六年以来，在董明珠时代中，王者格力的形象正在变得日益多元。
二十三年以来，在朱江洪联合董明珠的时代中，工匠精神、共赢文化加持下的格力，逐步在走向巅峰。
再由此追溯三十三年前，从品牌诞生到品质精神的确立，格力的品牌基因在初创时，早已被写定。
1985-1988朱前时期：这样的厂你也敢去？
冠雄管理不善，持续亏损……
1988-1991朱江洪时代：产品立业，品牌初成
格力的品牌诞生于冠雄，品质精神也始于朱江洪所领导的冠雄。
1992-1996前朱董时代：品质精神扎根格力，做上头把交椅
行业环境的大变化之时，将会是朱江洪品质精神发光的关键窗口期。
1996-2005朱董奋斗时代：10年价格战，成就“好空调，格力造”
铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型，为后面10年的利润大爆发做好了充分的准备。
2005-2012朱董巅峰时代：定价权
等所有人意识到价格竞争没有结果，产品竞争才是关键的时候，他们已经远远地落后于格力了。
2012-2018董明珠时代：暴利时代，守成攻败
营销出身的董明珠，显然更理解营销的套路和效果。
2019-董明珠后时代的格力：全面多元化之路？
董明珠顺利连任格力电器董事长，继续带领格力8万多员工为下一个5年目标努力。
1985-1988朱前时期
这样的厂你也敢去？
珠海格力电器股份有限公司正式成立于1989年，但此时它并不是一个空调厂，而是一个塑胶厂，是彼时珠海经济特区工业发展总公司（格力集团前身）的诸多子公司之一。
格力的前身是成立于1985年的“冠雄塑胶厂”，这家注塑公司的早期客户也不是空调厂，而是电视机厂之类，空调业务归属于珠海经济特区工业发展总公司旗下的另外一家名为“海利”的公司。
冠雄管理不善，持续亏损，朱江洪加入之前朋友跟他讲，“有没有搞错，这样的厂你也敢去？”
1988-1991朱江洪时代
产品立业，品牌初成
朱江洪新官上任三把火，靠着脸皮厚，身先士卒搞生产搞开发，重整企业文化，帮助冠雄拉回了电视、收音机、电风扇、洗衣机还有空调等多个产品的注塑件订单，并且还自己做起了电风扇的生意。
1989年，冠雄扭亏为盈。同一年，GLEE格力品牌注册完成。
格力最早的名字是GLEE，后来更名为GREE。而且格力品牌最早设立是为了卖电风扇，而不是空调（因为冠雄不被允许与彼时同属一集团下的海利竞争）。
有趣的是，现在两大国产空调品牌，都有一段做电风扇的经历，只是在电风扇这件事上美的做得更大更有名，而空调则是格力干的更好。
虽然现在格力电器的官方历史是这样写的：“珠海格力电器股份有限公司（以下简称“本公司”或“公司”）前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司”，但格力这个品牌并非诞生于海利，只是业务发展于海利而已。
在我看来，格力的品牌诞生于冠雄，品质精神也始于朱江洪所领导的冠雄，所以斗胆在前面1985-1988年这段，我用冠雄注塑厂作为格力历史的起点，而非海利。
1992-1996前朱董时代
品质精神扎根格力，坐上头把交椅
1991-1996年，朱江洪任格力电器总经理。1990-1994，董明珠为格力电器业务员，1994-1995年，任经营部部长。
1991年，朱江洪开始兼任海利空调厂总经理，并在年底（11月18日）将两个公司合并，正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。
海利的问题跟之前的冠雄一样，就是管理问题很严重，产品品控很差。所以朱江洪来了就不得不将在冠雄做过的事情再做一次，而且做得更彻底。
1991年到1996年，朱江洪几乎只在做一件事，就是树立格力电器这个新公司的品质精神。
品质精神的梳理，消费者信任的逐步建立，成为了格力未来二十多年的根基所在。朱江洪之所以如此重视品质，一是因为他深刻地理解品质的重要性，二是竞争形势所必须。
回顾此时形势，当朱江洪接掌海利之时，春兰、华宝、三菱、松下、东芝、日立等国内外大大小小的空调厂已有数百之众。
尽管1992年中国空调年产量才两百万台不到，但市场增长的速度非常之快，春兰、华宝等龙头厂商已经占领先机，大量厂商快速跟进，毫无名气而且生产能力羸弱的格力如何能够迎头赶上呢？
