调研对象：国美长宁店、国美浦建店、永乐中山公园店
调研参加方：海通证券、申万宏源、华夏财富以及静远资本等机构
组织方：聚桐分析国美调研团队
核心提要：
1、优秀的线下家电零售商，客流与坪效高于预期
2、线上线下同价与差异化产品互博下线下毛利率将走稳
3、超级旗舰店将成主流，新产品新体验吸引新生消费力量
4、全零售转型低于预期，一级市场同店增长将受考验
1优秀的线下家电零售商，客流与坪效高于预期
1.1门店并非重资产运营，平时员工比客流数量多只是假象
我们调研发现每家门店真正属于国美聘用的员工数量并不多(约40%左右)，前中后台约40-70人左右，这与投资者直观认为平时客流比员工数量多的观点有所差异。庞大的导购团队(120+人)来自于各大厂商，仅有少数门店自己的员工对各个品类实施管理(政策传达、价格掌控等)。存货虽然计入国美的财务报表，但国美并不承担存货风险。每家门店的装修仅公共部分由国美电器承担，其余由各大厂商出资搭建，而门店物业本身也均为租赁而来。在门店库存方面，门店只有小家电和3C产品的库存，大家电配送、安装统一由大仓负责，不经过门店。因此，门店本身并非重资产运营。
1.2内购会与促销活动激发客流峰值，门店单日销售可达2000万
内购会是门店的一种促销活动，对内也对外。开始是员工的一种福利，后面开放到消费者，树立低价的口碑。内购会当天，进门点购物需要内购券，不限品类与金额。根据我们了解，中山公园永乐店12月18号内购会销售目标2000万，而其全年收入为4亿左右。几乎每个月有一次小型内购会，一般是单个品牌。根据永乐中山公园龙之梦店店长介绍，“门店共200名员工，其中大部分为家电厂商的促销员，国美员工仅为70人左右；
现在超市等都是这样的模式，这是被市场证明最好的模式，百思买全部员工都是自有员工抬高运营成本也是它在国内失败的重要原因之一。而且现在顾客对价格都比较敏感，一般都会在商场做活动的时候过来买。我们每个月都有小型的活动，大型的活动会根据国家节假日安排。现在你看员工数量比顾客多，但是做活动的时候这些员工还远远不够用。这个月18日我们内购会的目标是做到2000多万”。
1.3坪效决定了门店盈利水平
我们在调研中了解到了国美长宁旗舰店以及永乐长宁龙之梦店的部分经营信息，前者2880㎡的营业面积对应约3亿元的营业额，租金、人力及公用事业成本占营业收入的比例约为1.7%、0.8%及0.3%，后者6700㎡的营业面积对应约4亿元的营业额，租金成本占营业收入的比例约为2.5%、0.9%和0.6%。国美长宁旗舰店是上海国美电器盈利能力最佳的门店，我们认为这是其超高的坪效(＞10万/㎡)决定的。粗略计算可知，国美长宁旗舰店在租金成本、人力成本以及公用事业开支合计至少低于永乐长宁龙之梦店1.2%，而永乐龙之梦店的盈利能力在上海永乐电器门店之中已属顶级。
1.4竞争激烈但并不意味着“三个和尚没水喝”，充分比价减少信息不对称促成线下消费
我们走访了中山公园的国美长宁旗舰店和永乐长宁龙之梦店，而在同一片区域还有一家国美电器和一家苏宁EXPO超级店(正在改造苏宁云店)，这四家门店互相相隔不足100米，竞争十分白热化。两家国美电器的营业额均为上海区域前五名，永乐电器的营业额为上海区域第一，而苏宁电器的营业额则为上海第二，四家门店的年营业额之和高达13-15亿元。
除了商圈地理位置优越之外，消费者可以低成本高效率地穿梭于四大门店进行体验与比价，将信息不对称降低，从而有助于促成销售。因此，我们认为，只要消除产品价格信息不对称的问题，消费者仍然愿意在线下消费。
2线上线下同价与差异化产品互博下线下毛利率将走稳
2.1线上线下价格趋同，差异化产品可能令线下毛利率水平保持平稳
我们调研发现，高毛利率的差异化产品的销售大约占门店收入的15%左右，差异化产品提高毛利率已被国外沃尔玛等著名零售商的成功经验证实，公司也在绩效和薪酬体系方面鼓励促销员推广公司的差异化产品。预计差异化产品对毛利率的正效应和线上线下价格趋同对毛利率的负效应将抵消，线下毛利率水平中短期保持平稳。
门店负责人也认为，“毛利率保持将保持平稳。虽然销售额大趋势是下降，但是公司层面要求门店大力推广差异化产品，今年这部分收入要占到15%-20%，这一块的毛利率其实是非常高的。
“现在线上线下价格其实差不多了，即使有差别也是50元-100元之间的差额，以后对我们门店的毛利率影响应该有限。所以除了自有产品(差异化产品)的毛利率由提升的空间外，其他产品的毛利率将基本保持稳定。
2.2线上与线下价格趋同，大家电线下体验价值凸显：
