索中。
“人”就是员工，“单”就是用户的需求/体验，把员工和用户连接在一起就是人单合一。
从而实现企业平台化、用户个性化和员工创客化，追求群龙无首、人人如龙的局面。
让组织中的每一个人都能够释放活力，直面市场，而企业则作为平台为他们提供组织能力和资源，让他们有权利去根据用户需求，自主的满足用户需求，并从中直接得到回报。
去除科层制，让渡给普通员工“三权”（决策权、用人权和分配权），员工创造的价值可以通过链群合约直接反馈给员工。
员工从执行者变成小微创业者，职能部门解散，企业变成一个水母。
水母没有大脑，也没有神经中枢，只有神经元细胞，每个触手都有很多细胞，哪一个触手如果发现了食物、猎物，所有的触手迅即赶过来把这个猎物包起来吃掉。
这样就比科层制的组织层层请示反应快，能够迅速敏感发现并抓住机会，自主挖掘用户需求。
对于并购的海外企业，如三洋、FPA、GEA等，海尔并没有派多少人过去，而是输出人单合一的文化，帮助其改造组织，激发员工积极性，很快都实现了扭亏为盈和利润增长。
全球有6万多家企业注册成为人单合一无边界网络的会员，41.7万家企业加入到海尔人单合一社区中，成立了14个人单合一研究中心，有75个国家的几十万企业都在学习人单合一，很多企业家、学者都在研究人单合一的模式。
人单合一是海尔对企业管理学、商业模式的重要探索和变革，应该说非常成功而独特，其根源来自于企业文化对人的价值最大化的追求。
海尔股权改革，既要维护公有制地位、避免资产流失，又要实现产权多元化、促进资本扩张、建立现代企业制度、调动职工积极性，实现共同富裕，因此走出了一条独特的道路。
在探索、试行多年后，海尔最终在不改变集体所有制的基础上、在不动用股权利益存量的前提下，选择用利益增量鼓励改革、奖励价值创造者。
为激励普通员工自下而上参与创新，海尔拿出每年净资产收益中原本用以奖励管理层的部分，注入职工持股会（后更名为海创客等），转化生成“创客股权”，扩大为对全员创客的奖励。
创客股权是一种虚拟资本额，被激励对象并不真正拥有所有权，创客股权没有继承属性，离职时被收回。
海尔股权架构变迁历史：
1.创业早期，管理层无法获得市场化激励，1993年，青岛海尔(600690.SH，现更名海尔智家)以冰箱业务在上交所上市，但是A股股权分置改革迟迟未能展开，集团核心管理层利益无法通过迁移到A股平台实施市场化激励。
1998年,海尔集团成立了负责上游原材料和零部件采购的零部件采购公司(初期为高管持股会，后变更为海尔投资发展)
2.转向H股平台，向海尔电器注入白电资产。青岛海尔上市初期，是集团所定位的白电业务主体(2001年进一步注入大部分的空调资产)，
而海尔电器1997年在香港上市，仅仅拥有初期借壳注入的移动手机业务，为海尔集团和管理层共同持股，是管理层持股和激励的重要平台。
由于A股一直未能进行股权分置改革，集团寻求市场化激励的目光开始转向H股平台。
2005-2006年间，向海尔电器平台分次注入洗衣机、热水器资产，资本平台的运作重心开始转向H股平台。
3.2006年完成股权分置改革后，集团业务和利益重心重新聚焦A股平台。
4.H股平台定位转向分销，双上市公司架构逐步成型。随着A股逐步定位为集团核心资本平台，资本运作和资产注入开始围绕青岛海尔展开。
青岛海尔开始分次收购、受让海尔电器股份，并在2009年起正式并表。
而H股海尔电器平台在保留洗衣机热水器国内制造业务的情况下，整体定位转向分销。
5.2020年海尔智家私有化收购海尔电器
为什么要私有化海尔电器？
两家上市公司独立运行，不同的领导团队和股权，存在利益不一致，管理间相互掣肘、人员冗杂等问题。
两家业务之间有交叉，大量的内部结算和关联交易，导致多个激励价值主体和内部结算，激励渠道不同，管理层利益一致性不足，存在同业竞争问题。