这个变化其实很快就发生了：根据国家统计局的数据，我国空调的产量增速从1993年以前的100%以上，突然回落至1994年以后的30%左右的水平。格力电器1994、1995年的收入增速分别为72%、130%，而春兰股份大约只有15%左右。
1992年，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8（总收入1.62亿元）。同年，春兰股份收入7亿元，是格力的4倍多。1995年格力电器收入增长130%至25.6亿元，而春兰股份收入只增长16%至18亿元，被格力超越。在朱江洪执掌仅4年之后，格力登上中国空调销量的王位，再也没有下来过，转眼已经过去23年。
1996-2005朱董奋斗时代
10年价格战，成就“好空调，格力造”
1996-2001，朱江洪任格力电器总经理，2001-2006任董事长。1996年，董明珠升任格力电器销售公司经理，1997年再升任公司副总经理。2001年，董明珠任格力电器总裁。
朱董配正式成型。
1996-2006是格力最值得分析和讨论的时期，这个时期的空调行业经历了一次持久而全面的大混战。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面稳固，铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型，为后面10年的利润大爆发做好了充分的准备。
一、疯狂的价格战
在1995年，格力坐上了中国空调行业的头把交椅，但是江山并不稳固。
国家统计局数据显示1996年中国空调产量646万台，而格力生产了90万台，仅占总产量的13.9%。而随着行业增速从高增长阶段进入中速增长阶段，行业竞争明显加剧。
格力电器1996年年报这样写道：“空调市场是旺季不旺，为争夺市场份额，许多厂家竞相削价销售。在巨大的压力和挑战面前，我公司经过全体员工的共同努力，奋力拼搏，生产空调90万台，比上年增长29％；实现销售收入28.4亿元，比上年增长11％。”意味着均价下降了14%。
不久之后开始的疯狂价格战，一直持续到2004年。我们可以通过阅读格力的年报来回顾一下这几年的时光：
1998年：公司在空调器价格下调7％的情况下，实现销售收入42.98亿元，比上年增长24.54％（扣除折让后增长5%），实现净利润2.12亿元，比上年增长6.77％。
1999年：我国空调器的普及率还较低，需求总量每年以较快速度增长，行业将保持较快发展。公司在激烈的竞争中稳步发展，1999年生产空调153万台，销售146万台，产销量居全国第一位，继续保持行业领先优势。
2000年：我国空调器的生产能力远远大于市场需求，市场价格不断下降，企业要盈利将更加困难。我公司在2000年激烈的竞争中稳步发展，2000年生产空调200万台，销售193万台。
2001年：空调行业供求关系严重失衡，生产能力远远大于市场需求，市场竞争十分激烈，市场价格继续下滑，主营业务利润率越来越低。公司2001年销售236万台空调，比上年增长22％，实现销售收入65.88亿元，比上年增长6.64％。
2002年：本报告期空调市场价格继续下降，二三线品牌相继大幅降价，竞争十分激烈，同时由于天气原因，销售旺季不旺。
2003年：空调行业一方面依然保持着供过于求的局面，市场竞争十分激烈，市场价格继续下滑；另一方面在钢、铜、铝等价格大幅上涨的带动下出现材料成本全面上涨的局面，空调行业毛利率继续下降，市场开始淘汰行业中规模较小的企业，市场集中度进一步提高。
2004年：空调行业竞争依然十分激烈。虽然空调行业市场价格基本保持稳定，全行业出口量大幅增长，但在钢、铜、铝、塑胶等价格上涨的带动下出现空调材料成本上升，加上出口退税比例由17%下降到13%，空调行业获利空间继续下降，许多品牌在市场竞争中黯然退出，市场集中度进一步提高。
2005年：本报告期，受房地产调控政策及电力供应紧张等多种因素的影响，空调行业国内市场比较平稳，竞争异常激烈，行业整合速度明显加快，很多品牌已被市场淘汰，目前市场上只剩下近20个空调品牌还比较活跃，市场集中度明显提高。
2006年：本报告期，国内空调市场总量略有下降，国外市场增长较快，原材料价格大幅上涨，竞争异常激烈，行业整合速度加快，市场集中度进一步提高。
2007年初：张瑞敏说“家电产业是充分竞争的行业，目前的利润率仅在2％-3％之间，已经像刀片一样薄了”。