我们在门店调研之中随机询问了导购员几款商品的“最低价格”，在比价网站“慢慢买”与各大电商平台比价之后发现价格差距甚微。门店店长表示，国美电器在进行定价时会参考各大电商平台因而价格比较接近，门店支持全网比价，如果顾客察觉网上价格与门店价格相比有优势，门店可以以电商价格成交。
我们认为，大家电销售是十分需要线下体验的，比如吸油烟机在线下可以直观感受不同品牌和款式的吸附能力，又或者电视机在线下可以明显分别不同品牌和款式的性能、色彩、清晰度。因此，在门店价格与电商价格基本一致的背景之下，国美电器的大家电销售能够保持竞争优势。
2.3线下自有线下的生态，短期内平衡不会打破
“整个家电行业都有不同程度的下降，同时网购占比一年比一年都要高。但是网购带动起来的销售也是存在的，比如去年双十一我们做了300万，今年双十一我们做了500万。公司现在的策略是要求线上和线下一样的价格，这样的策略其实给我们门店带来了利好。比如，5000元的手机，网上买也是这个价，那顾客更愿意在实体店买，因为实体店里面不仅可以帮顾客调试，顾客也可以切实的体验这个产品，还有贴膜等服务。所以，我们做到线上线下同价，很多消费者都愿意到线下买。大家电平均单价高，体验需求较强，特别是今年双十一线上家电退货很多，线上消费的顾客可能会有所反思。”
3超级旗舰店将成主流，新产品新体验吸引新生消费力量
3.1重体验的旗舰店是发展方向，社区店可能将逐步淡出或转型
国美电器在上海一共有六家超级旗舰店，分别为浦建路、长宁、彭浦、宜山、金山及老西门门店，据了解六家门店的年营业额占到上海区域营业额的20%。上述六家门店平均单店营业额是国美电器所有门店平均销售额的7-8倍。
超级旗舰店多为近1-2年内装修，环境宽敞明亮，较老式门店的购物体验更佳。此外，超级旗舰店在品类上也更佳丰富，其中苹果体验柜台的陈列设计也与苹果旗舰店一致。浦建路门店在去年完成改造后营业额提升明显，一举拉开与马路对面苏宁门店的销售额差距，并在当年成为上海国美电器门店销售冠军。据了解，该店今年营业额较去年同期增长约15%。
我们认为，国美电器应加紧对一级市场位于核心商圈的门店进行升级改造。同时，应适时调整社区店的经营策略，一来社区店的装修陈旧购物体验欠佳、不利于国美电器的品牌塑造，另一方面家电品类集中于节假日销售，消费者更愿意去核心商圈进行采购。门店负责人也称，“五一十一这种集中消费的时候消费者还是往大店的比较多，中心商圈，和其他店的差距在这个时候就拉开，比如我们店平时占上海总收入的6个点，大型节假日会上升到8个点甚至9个点”。
社区店调整方向可能有以下几种方式：一是部分门店面积转租，一方面减轻租金压力，另一方面引入新的业务吸引消费者；二是增加门店职能，作为小家电以及3C产品的配送点和货物自提点；三是切入后服务市场。对于社区店我们还缺乏调研数据，近期我们将安排对国美社区店进行调研。
而对于亏损门店的处理，门店负责人认为，“我们永乐上海有几家是亏损的。对于这样的企业，我们一方面是较少营业面积，转租一部分门店面积；另外一方面就，如果实在不行，只能跟物业谈减租，物业不同意的话，就只能撤离了。”“在退租降租这一块有很多的措施，一些亏损的店可能调整一下租金就可以告别亏损，集团会作出调整，不会一直亏损“。
3.2新产品新体验，吸引新生消费力量
根据调研数据，国美长宁苹果体验店，上月收入达90万，非工作日也吸引不少年轻消费者入店体验购物。这个苹果2.0的体验店，占地面积较小，摆设与大的体验店没有明显差别，适合在国美门店内推广。根据门店员工介绍，70后是门店主力消费群，我们认为改造后的门店增加3C产品面积，扩展手机体验区，有利于吸引年轻消费群体。
同时公司也在探索可复制性的超级旗舰店模式，目前上海有6家超级旗舰店，其中国美长宁店由于面积适中，摆设合理，体验性较强，可复制性高于其他5家。“装修后的超级旗舰店客流量有增加，顾客感受更亮更新，更吸引，数字并没有具体统计”。
4全零售转型低于预期，一级市场同店增长将受考验
4.1微店效果有待观察，公司战略执行力度不及预期
微店是国美电器的全零售战略组成部分。我们当日调研的三家门店员工均上线了微店，但都是在上个月才上线，目前几乎没有销售额产生。我们判断可能与门店执行力度不足有关。
而在公司全零售O2O战略整体执行层面，我们调研发现除了会员系统线上线下打通之外，交易界面尚未打通，消费者在门店很难进行购物场景的切换。门店负责人介绍说，“和网上商城对接还不太成熟，需要继续调试”。
4.2一级市场家电零售增幅受限，同店增长将受考验
在我们调研的三家超级店中，一家门店收入增长15%(因为去年关店40天进行改造)，一家门店收入持平，一家门店预计略有下降，调研数据与预期一致。