感谢虎嗅Pro研究员石富元在采访和撰写上的帮助。
在小家电行业，小熊电器是个绕不开的标的。
这家2006年成立2019年挂牌上市的新兴品牌，上市一年市值飙涨四倍超过220亿元，直逼传统小家电的绝对领军人物九阳股份，后者市值常年在300亿元左右徘徊。
数据确实亮眼。2019年小熊电器整体营收额达26.9亿元，同比增长32%，高于小家电行业平均水平的13%；净利润2.6亿元，较上一年增长40%；毛利率34%，高于行业平均水平，也略高于九阳的32.5%。
小熊的崛起固然有时代所给的机遇。
2008年，淘宝京东的快速发展托起了诸如小熊电器等一系列新兴品牌，它们一改此前进驻商超、大卖场等做法，发力线上渠道。
而2015年前后，局面发生变化，除数以万计的说得上说不上名字的小家电品牌前仆后继地出现在淘宝、天猫上，美的、九阳、苏泊尔等传统小家电巨头们也纷纷加入。
小家电的技术门槛低，容易复制，市面上一款产品走红之后，相似的产品会迅速出现。更何况这些传统巨头有着同行无法比拟的生产、资金优势。
在这一大背景下，小熊采取的策略是，快速推新，靠新品吸引用户复购。当前小熊有超400多款产品在售，涉及到40多个细分品类，每年要开发上百款新品。
如今这套“借助新渠道+快速推新”打法几乎成为新消费品牌的标配，如完美日记、元气森林等身上都能看到类似的痕迹。
但快速的推新速度和众多SKU，使得小熊必须要回答几个问题：内部什么样的管理机制能够保证它的快速推新？大量SKU所面临的库存、生产难题又该如何去解决？以及，这个打法能保证它一直不被行业淘汰么？
近日，在小熊电器的顺德总部，虎嗅Pro与小熊电器创始人、董事长李一峰长聊，他少有地剖析了小熊电器的打法及背后逻辑，也相对详尽地解答了上述疑惑。
一，打法：多品类+快速推新
在小家电行业，甚至是整个消费品市场，固有经验都是“单品突破”，即以某个单品为核心，围绕这个单品在功能、设计等上做衍变，从而在某个细分市场上站住脚。
最具代表性的是九阳，2008年九阳股份在深交所挂牌上市，一时成为小家电行业的标杆。从当时的招股书来看，尽管彼时九阳已成立14年，但豆浆机仍是支柱中的支柱，贡献收入超五成。
单品类突破的好处显而易见，一方面，有利于资源聚焦，可以把企业的研发、品牌等资源聚焦在一个品类上，一方面，有利于在一个细分领域形成竞争优势，更重要的是，对于创业者来说，单品类管理难度小。
然而，若细看小熊电器的发展历程，可以发现在单品打法备受追捧的2008、2009年，成立不久的小熊电器却开始转做“多品类”。
小熊电器早期靠酸奶机起家。2006年，36岁的李一峰辞掉了做了十多年的电器研发工作，怀揣十万现金创业。
“这是个很现实的因素，我们启动资金少，而做新产品就会有高溢价，能够做出相对高的毛利、净利，所以对流动资金的需求量少，10万块钱滚也能滚出利润，如果做大众品类，利润太薄了，需要大量资金去撬动，滚不出利润。”李一峰说。
2007年销售额不过1700万的小熊电器，到2009年就实现了8000万销售额。但在2009年第一届淘宝双11后，增长开始放缓。
李一峰说当时小熊放弃单品的逻辑在于：
做单品类需要具备两个前提，一个是，这个品类对用户来说是刚需，有得到普及的可能；另一个因素是这个品类要有一定的技术壁垒，无法被轻易模仿。
“我们当时也在想酸奶机有没有可能做单品突破、深挖，能不能做成一个大众品类，家家户户都需要，然后形成一个足够大的市场。但从市场表现来看，我们认为它成为一个大众品类的可能性不大。并且技术层面来看，酸奶机没什么技术门槛。”李一峰说。
此外，线上渠道的崛起也给多品类拓展提供了销售上的可能。
以往，家电企业每推出一款新品，都需要与线下商超、卖场沟通，铺样品、上架，甚至对导购员进行重新培训。但小熊是最早借助线上销售的小家电品牌之一，线上销售不需要增加额外的费用和工作，只要多做一个产品展示。
这种多品类玩法很快被市场验证。
随着人均GDP的提高以及80后、90后成为消费主力，中国消费者对小家电的需求迅速增加。市场需求从刚需的电饭煲、电热水壶、电磁炉等，快速扩展到破壁机、打蛋器、多士炉等小众产品。
前瞻产业研究院统计数据显示，2012年之后，小家电进入到快速增长阶段。2012年至2019年小家电行业年均复合增长率为13.3%，2019年市场规模4015亿元，并预测在2023年市场规模达到6460亿元。
小熊的多品类打法刚好与快速增长的市场需求契合。
接下来的另一个消费趋势是：2015年后，95后走向职场，他们追求个性与外观的时尚，对产品更换速度快。于是小家电从耐用品，变得具有时尚快消属性。