这是一个空调史的一个大拐点。2006年之后，空调再次行业迎来了一个大大的春天。
二、乱世出英雄
看似惨淡，但这个时期，另一件更重要的事情一直在持续发展，那就是随着价格战的不断升级，供给结构保持着持续的优化。
持续的价格战使得厂商想尽办法降低成本，但是也同时牺牲了产品质量，短期中可能还不会有什么问题，但是在5年的维度中，足以改变整个消费者的认知。这注定是一个优胜劣汰的过程，规模大的公司凭借规模效应，在相同的价位上能够尚能获利，但是小型企业却根本无法生存。
目光回到格力身上，2003年以后的几年中，格力电器年报的管理层讨论与分析之中都会提到一件事，就是市场集中度进一步提高。其中，2005年的措辞最为强烈：“市场集中度明显提高”。
我们简单估算一下，1996年格力电器在国内的量份额估计10%左右，而到了2005年，其量份额估计已经在20%左右，这个份额在2006-2007年还在快速提升。相应的，1996年格力电器的收入为28.4亿元，到了2006年则达到264亿元，接近10倍的增长。
那么，格力究竟做对了什么？
三、空调工匠精神
在中国家电行业，格力可能是唯一一个自始至终专心做一个产品的公司，也是唯一靠一个品类做大做强的公司。
主要竞争对手们大都进行大量的产品多元化。多元化并不一定是坏事，既有因为多元化败退的春兰，也有多元化成功的美的和海尔。
但在所有家电品类中，空调是最特别的一个。因为空调行业的龙头格力电器的市场份额和盈利能力，都远超其他任何一个品类。
这是专注的力量。朱江洪在的每一天，格力电器都在推进他的精品工程。读朱江洪自传，你会发现他在所有的竞争要素中最看重的就是产品。
今天，主流品牌空调的产品质量都还不错，但在我们讨论的这十年中，品牌间的产品质量可谓泾渭分明。否则一句“好空调，格力造”也不会那么深入人心了。
四、专注国内市场，大力发展自主渠道
如前所述，随着大量厂商进入，产能快速释放，1995年之后爆发了多次大大小小的价格战。价格战不断压缩国内市场的盈利空间，空调从暴利产品逐步缩水成为薄利产品，这使得很多企业将目光投向盈利能力相对稳定的OEM出口市场。
产业在线的数据显示，2001年中国空调出口比例大约只有28%，到2005年则上升至50%之高。格力的外销比例则基本以20%为上限——对中国市场的热爱，格力应该是所有家电公司中最深的一个。
董明珠主导的格力的渠道演变历史，以及格力渠道的独特之处都值得大书特书，但是因为董小姐的《行棋无悔》等几本书已经写得很详细了，我便没必要在这里再做赘述，简单做个总结如下：
五、共赢文化
产品和渠道，基本构建了我们所能观察到的主要竞争优势。但还有一个非常核心的因素在支撑这两个显性要素，就是朱江洪构建的企业文化。
我曾详细地分析过格力的“护城河”，讨论格力的渠道和商业模式演变，得到的主要结论有两个：
我们来看格力的一些有趣现象。
管理层的平衡共赢
朱董都是强大的管理者，一般而言一山不容二虎，但是朱董关系在合作时期是非常稳定牢固的。尽管后来有些小道传闻，但可以确定1997-2012年的17年关键合作期中，朱董一致战线是非常明确的。在珠海，（曾经）能让董明珠服气的人，估计没几个人，朱江洪是其中一个。
厂-商关系的平衡共赢
格力的经销商可能是国内最难撬的一个群体（至少曾经是这样）。关键在于，格力一直很好地保护它的经销商利益，年终返利等制度就是格力特别引以为自豪的发明。
不仅限于此，格力对经销商利益的维护是系统而全面的，特别值得指出的是，格力会干预到渠道的专卖店端，大户制-多大户制-区域销售公司制的几次重大演进，都是在不断提升渠道的稳定性，构建全面的利益共同体。
格力的渠道三个重要阶段模式对比
厂-客关系的平衡共赢
“好空调，格力造”，这个“好”包含了两个层面的意思：一个意思是格力的空调质量有保证，跟谁比呢，跟大多数的国产品牌比；还有一个意思，就是格力的空调价格合理，跟谁比呢，跟国际品牌比。
对消费者而言，买空调就买格力好，质量放心，而且价格还不算贵。良心产品，良心价格。根据中怡康的监测数据，2007年，格力空调零售均价约3100元，略高于高于国产品牌的2900元，但是明显低于国际品牌的4000元。
从毛利率看，格力空调虽然有规模优势，但毛利率在这一时期却很“低调”。
图：格力空调的毛利率很“低调”（数据为各公司空调业务的毛利率）
六、格力23年王者地位靠的是“厂-商-客”共赢生态
