2、公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期
3、以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。二、外部环境分析二、外部环境分析1.1.人口环境人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显著特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。2.2.经济环境经济环境随着经济的快速
4、发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元。2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍保持8%的增长比例。2011年我国经济增长又创新高，上半年我国
5、GDP同比增长9.6%，CPI涨5.4%，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。近几年我国通货膨胀率基本维持在5%左右，而我国GDP增长速率一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人们的购买力水平。人民生活水平提高了，对于网购的需求也就相对增加。3.3.政治法律因素政治法律因素我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。这一时期企业政治环境较为理想。目前国内政治局势稳定，现有经济体制
7、关于加快电子商务发展的若干意见等以上法律推动了网上交易健康，帮助和鼓励了网上交易行为的产生，逐渐规范了网上交易行为，保护消费者权益、警惕和防范交易风险，国家在支持电子商务发展的同时，为十三年来我国电子商务的长期、健康、有序的发展提供了强有力的制度保证。联合国出台的一系列电子商务法律法规也为国际电子商务的发展提供了有利的条件。苏宁易购要把握时机，按照国家的法律法规来规范行业秩序。4.4.社会人文因素社会人文因素互联网经过多年的发展,已渗入到人们生活的各个领域。人们对于网络的依赖也越来越强烈,网络正在不知不觉中改变着现今社会中消费者的生活状态和生活方式。在互联网背景下,购物不再限
10、础设施的不断完善，制约中国电子商务发展的网络带宽、法律环境、信用体系、支付体系、物流配送体系不断完善，电子商务将成为未来企业商务活动的主要手段。我国电子商务事业已经进入高速发展期，目前以每年高于70的速度持续增长。三、内部组织环境分析三、内部组织环境分析1.1.替代品市场替代品市场作为电商来说，替代品市场就是实体店了。目前，大型的购物广场仍然是我们购物的重要方式。苏宁电器在家电市场占据了重要地位。但是，按照时代潮流来看，电子商务的发展无疑是不可逆转的趋势。苏宁易购也是因此而产生的，实体店与电子商务两者各有利弊，两者应相辅相成，相互依存，才能构建良好的购物环境。2.2.供
11、应商供应商产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。与全球数万家供应厂商建立高效的供应链关系。因为苏宁易购有着苏宁电器为后台，其供货渠道、送货团队、和售后服务团队都是十分强大的。苏宁抽调了以自主培养的1200工程大学生为主的高管共20多人进入易购，在扩军后的苏宁易购组织架构中担任重要的角色。目前，苏宁易购小件配送队伍已达3000余人，这是属于苏宁自己的配送队伍。苏宁易购能在这个平台上采购到价格低质量好的具有竞争优势的产品。3.3.潜在竞争对手进入潜在竞争对手进入对于电子商务行业来说，存在着较高的进入壁垒。对于一个新进入者要想在市场上获得成功，需要有大量的资金支持否
12、则不能承受住现在网上商城的低价格竞争。就像刚刚过去的京东、苏宁易购、国美三大电商价格战一样，没有强大的资金支持是不能承受住的。4.4.购买者议价能力购买者议价能力由于电子商务的快速发展,消费者有越来越多的选择余地。比如,综合购物去淘宝网,买食品就去中粮我买网和1号店，3C类产品去京东商城，新蛋网，还有卓越亚马逊。当当网等综合网站。所以消费者有很强的议价能力，换句话说电商市场是买方的市场。苏宁易购要想在如此激烈的竞争中占有一席之地，就要抓住时机，把消费者的选择观念放到苏宁易购上面，加大对消费者的分析情况。5.5.现有企业竞争现有企业竞争目前在我国电子商务市场上有京东、
13、国美、当当、卓越、淘宝等大型网上商城。还有一些竞争能力较弱的电商比如新蛋、库巴等。市场竞争还是十分激烈的。苏宁易购在此竞争压力中，因为其产品类型，其主要竞争对手是京东商城。其苏宁易购在中国B2C购物网站的市场份额如下表：由图上可以看出，淘宝作为电子商务市场的龙头老大，占据了市场一半的份额，稳居第一位。而在京东商城方面，由于京东发展较早，购买认知方面京东有一定的忠诚消费者。在市场上稳居第二位，占有市场18.60%。我苏宁易购方面由于起步较晚，还没有固定的消费群，虽然排在第三位，占有市场3.40%。但是和龙头淘宝和京东的差距较大，我们应该已京东为对手，努力追赶或赶超京东。
14、后面还有凡客、卓越亚马逊、当当网、库巴网等也在市场上占有一席之地。四、战略分析四、战略分析1.1.SWOTSWOT分析分析按照上文的分析，我们对苏宁易购做了一个SWOT分析如下：优势：优势：苏宁易购优势主要集中在四个方面。首先是品牌效应。苏宁电器知名度高，具有庞大的客户群，通过口口相传等传统的宣传方式很容易扩大原有的客户规模。其次，苏宁易购合作厂商数量众多，能够通过厂商博弈和扩大采购规模等方式挤压上游制造商的利润空间，从而获得更优惠的货源和服务。再次，苏宁易购目前没有投入自建物流体系而是选择共享苏宁电器的配送渠道。这不但节省了固定资产的投入成本，范围也比其他B2
