大航海时代，中国企业加速出海已成为未来趋势的重要一极。在众多出海企业中，海尔在1990年首次以自主品牌出口德国，是最早开始全球自主创牌的中国企业之一。如今，海尔已深入全球200个国家和地区，服务全球10亿用户家庭，连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一，不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌，也成为受全球各地用户喜爱的本土品牌。海尔全球自主创牌的经验与成果，值得更多中国企业借鉴。
出海第一步，走出去：选择创牌还是创汇？
背靠制造大国的供应链和劳动力优势，家电是中国较早走出国门、开启全球化探索的行业之一。
1986年2月，国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》，包括家电在内的很多中国企业行动起来，开始走向海外。
当时大多企业的目的是“创汇”而非“创牌”，更偏向于选择一条出海的捷径——为其他企业做代工，产品贴牌出售。
这是一个能够快速获得收入的方式，但弊端也很明显，大部分蛋糕被跨国公司收入囊中。长远来看，中国企业没有自己的品牌，无法被异国他乡的消费者记住，只是一个可以被随时替代的“大车间”，生存空间极为受限。
与这条快速赚钱的捷径相对应的，是另一条难度更高、投入更大、回报周期更长的“窄路”——自主创牌。放在当时的环境下，选择这条路的企业似乎并不聪明。
海尔就是自主创牌这条“窄路”上坚定的探索者。从拒绝被并购、出口德国、美国建厂这三个故事，我们可以管窥一二。
1992年，大量跨国公司在中国制造红利的吸引下，开始到中国找代工厂，寻找可以并购的中国制造企业。彼时通用电气（GE）看中了海尔的成长潜力，曾积极开展并购洽谈，但遭到了海尔的果断拒绝。
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到：“如果接受并购，管理层的收入会有很可观的提升，但世界上不会再有海尔品牌。”
今天再看当时的情形，显而易见的是，海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先，也为后来的步步领先打下坚实的基础。
彼时发达国家的家电业蓬勃发展，品牌竞争力十足。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来，获得当地消费者的认可，难度可想而知。
1990年，海尔自主品牌出海的第一站，竟然选择了发明冰箱的“制造强国”德国。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证，但德国经销商并不相信海尔可以和德国货竞争。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起，进行盲测。结果十个指标，海尔得了八个第一，成绩是最好的。德国经销商当即下了2万台订单，海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步。
与狼共舞，先难后易。1999年，海尔投资3,000万美元在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园，在美国本土生产家电产品，并将研发、设计、营销中心也设在当地。海尔美国工业园不仅是海尔的第一个海外工业园，也是当时中国企业在美国最大的制造业投资项目。
这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑，海尔想的却是，找高手下棋才能迅速缩小与发达国家企业的差距，更好地在全球创牌。
事实再次证明海尔做对了。在美国建厂前，海尔在美国的年销售额不到3,000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。
随后，海尔在全球主流国家开展本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局，以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设。
但先手也往往能带领棋局走向胜势。据海尔介绍，如今，中国家电产量占全球家电产量的56%，但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8.5%，在这8.5%里面，海尔的贡献达62%。也就是说，在海外每10台中国自主品牌的家电，有6台是海尔牌。
坚持自主创牌的海尔，不仅可以与国际品牌“掰手腕”，更是全球用户所熟悉的“中国面孔”。
出海第二步，走进去：如何以本土化赢得当地用户青睐？
在泰国等东南亚地区，由于气候炎热，当地人家里常年开空调、喝冰沙，海尔根据这个特点，研发了空调自清洁专利技术，并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区，用技术创新去适应当地用户的生活习惯。考虑到当地经常换洗空调被，传统洗衣机筒径小于500mm，被子等大件衣物无法充分舒展开，洗涤不彻底，海尔推出601mm超级大筒径洗衣机，满足用户洗被子等大件的需求。