比如，2013-14年海尔就出现产品和渠道团队在不同考核机制和业务体系下的管理冲突，经销商同时对接两套班子和经营目标，战略无法落实。零售表现疲软，冰洗销量份额持续走低(后建立地方小微，将渠道和产品团队融合，统一向李华刚汇报，问题才得到解决)
制造/分销分别交叉分布在A/H股,管理效率和统一性不高。
双平台的模式还会带来管理沟通成本，人员数量的增长，影响效率和成本。
比如，在代表性地级市三大白销售公司(小微)办事处,美的/格力一般只有4~6人规模,但海尔存在分渠道、分产品线的矩阵划分，人数往往可以达到15人左右，三倍于对手。
双平台的现金/负债分布不均，海尔电器账上大把现金躺着，海尔智家这边因为几次较大规模的并购(收购GEA、candy等)，2016年起有息负债快速增长，但却无法自由动用海尔电器账面的大量现金资产。
剔除海尔电器部分后，海尔智家实际现金资产低于债务规模,债务压力较大，被迫采取了较多的股权融资:发行可转债、发行D股等，导致了股东利益的摊薄。
复杂的股权架构也造成集团核心资产分散于不同上市平台，进而导致业务条线的相互孤立与重叠。
二个上市公司的利益目标也不统一，分销环节中海尔智家所产生的费用，成为海尔电器的利润，不利于降低整体成本。
因此，2020年8月，海尔智家私有化收购了海尔电器，海尔智家作为要约收购人，向海尔电器计划股东以1:1.6的比例进行换股，同时再以1.95港元/股的价格支付现金付款，基本解决了以上问题。
私有化海尔电器之前，股权结构错综复杂
私有化前后股权架构对比
目前海尔智家股权架构较为清晰简洁，海尔集团为实控人，地位稳定，直接间接控制34.3%的股份。
通过多轮股权激励，高管及员工也广泛获得公司股权，在同一个上市平台，实现了管理层和公司利益的良好统一。
卡萨帝是海尔的高端家电品牌，近年来增长迅速，高端市场占有率高，利润率高。
卡萨帝（Casarte）品牌名称源自意大利语：“Lacasa”意为“家”，“arte”意为“艺术”，Casarte，即“家的艺术”，品牌调性更注重格调和体验。
卡萨帝以极致高端原创科技，打造精致产品，将科技与艺术完美结合，引领家电生活艺术趋势。
美的的高端家电品牌“COLMO”，同样源自意大利语，意为攀登。品牌定位为AI科技家电高端品牌，品牌调性更注重科技。
卡萨帝于2006年推出，COLMO于2018年10月推出。
卡萨帝推出后，前些年增长较慢，自2014年后开始加速，2014年至2023年营收分别为17亿、22亿、28亿、40亿、57亿、74亿、87亿、129亿、260亿、292亿，10年年化复合增速32.8%。
从2016年到2023年，连续8年蝉联高端TOP1，平均单价、高端份额、复合增速均为行业第一；品牌价值持续跃升，2023年品牌价值达到711亿。
2023年，卡萨帝冰箱、空调在1.5W+市场份额分别为50%、28%，洗衣机在1W+市场份额达到84%，高端第一的份额优势持续扩大。
COLMO推出后增长也很快，从2019年至2023年，营收分别为1亿、10亿、42.6亿、80亿、90-100亿左右（2023年报没有单独披露COLMO营收，只说COLMO与东芝整体营收增长超20%）
但相对卡萨帝来说，无论底蕴、品牌力、会员数、渠道、品类、营收等，还不是一个重量级的选手。
卡萨帝是当前国内高端市场品类覆盖最全面的高端品牌，覆盖了冰洗空、酒柜、水吧、冰吧、热水器、厨电、生活电器等10大品类，产品技术布局广度极强。
卡萨帝未来增长空间广阔。
大家电迈入存量市场，国内洗衣机、热水器、空调和冰箱保有量均超过一户一件，除了空调还有迈向一户三件的提升空间，其他产品的换代升级需求已成为未来增长的主要逻辑，高端市场也成为未来趋势。