当然，不能忽视的是竞争所带来的压力。
从设计角度来说，小家电的技术门槛并不高，即便申请了专利也无法阻止模仿者。尤其是美的、苏泊尔、九阳等巨头们凭借生产能力和资金优势，快速扩充品类，与新品牌直接竞争。
不过，他话锋一转，“但是另外一个方面，小家电行业确实拥有很多创新空间，你只要有创新性的产品出来，消费者就会买账。创新性的产品开始肯定是高溢价，企业在开始的半年到一年会有一个收益较高的收益周期。等对手的产品出来了，大家回归到竞争层面上去，你的产品不是说就不能卖了，只是收益降低。”
于是，在消费需求转变和竞争环境双重压力之下，小熊电器在2015年左右进行第二次大战略调整，这次强调加快上新速度。截止目前，其在售产品高达400多款，每年上新百款产品。
经过两次战略调整，至此小熊电器形成一套“多品类+快速推新”的打法，前者让它抓住2012年后小家电需求迅速崛起的机会，后者让它适应年轻消费群体个性化需求以及应对更加激烈的竞争态势。
二，如何做：拓品逻辑以及快速上新
在小家电行业，分析师们根据各个品类占小家电市场的份额分为大单品、中单品、小单品。
华安证券监测了从2019年8月到2020年7月淘宝、天猫等所有淘系平台的销售数据，认为诸如电饭煲、电热水壶、净水器、破壁机等品类为大单品，单个品类占市场份额超过5%，合计占比37%；电烤箱、微波炉、养生壶、电压力锅等为中单品，单个品类占市场份额在1%到5%之间，合计占比51%；其余品类包括打蛋器、煮蛋器、多士炉、酸奶机等可定义为小单品，份额在1%以下，合计占比约为18%。
小熊虽然产品众多，但优势品类主要集中在小单品上，比如煮蛋器、多士炉、酸奶机、电炖锅等品类上绝对领先（华安数据）。你甚至还能在小熊电器的官方旗舰店里找到诸如黑蒜机、肠粉机等等极其小众的产品。
一款新品的推出，在前期涉及到设计、开模等固定成本，那这些极为小众的产品能够覆盖住这些必要成本么？
李一峰的账是这么算的：
一款小家电产品，通常销售周期是三年，研发、开模成本通常在100万左右。假如它一年能够卖出5万到10万台，一个周期能卖出15万台到30万台，那每台均摊下来的成本不到10块钱。
“每年销售量5到10万台是个槛，能达到这个数就有投资价值。”李一峰说。
因此，小熊在判断一款产品是否值得做时，主要考虑三方面：一个是市场空间也就是用户需求，一个是技术投入成本，再一个是，能否在原有品类的基础上做场景细化。
他以肠粉机为例做了进一步解释：
“我们一直比较专注于小需求的挖掘，中国的市场确实很庞大，一些小需求其实是相对的，不是绝对的。比如你提到的肠粉机，这个其实是广东餐饮文化里很具有代表性的东西，他在广东接受度很高，有一批忠实用户在那里。这是这个产品开发的基础价值。”
“技术投入这块我们也要把控，肠粉机第一代产品其实是拿已有的蒸锅产品在局部做了模具的改进，我们只是投了一部分磨具，投资比较小。我们卖下来后，发现这个产品用户的反馈还不错，再去开发完善第二款。”
随着家电的使用场景不断细化，同一品类延伸出很多细分市场。比如电饭煲，在家庭电饭煲的基础上，又出现一人食电饭煲。
小熊的一款新产品研发周期（从有设计理念到工业设计到开模再到量产全过程）通常在6个月左右。而一些具有原创性、技术难度的产品，研发周期会拉长到一年甚至两年。比如，其近两年卖得较好的和面机，用了两年才上市。
既然没有过度压缩研发过程，那小熊是如何做到多品类的快速上新？
传统家电企业的早期，以及当前大部分靠单品起家的新兴小家电企业，由于品类单一，所以公司运营架构比较简单、清晰，下设研发、生产、销售几个部门，根据产品上新进度相互配合。
而小熊则是多品类同时研发、上新，这涉及到所有企业都面临的“品类宽了，怎么管理的问题”。
小熊采用的是双线并行。一方面，它以品类为单位，划分若干个项目小组，以产品的维度去管理。另一方面，形成企划、研发、销售、生产等部门。
在这两条线中，项目小组中的产品经理是核心，他扮演这个品类的总经理角色，对这个品类的经营结果负责。在工作中，需要把前端的产品企划、研发、销售，后端的生产等环节管理起来，去拉动各个部门进行配合。
这对产品经理提出很高的要求。据李一峰介绍，小熊的产品经理通常从销售岗提拔起来，离用户比较近，对用户需求、市场变化的敏感度比较高。
由于各个小组同时推进多个项目，最终呈现出来的就是多品类的快速上新。
三，难点：库存和生产难题如何解决？
在库存上：
“电商渠道是存在明显的销售波峰的（各大购物节），因此品牌商在高峰点之前就得密集生产并产生大量库存，而一旦销量不佳就极容易造成库存积压，因此品牌商就必须预测准动销数据。