公允地说，朱江洪构建的格力“厂-商-客”互信共赢文化理念，是格力能够稳坐江山二十余载最重要的基础，历年的产品创新和渠道发展，是这个文化理念的发展和演绎。
1996-2006是格力最值得分析和讨论的时期，这个时期空调行业经历了一次持久而全面的大混战。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面稳固，铁板一块的“厂-商-客”生态锤炼成型。这一役的成果是，格力的收入增长10倍，伤害则是，公司利润只增长了3.7倍。
以此为界，格力即将迎来未来10年的利润大爆发时期。
2005-2012朱董巅峰时代
定价权
2006年-2012年5月，朱江洪任格力电器董事长，董明珠任副董事长、总裁。
从有限的史料上看，价格战最激烈的年份大约是在1994、1996、2000、2002年，到2004年左右，尽管战争仍在继续，但是产业中仍旧开始发出一些积极的声音，号召大家把注意力放到产品上，不要一味地通过价格来竞争，这个声音开始被越来越多人认可和接受。
在2005年，随着市场集中度的提升，行业竞争格局逐步稳定，价格战的热度开始衰减。此时行业面临的问题是成本。主要原材料价格在经济增加预期高涨的环境中，出现了长达4年的快速上涨周期，给本来就在价格战蹂躏下喘息的空调行业又一个响亮的大耳光。
没有人能再打价格牌了，因为不涨价就得死。但问题是，涨价可能也会被挤死，因为一旦涨价，消费者可能会加速向龙头集中。2005年，是空调行业十多年来成本压力最大的一年，这一年，也正是格力年报对“市场集中度”提升最乐观的一年。
根据历史报道，2005年国美苏宁的零售均价同比提升了15%，其中高端精品空调占比也上升了15%，达到40%。尽管格力的利润率要到2007年才开始正式回升，但是消费者和厂商在长达近10年的价格战之后重新燃起的对品质的追求，已经给了格力空调行业的定价大权。
实际上，一旦市场从价格竞争进入消费升级的新趋势时，低价低质产品不受欢迎，中小品牌想要在产品和品牌形象上超越格力也毫无可能，他们唯一的武器失效了，而格力积累多年的优势则变得更加明显。此时，格力的产品定价，就是消费者最认可，也是所有厂商都必须接受的基准定价。
市场定价权基本由格力掌握，行业加速出清。
按照我的估算，2004年格力在国内总销量份额大约只有20%不到，而到2006年则接近30%，2009年接近40%。2007年，原材料价格企稳，以格力为主导的空调行业新格局发展成熟，主要国产品牌的销量大都集中在前三家公司手中。
竞争格局趋稳，成本趋稳，消费者对品质追求日益增加，空调行业大治时期到来，零售均价稳步提升，中外差距缩小，行业盈利水平开始全面持续地回升。
格力空调的零售均价与整体的走势展现其定价权（中怡康数据）
格力电器的毛利率和净利率的几个重要阶段（3为本段所述恢复期）
2005-2012年期间，发生了几件大事情，包括金融危机，以及2007-2011的强力的地产政策、家电补贴政策，使得行业出现了一定的波动。但是整体而言，这些变化只是阶段性地加快或放缓了格力的增长速度，对格力在行业中地位持续提升，以及空调行业竞争格局持续优化，盈利能力持续提升的趋势，再也没有产生实质性的干扰。
2005-2012年，格力电器收入复合增速28%（行业产量CAGR9.6%），利润复合增速43%。8年收入扩张7.2倍，利润增长18倍，成为A股市场成长最快的公司之一。
2012-2018董明珠时代
暴利时代，守成攻败
朱江洪圆满退休，董明珠顺利接掌，格力进入了新的发展阶段。
随着中国空调行业逐步进入成熟期，行业收入增速放缓，加上格力的市场份额已经高达近45%，格力的收入增速也呈现放缓的态势。
虽然收入增速放缓，但是格力的盈利能力在这个时期是加速上行的。2011年格力的净利率只有6.3%（利润总额52亿元），到2017年，已经稳步上升至14.9%（利润总额达到224亿元），净利率6年提升140%。15%的净利率对于一个制造业企业而言，是一件非常惊人的事，但是格力做到了，而且看上去还在上升。
伴随着高速增长的利润，格力的分红率也在持续提升，给投资者带来了丰厚的回报。截止2017年底，格力电器融资49亿元，累计分红19次共计418亿元。从分红率看，21世纪初的价格战使得分红率大幅降低，随后随着盈利能力开始恢复。
董明珠执掌时期，格力的分红率一路从29%上升到2016的70%。以上这一切，当然主要还是靠空调。