随着消费水平上升，中产扩大，消费者需求逐渐从满足生存需要转移到更具个性化和定制化的高端产品，消费者对高品质生活理念的追求，有利于高端家电普及。
美国、日本、德国等成熟的家电市场，高端品牌的渗透率大约在10%-20%，卡萨帝目前在2%左右，还有很大提升空间。
而且，家电作为耐用消费品，不同收入阶层，支出水平截然不同，弹性很大，在各类产品中仅次于交通通信，·对于高端家电的需求有强烈的支撑。
2020年9月，海尔智家发布家居场景品牌“三翼鸟”，全方位打造“衣食住娱”生活场景，旨在从传统的卖家电产品向定制场景转型升级。
三翼鸟是混沌的自画像，是经过计算机上百万次迭代得出的一个图形。
海尔之所以用三翼鸟作为场景品牌，是借鉴混沌理论中的奇异吸引子，表现为系统内部的不断变化与外部相对稳定和强大吸引力的结合，具备再组合变化能力，不断产生出新组合。
体验场景里最重要的是不断有新的组合，新的家居家装组合无限，和产品不一样，这就是海尔用三翼鸟作为标志的原因。
三翼鸟改变了销售单品的经营模式，转型为场景一体化销售，同时AIoT为消费者打造智能家居体验。
2023年国际品牌价值研究权威机构“世界品牌实验室”发布2023年《中国500最具价值品牌》榜单。三翼鸟再次作为唯一场景品牌荣登榜单，已连续3年上榜，品牌价值评估为455.67亿人民币。
消费升级背景下家电个性化需求和延展需求越来越丰富，传统的家电卖场偏重于陈列而缺乏设计，偏重推广而缺乏互动。因此海尔推出了三翼鸟。
将三翼鸟发展规划为场景销售、全屋定制与智慧家庭生态三大阶段。
场景销售是串联各类家电产品,提供套系场景销售。
全屋定制延伸至家装范畴，除电器销售外还提供装修、板材等服务。
最终通过智能系统链接，实现全屋智能的智慧家庭生态。
第一阶段:串联各类家电产品,提供套系场景销售。
第二阶段:从家电延伸至全屋家装，整合装修、家居等多个环节。
除全屋场景销售外，三翼鸟进一步将业务延伸至“大家居”领域。
第三阶段:打造全屋智能的智慧家庭生态。
在物联网加持下陆续构建起食联网、衣联网、空气网、水联网为代表的智慧家庭生态。
实现智能家电与智能家装相融合,最终完成从设计一个家到服务一个家。
食联网:主要以冰箱-厨电构成智慧厨房场景。
衣联网:主要以洗衣机-云镜构成智慧阳台、衣帽间场景。
空气网:主要以空调构成智慧卧室、客厅场景。
水联网:主要以水家电构成智慧浴室场景。
三翼鸟的推出，有利于一站式解决用户在家装方面的痛点，增强用户粘性，并增加海尔家电的销售，挖掘后续的用户终身价值。
作为地产后周期流量末端的品类，家电产品的销售模式常年为“人找货”模式。
家电行业通过入局整装，可以通过品类、渠道前置和套系化销售，将销售模式转变为“货找人”，产品销售前置，并通过套系化销售提升客单值。
因此，这几年很多家电企业都纷纷布局家装场景。
卡奥斯COSMOPlat是海尔基于近40年制造经验，于2017年4月首创的以大规模定制为核心、引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。
以创全球引领的世界级工业互联网平台为使命，构建了跨行业、跨领域、跨区域立体化赋能新范式，赋能多个行业数字化转型升级。
目前平台估值超164亿元，品牌价值达1027.77亿元，成为行业首个突破千亿的品牌。连续五年位居国家级“双跨”平台首位；主导、参与制定ISO、IEEE、IEC、UL四大国际标准，并牵头制定了首个工业互联网系统功能架构国际标准，填补了国际空白。
卡奥斯这个名字，源自希腊神话中的混沌之神，它是一切世界及概念的开始，由它体内诞生四位神，包括大地之神、爱神等，然后有了二代神和宙斯等三代神。
