零售业的变革源自对消费者需求的把握，优秀的龙头公司更加依赖存量竞争下的精耕细作，在存量时代，构建差异化自由品牌成为重要发展方向。
自有品牌一般指不冠以制造方品牌，而是渠道方或其他公司品牌命名的产品。
我们认为，自有品牌的核心在于产品的定价权、设计生产主导权从品牌方转移到渠道方，本质上是渠道商自下而上对供应链的整合。因此本篇探讨的自有品牌既包括狭义的渠道品牌，也包括以包销定制、工厂联名品牌等方式形成的泛渠道品牌。
从现象观察，快消杂货是自有品牌渗透率最高的品类，地域分布上呈欧美高、亚太低；且自有品牌对比一般品牌“同质低价”，并在中低价位段产品中更为盛行。
以逻辑分析，自有品牌是渠道商对上游的整合，在价值链中将品牌溢价、分销网络利润抽出，在供应商、渠道、消费者之间重新分配，提高产品性价比。
总结自有品牌建设的核心内外部因素，我们认为：渠道集中度决定进入能力，商品加价率决定进入动机，产业壁垒决定进入难度，用户消费习惯决定进入时点。
7-Eleven创始人铃木敏文认为，商品定位是在“好”与“便宜”之间选取一个合适的点。
我们对自有品牌“差异化”的理解，是渠道商利用对消费者需求的把握，在“好”（消费者效用）与“便宜”（售价）之间选取一个与原有品牌不同的点，挖掘新的市场空间或者对原有品牌形成一定替代。
在取舍“好”与“便宜”的过程中，自有品牌可分为两种开发思路：
2）独有的高端产品线：价格带偏高，独家销售，产品特性显著区别于竞争对手。需要深刻理解消费者需求、产品定位精准，与工厂联合研发&自建专属工厂比例更高，仅少数的零售商具备此类能力。7-Eleven、TraderJoe’s、Kroger较为典型。
渠道商自产商品、释放供应链利润的过程中，既可以选择提高毛利率，也可以选择在原有毛利率上降低终端价格，扩大销售规模、提高周转。从世界零售巨头的经验来看，后者是大多数成功者作出的选择，能够加强零售公司规模导向的竞争力。
客群层次复杂、品类繁多的渠道中，自产商品常定位不同的收入阶层和消费偏好，常用多品牌策略；例如7-Eleven的不同品牌对应不同用料和价位，TraderJoe’s用不同品牌区别商品产地。
高自有品牌占比与精简SKU相辅相成，伴随高周转的财务表现。精简SKU、提高单品销量有利于摊薄生产成本；自有品牌占比较高的典型公司SKU往往较为精简。
Aldi与Walmart则依品类建立品牌矩阵，同样能形成消费者对该品牌性价比特色的认知。
2、独特高端产品线：7-Eleven、Kroger与TraderJoe’s
具备强研发能力的公司在基础性产品上推出高端产品线，独家销售强差异化的创新商品，获得更高毛利率；
7-Eleven、Kroger、TraderJoe’s等为代表公司。7-Eleven自有品牌销售占比约60%，食品类超过70%。
7-Eleven于2007年推出7-Premium系列，主打高品质差异化食品+合理价格。一经推出，广受欢迎：至2016年，销售占比提升到23.3%，销售额超过10亿日元的单品达192个。
公司后续又推出7-Gold、7-Select、7-Lifestyle等针对不同价格带/品类的系列子品牌。随着高端食品占比的提升，7-Eleven毛利率相应小幅上涨：FY2009至FY2017，7-Eleven加工食品/快餐毛利率分别提升1.7/2.2pct。
根据7-Eleven创始人铃木敏文先生在《零售的哲学》、《零售心理战》中的记录，7-Eleven主要采用OEM、与知名品牌供应商联合研发两种形式生产自有品牌产品。开发的创新性食品始终保持快速迭代，维持顾客新鲜感。
7-Eleven的自有产品策略一方面有赖于7-Eleven对顾客需求的精准把握，一方面需要足够的前端销量摊薄开发成本、消化专属工厂产能。专属工厂能最大程度保障专供产品的按需生产；
2013年7-Eleven合作的食品工厂共178家，其中163家为专供，比例高达91.5%，显著高于全家/罗森55%/64%的水平。7-Eleven超越同行的门店数量（2017年20260家）与市占率（2016年42.7%）为新产品的快速推广、消化、迭代奠定基础。
TraderJoe’s中约80%产品为自有品牌，主打有机无添加、非转基因、原产进口、价格合理。