17、零售厂商的进入，如国美电器网上商城等，而其他网上零售商如淘宝网也开始致力于家电产品业务的发展。因此，在今后几年竞争将会比以往更加激烈。同时，对网络诚信与网络安全等担忧可能制约一些潜在网购群体的加入。B2C市场面临着激烈的竞争，像京东、卓越、当当这样的线上公司还有像国美线上线下结合的零售商。2.2.苏宁易购网络营销现状分析苏宁易购网络营销现状分析A、供应链与服务体系苏宁电器已经积累了近20年的家电零售经验，与全球数万家厂商建立了高效、成熟的供应链关系，苏宁易购能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。苏宁易购拥有覆
18、盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购采用网络营销方式，挑战传统模式，赢得了大批的订单，成为全球家电连锁零售业市场中的佼佼者。B、品牌定位明显苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，据调查显示，2011年品牌价值达728.16亿，作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。由于拥有一个优秀的品牌
19、定位，苏宁易购已经树立了自己企业的良好形象，形成了自己稳定的无形资产。C、人力资源丰富人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁易购在苏宁电器的基础上减少了人力资源利用的成本。D、组织体系完整信息管理能力。苏宁易购依托
20、目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。E、强大的融资能力苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。3.3.苏宁易购网络营销存在的问题苏宁易购网络营销存在的问题A、企业观念误区导致经营管理不畅（1）由于电子商务门槛较低等原因，网上商店越来越多，而苏宁易购企
21、业领导者对于网络营销的认识不足。认为网络营销只不过是网上销售而已，没有充分认识到网络营销给企业带来的好处。（2）企业宣传力度不够，仅仅将大部分宣传集中在自身的网站上，而在其他网站或搜索引擎上的宣传则不多，公司没有认识到当今时代抢占网络信息虚拟市场的重要性和紧迫性，并没有真正地将网络营销与企业的整个经营过程结合起来。（3）企业本身在网络营销推广这一环节投入的力量不够多，重视力度不够，企业信息化水平低，阻碍企业应用网络营销，所以企业要想应用网络营销来改变企业的传统经营管理模式，需要提升企业的信息化水平。B、苏宁易购网上商城论坛不规范（1）信息更新少。论坛的规范性有助于客户了解
24、量的问题，可网站提供的图像和文字信息不能促使消费者决定购买。D、总体目标定位因地区差异而有所不同苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出。随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。现在很多大中城市出现饱和的现象，市场需求减少，而经济发展较慢的落后城市定位不明显。E、细分市场不明确，价格定位不明显新
25、的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家，现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。苏宁易购面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线
27、文版本，采用各种形式与客户沟通，使客户最大限度参与营销活动，使企业走向国际化，利用网络进行促销活动，包括提供新产品信息，提供折扣券或赠品等，提高客户购买产品的意愿。(3)在营销推广上，苏宁易购将在整合互联网各种应用产品的基础上，自建销售推广联盟，发展最广泛的涵盖校园、大中型企业、社区以及四五级市场的各类代理伙伴，创造就业、扩大市场。同时苏宁易购还将深入研究中国互联网版图的商圈分布与客户分布，针对性地建设苏宁易购“网上连锁”，与各类商圈的“版主”以共赢的合作模式，共同挖掘客户潜力。苏宁易购将加强与门户类、搜索类、社区类、专业类等领域优秀网站的探讨与合作，加快苏宁易购“网上连
29、提供企业资料，具体提供产品的各种信息等，建立功能、设备完善的网站，以此提升产品的价值，树立企业良好形象，通过网站平台，交互买卖信息，这种方式以平台的流量为基础，如果平台本身缺乏流量，那么商家也很难获得利益。(2)苏宁易购将着力打造综合类电子商务门户，从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识、内容资讯以及建立易购社区等各个方面完善网站的功能和增值服务。譬如商品拓展上增加软件、电子书籍、影音、游戏等内容性产品；服务上拓展方便个人生活、出行的话费充值、酒店机票预订等增值服务；针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公解决方案、集成解决方案和管理外包服务；在家电专业知
30、识上建立家电专业知识库，方便消费者查询家电专业知识，同时提供各类资讯，为消费者提供使用心得、评测对比，为购买提供决策依据。在丰富资讯的基础上，苏宁易购将更多内容服务，如电影点播、音乐下载等；建立起苏宁会员的网上社区，方便网民交流。上述措施一方面能为定位于综合电子商务门户的苏宁易购创造更多增值项目，另一方面也能大幅度提高易购客户的信任度。同时，随着电信运营商和互联网服务商对3G的不断扩展，苏宁易购还将充分利用与广大供应商的战略合作关系，将苏宁易购植入到智能手机、电脑、智能电视等多媒体终端。D、缩小与其他企业之间的差距，增加市场需求随着中国经济的快速发展，生活节奏的加快、消费