混沌又称之为万物之卵，所有都是从它孵化出来的，海尔用“卡奥斯”的意思，是寓意要孵化出更多的新物种，搭建平台，赋能中小企业。
其他集团子公司和品牌跟海尔智家关系不大，就不再分析。
一是优秀独特的企业文化和由此产生组织架构和业态。
人的价值最大化、创业创新、人单合一、卡奥斯等，都是充分解放人的思想，发挥人的主动性，从而让企业拥有持久的生机活力和无穷的创造性可能性。
海尔的企业文化以中国以人为本的传统智慧为基础，吸收了西方的混沌、失控、自组织等现代管理哲学，形成了独特的企业经营哲学。
兵器中的长鞭，用得好的人，圆转如意，远近皆宜。用不好的人，可能还没打着别人，先把自己给打了捆了。
同样，海尔的文化哲学，用得好的企业，可以长成海尔这样无限可能的庞然大物，并输出赋能其他企业。
用得不好，可能内耗不断，混乱不堪，分崩离析。
目前看，经过创始人张瑞敏30多年的培育引领，海尔把这种哲学用得很好，这是海尔安身立命和发展壮大的根本。
二是海外布局好，生态布局不错。
自主加收购品牌，在海外各地，尤其是发达地区均站稳脚跟，甚至市场份额名列前茅。
在家电这种技术迭代缓慢的耐用消费品领域，品牌心智很重要，消费者能记住的同一品类的品牌往往不超过5个，海尔已经拿到了一手好牌。
生态布局方面，卡奥斯、三翼鸟等也都做的不错。
三是冰洗和高端家电卡萨帝发展势头良好。
冰洗业务持续多年稳固领先，卡萨帝近年来呈加速之势，占据消费者心智，而且发展空间巨大，后续将成为海尔新的增长极。
四是空调业务开始发力。
近年来，海尔收购开立全球的商用制冷业务、压缩机企业，加强在空调这个增量市场的发力，空调的营收和市场份额逐年提升，后续有望在这里获得较大增长。
但空调领域有格力美的多年深耕，用户心智牢固，技术积累深厚，也不是那么好扩张的，到达一定市场份额可能就会陷入停滞。
一是主业增长速度有限
海尔可以凭借优势获得超出行业平均的增速和成长，但长期来看，也就是10%左右了。
想要获得进一步的高成长，一方面要继续夯实拓展智慧住居基本盘，满足并获得更多用户价值，另一方面要打造第二曲线，智慧楼宇、家庭机器人等，但这方面并不容易，强手林立。
二是对古董价值排序靠后
以人（员工和用户）为本的取向，和人单合一的分配机制，也导致海尔虽然在白电三巨头里，毛利率最高，但期间费用高企，净利率最低，很多利润被员工拿走，企业ROE常年明显低于美的格力。
2023年，海尔人均创利15万元，人均薪酬27万元，美的人均创利17万元，人均薪酬20万元。从这个简单对比，也可见略见一斑。
如果考虑到海尔这些年海外并购比较多，海外员工工资高，可能拉高他的平均工资水平，那么公平起见，可以对照2016年前的薪酬。
2016年美的收购了库卡，海尔收购了GEA，都是大手笔收购，增加了大量海外员工。
2015年海尔人均创利9万元，人均薪酬13万元。美的人均创利15万元，人均薪酬11万元。仍然是海尔的员工报酬比美的高的多。
三是海外业务利润低。
虽然海尔在海外都是自主品牌，按说利润率应该很高，但实际上，常年比跨国家电巨头们的利润率低一节。
这里面有潜在增长空间，但长期低于对手，肯定是有原因的，一时半会恐怕也很难有明显改善。
对比美的，美的虽然海外营收只有大约40%是自主品牌，其他都是代工，按说海外利润率应该比海尔低，但2023年，美的海外毛利率27.16%，海尔海外毛利率26.77%，而且美的期间费用比海尔低一大截，因此美的海外净利率是比海尔高出一截的。
所以，海尔的海外业务虽然红红火火，但在利润率上差强人意。
四是钱少分红少。
海尔在财务方面，也比财大气粗的美的格力差得多，资金相对紧张，分红相比美的格力少得多。
当然，随着大项海外并购支出基本告一段落，后面海尔的现金流应该会充裕起来，这方面会有所改善。