虽然在产品形态和市场地位上没有发生太大的变化，但公司的行为模式和特性仍旧发生了比较多的变化。财务报表的数据背后，隐藏着很多深层次的改变。
企业是由人组成的，当然也是由人领导的。一个企业的领导决定了企业的风格。“营销女皇”董明珠执掌的格力电器，自然也就比朱江洪执掌的时候多了一份进攻性，在渠道上的发力也更加明显。
尽管跟朱江洪一起征战多年的董明珠也非常理解产品的根本重要性，并且在任何一个场合都会反复强调格力产品立业的文化和信念，但是在这个时期，我们看到格力电器的实质性重大变化，仍旧主要发生在渠道和营销。
一、新的“厂-商”关系
沉淀了10年的区域销售公司，终于迎来了一场大变革。
2011年起，格力在全国范围内的区域销售公司纷纷更名或成立为“盛世欣兴格力贸易有限公司”，形成一个全新的格力销售体系。
新的体系虽然保留了大部分原有销售公司的结构和政策，但盛世欣兴这个新架构更倾向于集中的管理。这个架构在格力后来的冰箱、手机等产品多元化尝试时有明显的表现。
我们可以更直接从财务报表看到，格力电器与经销商的关系，发生了趋势性的变化。
格力通过返利机制来激励经销商扩大销售。一般而言，格力通过给经销商设定增长目标，如果达成则在年底给予总销售额的一定比例作为奖励，反之则没有。这个激励会预先由公司估计并计入销售费用当中，并在目标实际达成时兑付。因此，格力的资产负债表中有一个重要的科目来汇集这个公司对经销商的“激励”。这个科目是“其他流动负债-销售返利”。
正常来说，这个科目在每年年底应该不会太大，因为大部分情况下如果经销商目标完成，返利会结算兑付。2012年之前，也确实如此。但从2012年开始，“其他流动负债-销售返利”科目开始出现趋势性上升，到2017年底，其他流动负债余额达到了近610亿元，占流动负债总额的40%有余。
绝大部分研究者认为，其他流动负债余额的相当大一部分，实际上是格力没有体现在利润表中的隐藏利润，经过多方求证和计算，这个判断基本正确——估计60%以上的其他流动负债可以认定为权益而非负债。
今天，其他流动负债已经成为市场重估格力真实利润、有效估值的一个核心财务窗口。
这背后同时产生了另一个问题，那就是在这个利润爆炸的年代，工厂留给渠道的利润比例相比之前可能已经大幅缩水了。当然，假如未来行业承压，格力或许也会通过这个留存利润池来帮助渠道度过难关。
格力比以前的任何一个时期都要强势，大家长的角色跃然纸上。
二、更激进的多元化、形象展示
与朱江洪不同，营销出身的董明珠显然更理解营销的套路和效果。无论是在股东大会，还是在媒体，董明珠的敢言敢语跟朱江洪的低调谨慎形成了鲜明的对比。
另外，董明珠时代的格力在多元化方面表现得更为激进，在小家电（大松TOSOT）、冰箱（晶弘）、手机、新能源汽车、机器人、芯片等多个领域进行了尝试。
三、企业个性改变，守成攻败
现在，格力整个企业的个性和战略与朱董时代有实质性的变化。可以说，今日之格力，与2012年之前，已经相当不同了。到目前为止，格力的多元化尝试基本失败。
如果一定要给董明珠时代的格力做个简单的总结，我会这样写：
空调的行业定价权的利润在这一时期被充分挖掘，尽管主要竞争对手穷追猛打，但格力的王座从来没有真的动摇过，谓之“防守成功”。但数次进行多元化尝试，都还没有实质性成果，格力发展的天花板问题没有得到实质性解决，谓之“进攻失败”。
2019-董明珠后时代的格力
全面多元化之路？
本应该在2018年4月就定下来的新董事会班子，一直拖到了2019年1月16日。董明珠继续领导临时董事会，带着格力又大干一年。这一年，迟到的2000亿营收目标终于有望完成了。
还记得是在2013年，董明珠提出上任后的第一个5年计划，就是再造一个格力，那时候格力刚刚跨过千亿收入的大关。2017年，格力电器收入1500亿，五年计划没有达成。但2018年圆梦。
1月16日的股东大会来得迟了一些，但终究还是来了：董明珠顺利连任格力电器董事长，继续带领格力8万多员工为下一个5年目标努力。
在2018年，董明珠提出了一个新的目标：实现2023年6000亿元营收。
我们都知道只依靠空调是不可能完成这个目标的，董姐在后来的采访中也承认了这一点。因此，6000亿元这个目标中包含了对多元化新业务的期待。
董明珠会把格力带往何方？
尽管她已经在很多场合阐述了她的愿景，并且进行了实践。我们只是不知道，她最后会在哪一个或者哪几个点上获得成功。