在日本，海尔调查发现日本41%的用户对现在的厨房空间表示不满，超过两个人在厨房一起做饭就会感觉空间拥挤，并且由于日本女性普遍身材娇小，经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况。海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱，不仅改善了厨房空间使用情况，也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品。
在欧洲，拥有空调的家庭不到5%，除了环境和人文原因之外，高昂的安装费也导致空调普及率不高。为此，海尔推出F系列智能空调，升级了“易安装”功能，原来需要两个人安装的工作由此一个人即可完成。
以本土化的差异产品为载体，海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁，背后离不开本土化研发、本土化制造、本土化营销“三位一体”布局的支持。如今，海尔已经在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网络。遍布全球的研发、制造、销售网络都是与用户零距离交互的触点，把当地市场的用户需求源源不断地接入进来，才实现了海尔在海外本土市场更好地成长。
“人是目的，不是工具，当人的价值无限大时，我们的市场就会无限大。”周云杰表示，这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——以全球化服务全球化、以本土化推进全球化的关键所在。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说，海尔的领先探索无疑值得作为参考范本。
出海第三步，走上去：中国品牌全球化的想象空间在哪？
那么，中国品牌全球化，新的想象空间在哪？
“质优价廉”曾经是中国品牌的代名词，如何通过全面而深入的全球协同能力，实现高端品牌的突破，是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向，也是业界共识。
在全球供应链方面，要求企业的研发、制造、供应链管理等各环节都需要具备协同能力。在全球组织架构上，要求企业遍布世界的当地化团队，不能成为一个个孤岛，要汇聚成一股力量协同前进、提升效率。
这里需要提出一个问题：中国企业的高端创牌进展如何？
高端化的成功与否，首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断。从海尔来看，其品牌如今的溢价能力，不仅相比原先有了很大提升，比起海外主流市场的高端品牌也不逊色。
2004年，海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元。2014年，海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱，售价达到2,999欧元，是当地商场里卖得最贵的冰箱之一。
今年，海尔紧跟欧洲能源紧缺、能源价格居高不下的市场变化，创新推出了比A级能耗节能60%的海尔朗境X11洗衣机。在全球20个国家首发即爆款，一上市就占据欧洲当地高端市场份额的10%。在英国，该产品价格指数高达375，是行业均价的3.75倍。
一个有趣的细节是，如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机，是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责，电机升级问题由澳洲研发中心解决，节能技术方案由欧洲研发中心提供，新风技术问题则由美国研发中心来攻克。
海尔能将旗下位于各国的研发资源进行整合，实现这场跨越中、澳、欧洲、美国团队的优势互补、协同合作，离不开“人单合一”模式融入到各个国家的组织团队中，确保同一目标，高效推进。
让我们以美国为切口，来看“人单合一”模式在跨国协同中的关键意义。8年前海尔并购通用家电时，后者已经连续多年经营不善。并购之后，海尔没有更换一台设备，没有派遣任何一个管理干部，只做了一件事，导入人单合一模式，便激发了全员的创新活力。不到两年，通用家电即实现扭亏为盈，8年来，通用家电连续保持高速增长。
不管是X11洗衣机，还是通用家电8年的蝶变，都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌，这也是站在创业40周年节点上，海尔给世界更大的想象空间所在。
可预见的是，以“人单合一”为底层逻辑，未来海尔还会更深度地推动研发、产品、渠道等全球各类资源的有效配置，形成跨国企业独有的全球竞争力。
从走出去，到走进去，再到走上去，海尔全球自主创牌完成三次跃迁，每一次跃迁都领先当时的主流判断，并在坚定的探索实践中实现了步步领先。
除了深耕全球化，海尔的生态品牌实践也持续迈进，形成了智慧住居、大健康、产业互联网三大赛道的布局，从家电到智慧家庭，再到大健康、工业互联网、智慧城市和新能源等等，海尔生态正不断刷新全球用户对这家企业的认知，释放出生生不息的活力和创新力。
随着全球化深入发展，越来越多中国企业将从海尔这一全球自主创牌的引领者身上，看到坚定的自主创牌信念、跨国经营布局的关键、生态品牌的活力，并从中获得启发。