TraderJoe’s自有品牌的性价比主要来自采购中间环节的缩减：进口产品产地直采，部分本地食品拥有专属生产基地。
与7-Eleven不同的是，TraderJoe’s严格保密其代工厂身份，防止竞争对手模仿其独家产品——以不收取入场费等各种杂费、及时结款等优惠换取供应商的商业保密协议。
Kroger拥有11个自有品牌、总计约1.5万支SKU，其中33%产自专属基地（日用杂货比例达到44%），其余为外包代工。
品牌矩阵分为顶级、旗舰、低价三个价格带，主品牌Kroger（旗舰级）综合性强，基本囊括各类日用食品；其他品牌则定位特定人群/品类，标签性更强。
渠道自有品牌通常是壁垒较低的品类，产品本身模仿难度不高，ODM模式下也较难形成差异化竞争力，对应终端价格策略上倾向于极致性价比路线；
OEM模式则需要持续挖掘消费者需求、迭代新产品，宜形成供应商资源上的壁垒，对应终端价格策略上倾向于推动特有的高端产品价格线。
观察7-Eleven、TraderJoe’s、Kroger的产品策略，三者均对自有品牌产品的差异化设计进行保护：TraderJoe’s通过商业协议保密供应商身份；7-Eleven、Kroger则有较多的专属工厂，天然屏蔽了竞争对手对其供应链的切入；7-Eleven的产品创新速度亦非对手能及。
3、自有品牌VS普通品牌：同架竞争，适者生存
自有品牌与原有品牌为同架竞争关系。除去Aldi、TraderJoe’s等几乎全部销售自有品牌的公司，大多数零售公司在发展自有品牌的同时，选择保留原品类畅销品牌的产品。
由于自有品牌难以替代专业品牌商产品设计、IP营销带来的价值，保留原品牌是更加稳妥的做法。
在认可规模优先的发展策略下，渠道商销售自有品牌或普通品牌的营业利润率没有显著差异，自有品牌与原有品牌的竞争关系也就与普通品牌之间的竞争并无不同。
同架自由竞争、持续迭代自有品牌是良性循环过程。自有品牌产品成熟后，将原有品牌逐步挤下货架是适者生存的结果，渠道商的陈列面积/电商流量扶持将加速这一过程。
目前相对成熟的dostyle等首批品牌年销售额在亿元量级。在手机及PC端搜索“U型枕”、“乳胶枕”、“袜子”等自有品牌关联品类时，“京造”商品并未优先显示，基本与其他品牌自由竞争，流量扶持较为谨慎。
海外案例中，自有品牌多是零售巨头进一步强化终端价格优势和实现产品差异化的选择。在中国，我们更多地看到了新进入者以自有品牌为支点，产品与渠道另起炉灶，挑战传统品牌商和零售商建立的已有供应链体系。
对比传统零售，互联网得以更快地聚合流量、建立用户信任并打造爆款；国内电商在流量、规模方面对线下形成了压倒性优势：2017年阿里/京东GMV分别达到4.8/1.3万亿元，十倍乃至数十倍于国美/华润/大润发等实体连锁，培育自有品牌的先决条件更优厚。
天猫、京东已在B2C电商中占据绝对主导地位，推行品牌即品质的消费升级导向。二者分别在流量、供应链维度建立起护城河，新进入者更多地尝试在商品层面寻求突破，推动了精品电商的发展。
尽管各家具体运行模式有所差异，精品电商秉持的皆是泛自有品牌理念：平台对接工厂，采用OEM/ODM方式开发独家产品，依靠平台信用背书品质，产品的设计、生产、定价由渠道方主导。
淘宝心选、京东京造、苏宁极物等精品品牌则是巨头们在原有流量优势上，增加商品性价比和差异化，提高用户留存的措施。
对比之下，另起炉灶的新进入者不存在自有品牌与原有业务的左右手互搏问题，崛起速度快于大平台中的新品牌，但却面临流量匮乏的难题。
1）必要与严选：前端流量聚合是突围关键
必要平台由原百度市场总监，乐淘董事长毕胜先生于2014年1月投资设立，2015年7月平台正式上线。必要采用先下单后生产的柔性C2M供应链，产品端为大牌代工厂ODM+工厂品牌，由平台背书商品品质，控制终端定价并抽取佣金。
必要在产业链中发挥撮合交易+质量控制+定价控制的作用，脱去品牌溢价、提高性价比，是渠道品牌的一种重要表现形式。
流量是必要平台发展缓慢的最大桎梏。2016年7月，必要商城上线一周年，推出近500款商品，年交易额破亿，仅取得180万用户。
