新零售变革，对于众多家电企业来说，早就不是简单的渠道经营质量优化，打通线上与线下渠道，提高经营效率和渠道质量等，而是家电企业以数字化手段和工具重新赋能市场、定义经营，以及激活商家的重要变革。
常伟撰写
站在2024年的起点上，对于家电产业的所有企业和商家来说，不进行数字化为底盘的新零售变革和转型，就没有未来。
当前，唯一的难题在于：新零售变革不是一场促销，一项运动，而是一场系统性的革命，考验着企业的资金、人才、团队等资源的应对能力，以及投入产出的效益，还有应对未知和失败的魄力。
那么，目前主要家电厂商的新零售变革进展如何？
单单聚焦一线市场商家和用户的新零售变革，目前不同家电企业的速度和进展并不相同，家电圈认为，可以分为三个阶段：
一个是完成时。美的集团的新零售变革，得益于整个公司的数字化转型启动早、变化快，已基本完成，最近2年处在一个高效运转状态中，不断加速向“直达用户、直接零售”目标冲刺，并开始借助美云智数对外进行模式和成果的输出。同样，海尔智家聚焦于市场和用户的新零售变革也在加速推进后进入尾声。可以说，目前这两大头部企业的所有商家客户，以及用户均可以利用线上平台的实时沟通和交易，实现线下客户的全部上网。
奥克斯空调也是家电业较早进行新零售变革的企业，很早就加速了家电渠道的数字化和线上化转型，去代理商为运营商、去分销为直营等。随着产业竞争格局突变，奥克斯如今再度回归线下的区域合资、代理分销经营模式，但线上与线下新零售的基本盘并没有发生大的变化，只是资源向线下进行倾斜，新零售变革也成为赋能代理商经营直营商的好工具。
此外海信、TCL、长虹美菱、康佳等企业的新零售变革，目前还处在一轮探索过程中，各自的经营定位和发展阶段并不相同。一方面，新零售变革不是简单的让线下经销商全面线上化，还涉及渠道结构和经营模式变化，比如打破导层批发分销模式转变直营，以及线上与线下渠道如何协同分工。可以说，很多家电企业都是以新零售变革为抓手，重构家电渠道模式，所以有些企业快，有些企业慢，实属正常。
还有一个局部推进，方太、老板、华帝，以及九阳、苏泊尔、博世西门子、松下、格兰仕、惠而浦等一大批企业，目前受制自身的品类布局，以及渠道布局，目前还没有开始启动大幅度的零售变革，更多还是在推动渠道商家的数字化拉通与业务协同。因为，这些家电企业的渠道更多是区域销售公司之下的代理、分销后零售，因此现阶段还不需要更为直接卖给用户。
对于家电行业的主流企业来说，新零售变革只是数字化转型变革在市场经营层面的一个应用。简单来说，主要家电企业的数字化转型启动早，覆盖面广，以及经营早就有所收获了。而新零售变革，只是面向家电渠道商和服务商们，一个很小的应用和拓展。
从目前主要家电企业的新零售变革来看，家电圈认为，这一变革涉及三个维度：一是对内，以数字化为底座，打通产品研发、供应链制造和市场营销；二是对外，以新零售为抓手，重构企业的渠道模式和结构，建立高效率极致化的渠道体系；三是对用户，借助不同渠道商家快速捕捉用户的需求，倒逼企业内部的产品研发和生产制造流程。
在这一过程中，家电圈就发现：聚焦新零售变革，有的企业将其作为数字化转型的一部分，拉通供应商与零售商的进销存，谋求订单化生产落地；有的企业则是将其作为独立的渠道变革，意在拉动线下渠道，特别是赋能线下市场的所有经销商群体，让他们具备经营效率等高质量发展的意识。
进入2024年，不少家电企业的新零售变革还在持续进行之中。
家电企业的新零售变革没有终点，而是一直进行中。原因正是，渠道一直在分化、用户需求一直在变化，市场竞争更是充满不确定性。
梳理当前海尔、美的、格力，以及海信、TCL、长虹，以及奥克斯、九阳、格兰仕、康佳新飞等大中型家电企业的新零售变革，家电圈发现：不同企业的新零售变革进展背后，是不同的渠道布局、经营策略；而不同的渠道策略背后则是不同企业的产品竞争力和团队经营水平。新零售变革启动早、发展快的企业，多品类的协同经营和高质量转型进展就快；相反，其它企业在家电行业的经营就会陷入“偏安一隅”的泥潭之中。
站在众多经销商的维度，家电企业的新零售变革就意味着“出货渠道更多、更广、更密集”，由此可以拿货的平台和机会也就更多；站在工厂的角度，新零售变革实现了全国“一盘货”对于库存的把握、货源的流向和监管更加精准。最终带来的结果就是：窜货的现象会存在，但是窜货的门槛在推高，而且工厂对于窜货的管理更精准。只要是窜货机就会面临售后服务的限制。