西门子股份公司是全球电子电气工程领域的领先企业，以下是小编收集整理的西门子公司简介，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
西门子股份公司（SIEMENSAGFWB：SIE,NYSE：SI）是全球电子电气工程领域的领先企业，1847年由维尔纳·冯·西门子建立。如今，它的国际总部位于德国慕尼黑。西门子股份公司是在法兰克福证券交易所和纽约证券交易所上市的公司。2013年，西门子在中国的总营收达到61.4亿欧元，在中国拥有近32,000名员工。
目录简介企业责任公司宗旨愿景使命收缩展开简介
企业责任
富于责任感的企业领导力是公司为社会所认可和取得持久成功的先决条件。西门子是一家全球性公司，我们的行为对客户、员工、股东、环境和整个社会有广泛的影响。对西门子而言，企业责任意味着：要充分考虑经济、社会、道德和环境等因素，从而确保公司的成功和未来;为公司制定各种清晰和透明的准则.西门子十分重视企业责任，已将企业责任紧密地纳入其公司战略中,它主要包括4个领域：公司治理指的是旨在创造长期价值的负责任的企业管理和控制。执行委员会与监事会有效合作、尊重股东权益、公开化和透明化是实现公司良好治理的关键要素。公司治理构成西门子所有决策和监控流程的基础。西门子负责任地开展业务，同时遵守业务所在国的法律和法规。此外，我们还制定了公司所有员工必须遵守的行为准则，要求全公司管理者和员工遵守商业道德和法律。这些行为准则构成了我们工作的基础，同时也构成员工之间以及企业与客户和合作伙伴之间关系的基础。可持续发展作为公司未来业务成功的基础，是西门子企业文化的重要支柱。西门子不仅遵守业务所在国家的环境法规，而且还制定了公司全球法规和标准，从而确保生产流程能够高效利用能源，与环境协调发展。
公司宗旨
顾客的信赖
集团的每一款产品都代表着一流的质量、杰出的设计和优质的服务。集团通过不懈努力确保在全球顾客和代理商中树立公正、守信和具有强大竞争力的企业形象。
行业的标杆
集团一贯重视质量和创新，并以此造就具有国际竞争力的品牌。产品的实用性、方便性、智能性，受到全世界用户的喜爱。而产品的设计则一直引领行业潮流。
成功的保证
通过自由、公开的对话，来自世界不同地域、不同文化背景的人组成了集团遍布全球的网络。员工之间互相尊敬、坦诚相对，领导层把普通员工视为伙伴，并鼓励他们积极进取。
可持续发展
利润、价值的持续增长和对集团的精心培育指导整个集团的企业活动，集团把养护母公司的品牌看作是自身的责任和义务，始终向行业领跑者的方向努力。不断提高竞争力，赢得自己规划公司未来的自由。
社会与环保
集团从不回避社会责任，在全球所有经营地，做遵纪守法的企业公民，执行联合国有关人权的全球条约和当地的用工及环保法律。对自然资源以节约、负责任的态度进行利用。诚实守信是集团与员工、业务伙伴和股东开展经营活动的指导原则。
愿景使命
成为行业标杆为消费者和股东创造价值
西门子手机的创业故事
2004财年，西门子（中国）有限公司取得的订单金额为418亿元人民币，同比增长34%，销售额由301亿元人民币增至384亿元人民币，同比增28%，但其手机业务却屡受重创。2004年8月，西门子召回9款65系列问题手机，截至2004年第3季度，西门子手机业务销售额为48。79亿欧元，产生1。52亿欧元亏损。
直至2005年6月，西门子以3亿欧元的付出下嫁明基，才终于结束了业界的众说纷纭。
第一殇：文化之殇
首先是理性的德国文化之殇。
提到德国，我们想到的是什么？是二战中精良的武器，是奔驰、宝马等世界顶级汽车，是趋于保守而做事过于异常严谨认真的工作精神，是在精密仪器精雕细琢的钻研态度等；而文化是什么？文化是特定区域内的特定人群所普遍存在并认可的意识和行为。而德国文化是什么呢？正是上述的做事严谨务实、生活基于单调的生活及工作观念的综合体现。
西门子手机则是德国文化的体现及延续，通身充满德国产品的特点：质量一流，但缺乏变化。而在上述问题中的研发创新缓慢等问题则更是德国文化的进一步表现。
其实并非是西门子手机创新的速度不够，自从2000年在北京设立了手机部研发中心后，目前，西门子的研发团队的人数曾经位居各大手机厂商之首。据报道，西门子仅2004年申报的专利就有5000多项。如此之巨的创新水平，那为什么却又给市场以慢的结论呢？
在以往的合作中，中方研究人员对西门子产品非议最多的则是超长的生产周期。在其M55款推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，等到其上市时，同类手机已过销量旺盛期。此外，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要实验打开合盖数万次不能损坏才能生产，这大大增加了研发成本，因此西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。
这种延期至缓现象如同德国的汽车等其它品类一样，追求品质。如大众汽车在中国的每一个小的改变都要在德国试验达二年之久才推向市场，这也是大众汽车进入中国市场若干年来而产品变化不多的原因。
其次是对中国感性消费文化的理解之殇。
中国的文化是琴棋书画，梅兰竹菊，品茶赏月等，讲的是外在的感觉，与德国人的机械工具爱好是大相径庭。以德国大众的经典之作二箱POLO汽车为例，因其小而功能多，在西方甚是流行，可是到了中国就不行了。
倒是在西方国家只销售了几万辆的桑塔纳却在中国卖了几百万辆，为什么呢？就是因为它简单、大气，符合中国人的审美观——面子比里子更重要。此外，还有大众的二箱高尔夫汽车一样，同样在西方流行经典，但是到中国却强遇寒流，销量很是低迷，为什么呢？原因同上，价格偏离了中国人的消费观念。对此，汽车新秀奇瑞汽车虽品质一般，但一上市就很受欢迎，就是因为它符合中国消费者的"高性价比"观念——那么大的小汽车才几万块，多便宜啊！
此外，中国的消费文化是感性的，又是流行的。形式重于品质。手机在中国的更新发展远超过在西方发达国家的速度，在西方务实的通讯工具在中国成为了一种时尚用品，而时尚流行却意味着来也匆匆，去也匆匆的特点。西门子用做汽车家电等耐用产品的思想做手机，是对消费者的及品质的负责，但是，却不能迎合消费需求，怎么不落伍？
第二殇：传播之殇