起步阶段，必要缺乏有力的引流端口，也未能实现快速广泛的口碑传播；从QM监测的数据看，必要的MAU在过去两年中未表现出增长势头。
用户基础薄弱、订单量小的情况下，C2M柔性生产未必能实现制造的规模效应、也不利于平台寻找头部供应商资，低壁垒的ODM形式易为大流量平台后来居上。
相比必要、严选等平台，有品实现了流量端和商品端的跨越式突破：
3)大平台的防守反击：淘宝心选、京东京造、苏宁极物
大平台自带购物流量、渠道背书力强，初始的商品导流难度小于独立站，但自有品牌与原有业务的同架竞争可能成为掣肘。从商品搜索排序、APP主页入口位置观察，阿里、京东、苏宁的精品品牌处于试水阶段，尚未进行明显扶持。
2018年以来自有品牌战略地位已提升到和其他事业部平级，配合零售云门店向乡镇市场推广，更易突出性价比优势；比一般品牌更灵活的定价策略也为加盟商留出更多毛利调节空间。
以抽纸为例，对比拼工厂可心柔与天猫超市销量第一的维达，可心柔将主流153mm×195mm纸张缩减为120mm×180mm，缩减明星代言的营销费用；对比单抽价格，可心柔仅维达的1/6（单位面积价格为1/4.4）。
与服务可靠、消费者信任更强的京东等渠道相比，拼多多的品质背书能力偏弱，需要“流水线直播”等方式逐步建立用户认可；我们认为当前拼工厂将较少冲击传统大牌商品，更可能整合赚取溢价的杂牌、低端品牌市场。
超市渠道的生鲜直采同样适用泛自有品牌理念，本质上是超市为店内的生鲜质量提供背书。目前我国的生鲜销售于非现代化渠道流通的比例约占50%，在代表国家中最高；
根据易观咨询的数据，2016年农产品销售中高达73%为农贸市场渠道。农贸市场类渠道中，生鲜食品多为无品牌状态，进入超市、便利店等连锁业态后逐步转变为渠道品牌形式；
因而我们判断，生鲜类目中超市等现代化专业渠道渗透率较低的情况，一定程度造成了我国零售渠道自有品牌渗透率的低估。
生鲜熟食的自有品牌化是渠道商将非标品逐渐标准化、产品特色标签化的过程。
超市等现代化渠道经筛选加工后的产品，质量比农贸市场更加整齐稳定；自有品牌正是为标准化后的产品打标签，强化商品特色的表达，提供更好的消费体验。
截至2017年末，家家悦已形成较为完善的全国生鲜直采、建立10.82万平的食品工业园及配套初级&深度加工中心，开发了以食品为核心的自有品牌矩阵：“荣光”“品品香”“悦记飘香”“麦香苑”等，涵盖食用油、烘焙等熟食、干货零食等，近5年销售占比约9%。
永辉以股权投资形式布局上游供应链资源及自有品牌开发方面的零售服务商。2016年5月，永辉与达曼国际签订《自有品牌服务协议》，合作开发自有品牌；2017年1月永辉1.65亿美元入股达曼，持股40%。
达曼国际是全球最大的零售商服务企业，在全球51个国家服务超过100家零售商，管理来自1700个自有品牌的超过16.5万支SKU，每年新开发的SKU数超过2万支。
截至2018，永辉自有品牌销售占比约3.6%，2020年自有品牌销售占比目标提升至15-20%。
2018年12月，永辉举行了优选品牌发布会，升级自有品牌战略，以品牌矩阵替代过去的单一品牌“彩食鲜”，覆盖家居用品、休闲食品、干杂日配等多个品类，总SKU数量接近300个，引入孚日集团、北大荒米业、天府菜油等国内领先供应商联合开发。
永辉、家家悦、苏宁的自有品牌孵化类似欧美传统零售巨头的足迹，以终端门店体系、完善的供应链为前提条件；盒马则是将自有品牌作为终端销售成长的重要抓手，逆向而生。
盒马2018年新零供关系大会上，CEO侯毅表示希望在三年内将自有品牌占比提高到50%以上，供应商专供产品为主。目前，盒马鲜生的自有品牌包括生鲜/加工食品的日日鲜系列、米面粮油、纸品日用等类目，与传统品牌商成功联合推出多个爆款产品。
盒马预期形成的自有品牌体系或与7-Eleven类似，由日常产品+快速迭代的限定爆款组成。
与普通渠道不同的是，盒马诞生于阿里体系中，自带舆论热点和渠道信任，自有品牌的开发、试错均有充足的资本支持，终端产品层面能对已有渠道形成快速赶超。
ODM为主的自有品牌需要渠道对上游供应链具备充分话语权，落脚于终端销量；对于盒马，更为重要的是能否最终跑通全渠道模型、形成规模化优势，提高效率。
3、性价比1.0还是2.0？大众消费与主流价格带