31、观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，虽然电子商务逐渐发展，但部分农民对信息化了解不深。苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试，缩小与其他企业之间的差
32、距，增加农村市场的需求。E、产品明细化，合理定价(1)品类规划进一步发展完善苏宁易购将着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。(2)合理定价，重视产品质量苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理
34、000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。苏宁易购则是以线下交易为依托，虚拟网络与门店实体经济结合，资源共享，经营独立，顺应电子商务发展潮流，进驻和开拓B2C市场，从而扩大市场份额，实现规模效应。1.1.采购模式对比分析采购模式对比分析京东商城的店家进货渠道分两种，一种是从各个家电品牌的经销商，代理商处拿货，国内的最大的
35、IT神舟数码，与京东商城结合长期合作伙伴关系，使京东商城的发展进入了一个新的纪元，意味着京东商城的采购渠道更加专业集成，对于京东商城的长远发展起了良好的促进作用，是采购渠道集成化的开端：另一种是直接从厂家进货，在企业前几年的发展中与厂家直接形成合作关系只在京东商城销售的品牌中占了较小一部分，但随着京东商城近几年的快速崛起，与之直接合作的商家数量也在上升。苏宁易购的由于有苏宁电器这个传统零售业巨头作为线下的支持，其家电产品的供货和采购平台有更大的供应链系统支持，苏宁多年累积下来的与国内外各家家电厂商的长期合作关系，优良的信誉和苏宁在渠道中的稳定地位和话语权，都为苏宁易购提供了
36、良好的供应链系统，与京东商城等纯B2C平台相比，苏宁易购是站在巨人的肩膀上起步的，在产品品牌，产品种类，产品价格都具有先天的优势地位。2.物流模式对比分析物流模式对比分析京东商城的物流主要采用两种：自建和外包，两种物流方式结合同时进行。京东商城分别在华北，华东，华南，西南建立了四大物流中心，覆盖面已经基本蕴含了全国重要区域的各大城市。京沪粤三地的仓储中心已扩容至11万平方米在天津、济南、武汉、苏州、杭州、等40余座城市建立了物流配送站，2009年，京东商城斥资2000万元，自建了物流体系和快递公司，在后续的2010年的二期融资7500万美元，三期融资
37、1.5亿美元中，绝大部分都被用于自身物流系统的构建中。与此同时，在全国59个城市建立了分公司，全面提升了物流品质和配送效率。2010年4月，京东商城首先提出了“211”承诺，既当日上午11点前起脚的现货订单，当日送达目前已有14个如北京、上海、广州、成都等京东商城自营配送的城市实现了211承诺，但是完整的物流体系的构建需要大量的后续投资，京东的物流现在覆盖还不够广，建设还在继续进行中。苏宁易购物流配送体系主要非为两部分，小件商品主要是苏宁易购自己的配送体系，大件商品则是利用苏宁电器自原有的自身的配送体系，如接到家电这样的大件商品的订单，系统将会自动将订单
38、分配至收货地区的苏宁电器线下的库存系统中，如果库存有商品，系统将会为其制定物流配送中心进行配送服务，对于大家电这类商品，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，线上线下不设立优先级，以为这线上线下是平等的。大家电交易过程中的物流环节完全依托于苏宁电器多年经营积累下的配送体系，有了全国最大的家电渠道商苏宁电器的支持，因此苏宁易购的物流配送是有先天优势的，苏宁电器门店能有良好的实体体验和提货，同时参与配送，在全国各地的门店分布意味着全国各地已有自身的仓储和物流体系，这是其他纯电商平台短期无法超越的。3.3.综合对比分析综合对比分析配送方面：京东商城在华北、华东、华南、西南建立了四
40、务、上门装机。而苏宁易购则是易付宝、以旧换新、集团采购、家电下乡。可以看出，京东商城和苏宁易购的购物平台各有优势，京东商城在服务特色和物流配送的整体实力要弱于苏宁易购。六、战略规划六、战略规划1.1.确定企业未来目标确定企业未来目标苏宁易购是建立在以传统的零售基础之上的的网络销售平台，它依靠它在零售领域的强大优势，以及在消费者中的影响，使它在网络平台上与其他的家电商相比具有更大的竞争力，它的建站的目的是开展自己的电子商务，以在网络经济时代也走在同行的前面。苏宁易购未来的战略发展大致路线是：抓住机遇，厚积薄发，引领电子商务市场方向。积极降低成本，实现价格最低化，从而吸引消费
41、者；通过网站建设与软件开发与创新，获得更多的访问量，赢得更多的客户；逐渐引进更多商家，或者直接收购其他垂直电商比如今年8月收购“红孩子”，实现商品多元化，使顾客有更多的选择；加大物流建设，使之成为苏宁易购成功的利器。苏宁易购利用线上与线下的结合将具备别的电商企业所不具备的优势，苏宁易购的发展战略分为3个阶段：2013年2015年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；20162018年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引
42、领者；20192022年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。苏宁易购以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等。我们将未来十年划分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。2.2.制定目标规划制定目标规划根据苏宁易购未来的十年三步走战略，具体的规划如下。第一阶段：2013年2015年，是苏宁易购的高速