多年来，西门子一向擅长商业B2B业务，而在消费类产品市场并不占优势。西门子目前共有14个业务集团，在工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域在世界范围最为强势，西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。另外，在西门子的历史上，零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。
因此，西门子在手机业务领域的失败并非在于技术，而是缺乏顺畅的销售渠道和面向大众的营销模式。而在渠道建设中，西门子在全国最先发展的中邮普泰等几家总代理商，都可以说是手机业经销商巨头，而至后来的渠道问题之根本则在于西门子没有找到符合西门子在中国的营销传播方式及缺乏主流消费群的树立。试想，没有形成主流消费群或者消费渠道谈何利润？没有利润的产品对于商家是没有吸引力的。
因为，市场就是由不同行业的消费者所组成，分而治之的策略比大一统的传统大众市场覆盖策略更快更有效。
而大众化的传播渠道却把西门子品牌的个性化溶化在了茫茫的手机产品的海洋中，而手机业务又是西门子集团业务中的一个小的分子，其支持力度远不能象诺基亚、摩托罗拉一样专一地做通讯产品，多方的因素使得后劲不足也就不足为怪了。
第三殇：定位之殇
定位的本质就是要满足消费者的心理预期，而其目的则是要能达到引导市场消费。
低价包涵着低品质，而高档品牌的低端产品却能给消费者一种超值的享受与追求，这就是品牌的效应。低端定位失败的本质在于西门子不是一个全新的品牌，可以低端方式快速渗透式切入市场，在提高知名度的同时，扩大产品线。比如当年的奥克斯空调就是此种做法，以超低价入市，在获取市场认可之后，逐步走高，等等例子不胜枚举，包括各行各业。
而事实却是西门子在消费类产品如家电中的冰箱洗衣机等一直都是市场中的高端领导者，加之在其它行业的高端品质的领导者地位，即在消费品方面/或者说西门子整体品牌方面，西门子已经至少在一部分人群中建立起了高端形象。
低价还意味着利润空间的相对小，由此低端定位所带来的全线低端产品组合的不科学性，即都是走量产品定位，没有高利润的产品线。尤其是对于中间的流通渠道商，除非低价产品非常的畅销，能达到走量的销售效果，但是，就西门子手机的品牌定位而言，本来品牌就不具有太大的高位势能，低价放水的冲击力度也就不会太大。
此外，低端定位的根本源于德国的消费市场渠道是很成熟的，企业要做的就是提供质优价廉的产品。一个产品只要进入一家大的渠道商就可以解决市场的渠道问题，因为各种通路是相通的；而中国的现状则大不相同，因为中国正处于商业市场经济发展初期，商业资本占据市场主导且各自为政，也就是国美、苏宁等渠道大卖场腰板硬的原因。
西门子的低价的本意是想通过低价格达到快速流通，但是，在和同类手机相比中，由于给予渠道中间商的利润空间较小而使渠道商缺乏信心，即使是当初的"借道波导"也不能解决根本性的问题。西门子手机的价格大多集中在800元至2000元之间，毛利润不到10％。"在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有兴趣。"摩根大通分析师马克·戴维斯说。所以，西门子的低利润营销"任何代理商都不会有兴趣"。
失去了渠道即等于失去了和消费者接触的机会，即推倒了市场机会的多米诺古牌，结局可想而知了。
综上所述，西门子的文化内伤，加之影响消费者接受理由的传播、接受机会的定位之外伤之和，内外交加，西门子，怎能不殇？
西门子岗位职责
职责描述：
1.与服务团队合作，保证高质量和及时的人事管理工作
2.新员工入职、内部调动和员工离职流程以及政府的劳动合同登记
4.每月社会保险和住房公积金信息确认
5.维护公司hr系统
6.对接当地人社局
人员要求
大学本科以上学历，cet-4
良好的团队合作精神和客户服务意识
以结果为导向
良好的沟通能力
岗位要求：
学历要求：本科
语言要求：不限
年龄要求：不限
工作年限：1年经验
HRmm面好以后，我以为结束了，她却说等一下CFO会帮我面试，我一下子神经又抽搐了一下，心想：天啊，不会吧，也不带这么玩的。HRmm告诉我她们的CFO是德国人，不会中文，进去面试的时候那些恩恩阿阿的声音尽量不要发出来就算不知道怎么回答也要忍住，我抱着横竖横的心情来到了CFO的办公室，真是有一种无形的压力阿（不过这个德国人长的还不错，人很高，这个让我欣慰了一下）他先让我面试自我介绍了一番，于是又问我怎么看待companyspersonalrelationship,当时我也不管三七二十一，把我毕生会的英语单词都用上了，后来就问了我一些关于国企去外企的问题，面试的时候，CFO没有很严肃，这让气氛缓和了很多，也让我没有这么的紧张了，其实老外都是希望你有自己的想法，而不是说一些很官方的答案，尽量以自己的语言说出来CFO面试完后，他让我去找HR，当我正以为结束可以松口气的时候，原来还有HR的manager等着我面试（幸好的是，这个经理还好是个中国人），我心理痛苦的煎熬着：想想这个公司的头衔和工作环境，我也拼了。HR的经理也很是亲切，让我没有什么压力，问了我一些例行的问题后，便让我回去等了通知……
出了西门子公司的大门，我真是豁然开朗，送了一口大气，想：终于回到人间了……不过心理还是很期待能够顺利通过面试，进入公司实习！
经过漫长的等待，我终于等到了西门子公司入取的回应……现在在公司做实习，不管是周围的同事还是环境都让我非常的喜欢，我会在这里很努力工作的！
大家如果有什么问题，也可以在站内短我，我会尽量回答大家的问题的
西门子工厂管理牛在哪里
一、班组长现场管理六大任务
一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。
1、人员激励
提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2、作业控制
制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3、质量控制
控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
4、设备维护
正确地操作设备，维持生产作业零故障。
5、安全运行
采取必要措施，保证人员、产品的安全。
6、成本控制
节约物料，杜绝浪费，降低成本。
要点提示
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