其次，电商的退货率更高（小家电行业的退货率平均为3-5%），而直播电商兴起后由于冲动消费比例更高，因此事后的退货率也更高，而这一部分事先无法预测的库存也增大了品牌商的成本压力。
最后，由于采取的是多SKU策略（像小熊电器有400款SKU同时在售），而且线上销售一般都是现货销售，因此品牌商需要大量备货。另外当前主流电商平台为了保证能快速到货，都会要求主流品牌商在全国设置大仓（或入驻平台的大仓），多仓入库又进一步提高了库存成本。”
在生产制造上：
“除了库存成本上的压力，生产制造端也同样存在诸多难题，新兴小家电品牌的现状是SKU多但单SKU的销量小，标准化程度低，因此生产线很难做到自动化。”
小熊电器的做法并未完全解决这两个难题，其做法给做多品类的企业提供些思路：
小熊电器90%销售额来自线上，10%来自线下及其他渠道。
在李一峰看来，线上销售对发货速度要求极高，消费者今天购买后希望今天就能发货，这肯定需要企业有一定的库存去满足这个快速反应。但线上销售的一个最大特点是数据化程度高。每个平台每天卖了多少、实际发出多少，都有详细的数据，可以支撑企业做一个生产判断，不会出现太大的偏差。
但线上销售有一个风险点，就是电商大促，比如双十一，需要提前备货。“这个可能会产生一些预测的偏差，导致库存积压。”
目前小熊在做的就是提高仓库和系统的信息化，通过对日常销售的分析和对流量的预估，降低大促时的偏差。
在生产上，小熊一条生产链的产能在2000台左右，那就将需求拆分，以2000台为生产单位进行生产。“一些产品的需求量小，可能达不到连续生产，但基础批量是没问题的，那就阶段性生产。”
而一些产品线能够共用的部分，比如电热水壶和养生壶都有加热模块，那就这一模块统一生产，最后组装环节再由人手工完成。
四，“多品类+快速推新”能一直走通么？
如上文所说，小熊电器形成一套“多品类+快速推新”的打法，前者让它抓住2012年后小家电需求迅速崛起的机会，后者让它适应年轻消费群体个性化需求以及应对激烈的竞争态势。
但这套打法能一直走通么？
从现在来看，行业竞争愈演愈烈。新兴品牌们崛起时所依仗的新渠道优势、价格红利，正在巨头们的大笔投入下被快速追平。更何况传统小家电巨头们借助几十年的积累，有着更成熟的生产资源，可以对新品快速跟进。
“这是一个竞争高度充分的行业，（跟风、模仿）是一定存在的，这是这个行业的现状。”李一峰说。他坦言，即便到现在小熊也很难说得上完全安全，依旧压力颇大。
那要如何去做？
这“多维度”指的是消费品企业常说的品牌、制造（供应链）、研发（产品）、渠道。
“我的理解是，这几个企业的核心能力，你不一定每一项能力都很强，但是要都没有短板，并且有一项或者两项特别突出，这样才能形成一个相对的优势。”
小熊电器在电商渠道运营、新品研发具有相对优势，但随着对手的大力投入，差距正在缩小。李一峰认为，从长远来看，小熊要建立起自己的壁垒，最重要的是搭建起自己的品牌优势。
“企业的发展过程，初期一定靠产品，因为你在规模小的时候，可以靠产品的差异化、创新性支撑企业起步。但只靠产品是支撑不了一个企业的长期发展，一旦你要往多品类、更大规模去扩张，就需要除产品之外的另一个承载体。在我看来这个承载体就是品牌。当你构建起品牌认知，有了品牌忠诚度，那就能形成自己的市场。”李一峰说。
在品牌的构建上，小熊一改家电企业强调功能的做法，而是采用时尚消费品的打法。比如赋予品牌内涵，小熊的品牌定位是“萌家电”，按照李一峰的说法，代表着亲和、温暖。从产品设计、包装到品牌宣传，突出这种“萌”文化。再比如，通过社交平台，与消费者互动、沟通。从而在消费者心中，构建一个完全不同于美、苏、九的品牌形象和认知。
品牌之外，需要提高的是生产制造能力（供应链）。
李一峰说，“制造能力是一个大系统，投资强度大。一旦搭建起来，对手跟进起来会难一些。”
有投资人此前在接受虎嗅Pro采访时表达了类似的观点：“那些真正有供应链把控力的企业，才能在渠道和营销的红利褪去后，依然存活下来。”
2006年成立时，小熊70%靠贴牌，如今绝大部分自己生产，极少部分依靠外部代加工。其投资10亿元的三大智能化工厂一期工程，已经建成使用。
小熊的营收已经接近30亿元，现在它又站在一个新的节点上。
李一峰在接受虎嗅Pro采访时说，希望未来五年能突破百亿规模。对比来看，成立26年的九阳，2019年总营收为93亿。
从几十亿到一百亿，不单纯是数字的变化，对于企业和其掌舵者来说，为了支撑这个规模，更需要从组织架构到管理制度再到企业文化等等进行不断调整和改进。从这个层面来看，接下来李一峰要做的还有很多。