增加性价比意味着出让利润，无论是对品牌商还是渠道商来说，都是反人性又考验效率的定价策略。
高性价比对消费者有永恒吸引力，在商品信息越来越对称的互联网时代，多数消费品增强性价比、渠道提高效率是不可逆的趋势。在各种价格带，我们都能够观察到性价比方向的升级。
拼多多与精品电商是不同维度的性价比升级。拼工厂是在“够用性能”下不断强化低价属性的性价比1.0，精品电商则是在“合理价格”上持续提高产品性能的性价比2.0。
二者做的是不同人群、不同品类、不同价格带的生意，相通的是剥离品牌溢价、提高效率、降低加价倍数的产品理念。
从用户画像看，拼多多67.5%用户来自三线及以下城市，高于综合电商55.5%的行业水平，而精品电商APP的比例仅为36.5%。
多层次的性价比升级正在不同级别市场同时发生：
①一二线城市消费能力领先全国平均水平，2017年人均GDP分别达到2.2万美元和1.5万美元，由品牌消费时代向理性消费时代转型，去品牌化、重使用感的精品电商得以崛起。
②三线以下城市消费能力低于6200美元，处于向品牌消费过渡的时期，首先趋向于性价比型品牌；拼多多、南极电商的快速增长正是集中体现。
对比美国，我国家庭收入分布事实上是更为集中的，成为聚焦客群、发展极致单品策略的基础；正因如此，在不同价格带上诞生多个Costco具备可能性。3-7万元“主流收入带”家庭消费升级带来的机遇或最值得期待。
三线以下的大众消费有望为电商贡献更多增量。以各线城市人口占比乘人均消费支出估算，2017年一/二/三/四线城市的消费规模占总消费规模的比例分别为10%/20%/31%/39%，三线以下占比达70%。
同时，无论是近期新增移动购物用户还是未被渗透的网民，三线以下市场所占规模均高于一二线，意味着短期更快的增速和中长期充足的挖掘潜力。
自有品牌建设是渠道商向供应链上游整合、深度控货的一种方式。零售商得以直接改造商品，掌握设计与定价权，实现“想卖什么就生产什么”，缩短流通链条降低成本，增加终端性价比，最终提高顾客的成交转化率。
通过自有品牌建设，渠道商在价值链中将品牌溢价和渠道利润，在供应商、渠道、消费者之间重新分配。随着对供应链介入的加深，自有品牌会经历ODM包销定制、OEM联合研发等不同阶段，形成的壁垒逐渐加深。
欧美典型零售巨头的经验中，自有品牌是优秀公司差异化竞争、不断深化性价比护城河的重要手段；规模优势、对消费者需求的理解则是成功开发自有品牌的先决条件。
电商变革了渠道触达消费者、理解消费者的方式，自有品牌不再只是老牌龙头的游戏，更成为新入局者挑战原有品牌商品体系的有力武器。
新平台避免了推广自有品牌与原有业务的左右手互搏，更纯粹彻底地发起供应链变革，或将诞生新模式的巨头公司。需要特别强调的是：
1）我们认为去品牌溢价的性价比消费浪潮是大众消费市场的长期趋势，其推动者并非仅限于本篇报告探讨的零售商自有品牌，而是品牌商、服务商（典型如南极电商）、零售商等共同参与的系统性工程，各方均在产业链延伸中参与价值链重新分配，并推动终端的去品牌溢价趋势；
2）从“品牌”内涵角度理解，传统品牌建设多遵循经典的品牌“定位”理论，致力于建立消费者认知，成为某一细分品类的“代言人”，进而获得品牌溢价，典型如茅台之于高端白酒，格力之于品质空调，伊利之于大众乳品等。
而以性价比为特征的品牌形象淡化了品类概念，而是传达性价比这一理念，具备很强的品类延展性；
3）纵观国内外优秀案例，性价比品牌的建立和发展具备三个特征：
①以某一品类的爆品起家，能将品牌特征延展至极宽品类，典型如小米；
②寻找标品品类，并在各品类践行爆款策略，追求单品大销量带来的规模效应，典型如好市多；
③降低品牌溢价，赚取合理的“服务费”，典型如南极电商。
投资角度来看，我们建议从以下维度寻找投资机会：
1）以自有品牌/工厂品牌精准定位“大众消费”的制造型零售商。以拼多多、小米有品等线上平台为代表，从制造端入手，定位不同层次的大众消费，借自有品牌/工厂品牌&极致单品思维充分提高产品性价比，或对已有格局产生较大冲击，改变现有的品牌/渠道游戏规则。
2）积极向制造转型、充分布局工厂资源/生鲜基地的大型零售商。循欧美零售巨头的进化路径，成功的自有品牌是深厚而持久的壁垒；