二、班组长现场管理职责
1、生产控制
（1）执行每月生产计划
①安排作业人员，使生产流畅。
②训练及协助作业人员的工作。
（2）准备每日的生产活动
①点检机器设备、工具、零件和材料。
②执行主管所交付的工作任务。
③启动机器并确认其能运作正常。
（3）跟催作业
①调查出现异常的原因。
②向主管报告。
③采取临时措施。
④设计永久对策。
⑤依指示协助主管。
（4）作业完成后的工作
①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。
②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。
③准备班组日报表。
（5）处理停线事务
①调查外部停线事件。
②调查内部停线事件。
③确定原因及采取对策。
（6）准备新产品导入生产线
①协助主管。
②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。
2、成本控制
（1）成本改进的计划
①向主管提出口头意见及提案改进计划。
②准备并提出“成本降低计划”进度表。
③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。
④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。
（2）降低人工成本
①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。
②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。
③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。
（3）降低直接成本
①记录原料、物料耗用量。
②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。
③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。
④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。
（4）节约能源
①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。
②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。
③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。
（5）日常改进事务
①改善的准备。
②准备监督工数改善的活动事项。
③依据问题的状况，给予改善活动的指示。
④协助主管指导班组人员改善工作。
（6）其他
①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。
②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。
（1）维持和改进质量水平
①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。
②监督及控制流程的质量输入信息。
③分析原因，以及采取相应的对策。
（2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念
①检查每日生产的第一个和最后一个产品。
②执行定期检查，以防止不合格品发生。
③监督作业人员是否遵守作业标准工作。
（3）发现质量不合格时，能采取相应的对策
①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。
②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。
（4）其他与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。
4、安全运行
①认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，直至停止其工作。
②做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一般事故。
③一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。
④展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。要点提示班组长现场管理的四大职责包括生产、成本、质量及安全。
三、班组长现场管理权限
1、工作联络
有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。
2、拒绝使用不合格原材料
有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。
3、决定换用备用设备
在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。
4、决定设备负荷的升降
在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。
5、有权拒绝抽调在班人员
有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。
6、异常现象停车处理建议
生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。
7、临时调整轮班
有权临时调整本轮班的操作人员。
8、监督按章作业
有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。
9、批准班组人员的临时假
对本班组人员，有权按规定批准假期。
10、奖惩建议
①对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理：违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。