46、戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，依托大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。措施3：利用苏宁的品牌优势，开始与国际巨头公司合作。比如今年苏宁易购拿到微软Surface独家首发，这是苏宁首次尝试同世界科技巨头深入合作，全球同步首发、国内独家销售。苏宁易购依靠背后苏宁电器的优质资源率先同国际科技巨头接轨，未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。全球化产品的独家引入，提升了消费者对苏宁易购的品牌认知。措施4：利用线上与线下结合，完善物流企业建设，构建自主快递体系。带给消费者丰富选择的同时，易购将
47、加快仓储配送建设以保证服务的便捷性。网络零售将与实体连锁具备的超过47家大型物流基地深度共享，半日达配送范围扩大到全国300左右地级以上城市，次日达配送范围扩大到全国所有城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。第二阶段：2016年2018年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。此阶段，电商行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电商市场竞争格局基本稳定，中国电子商务企业整体竞争力较大提升，易购各地分公司成为当地电商引领者、第三方商户增幅明显、与众多的国外巨头企业合作，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到120
48、0亿元，并在云计算、低价优势、客户体验方面等引领行业发展。这一阶段主要目的是，稳固基础，在稳步中前进。一.拓展商品线，增加商品种类和数量；二.作为行业领先，开始要降低商品成本，使商品价格得到更大的降低；三.继续加强IT中心开发与管理，增加更多物流，加快物流速度。措施1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系。易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，共
50、移动智能终端技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。措施4：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。至2018年，易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇则基本实现次日达。第三阶段：2019-2022年，是苏宁易购的转型跨越期，转型网络生活平台。此阶段，易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显，以苏宁易购为核心，结合电
52、建设成为全球品牌。苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直类电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。在适当时机销售延展至香港、日本、东南亚等地。预计到2022年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。此阶段，苏宁易购商品种类齐全，具有价格快捷优势，顾客忠诚度与好感度高。措施2：苏宁易购将更多的提供在线服务、增值服务，如提供医疗、法律、保健服务在线咨询；提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。利用研发中心，不断开发移动前端应用，把易购网站的更多在线服务与增值服务加入软件，将易购移动端应用打造成最完善的网
53、购平台应用，让客户能够经常访问苏宁易购，通过应用增加易购的品牌影响力。措施3：苏宁易购物流平台承担社会公共服务职能。此阶段，易购仓储配送服务的标准化、便捷化成为行业标准。届时，苏宁易购产品半日达配送范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。同时，苏宁易购的物流、配送网络将实现对外开放，为上下游供应商、其他物流、快递企业提供仓储配送服务，成为社会公共服务平台。措施4：数据化运营能力提升，IT研发转型开放性平台。2022年，中国互联网应用水平将极大提升，基于大量在线问答、在线服务、3D购物场景的应用，易购
54、的IT研发将转型开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。以上三步走战略基本明确了易购未来十年的发展路径，可以看得出来，未来的苏宁易购将越来越重，越来越重是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。“不积硅步，无以至千里”，在未来十年，易购将持续创新、注重细节，从消费者出发，提供丰富、低价的产品便利选择，加强IT技术开发及应用，强化数据研究，突出精准营销，最终成为融互联网企业与零售企业特性于一身的中国乃至世界电商典范。3.3.规划资源的投放规划资源的投放第一阶段是苏宁易购的高速增长期，这个阶段需要投入大量的资金来建设网络平台与物流，完善SAAS系统构架
56、百货30万，图书、音像及虚拟产品60万。在建设物流方面将投入10亿来进行全国60多个城市物流建设，至2015年，易购的自动化中心仓68家，配送点800家，日处理订单最高达到300万件。第二阶段是苏宁易购的行业领先期，这个阶段需要投入更多的资金来丰富商品线，完善提供给第三方商户的服务，建立一个客户数据库，继续发展IT开发团队，运用现代物流技术。在丰富商品线和提供给商户更好的服务方面投入1亿每年，并且每年3亿的补贴给客户更多的优惠活动。SKU总量扩大到150万，核心SKU数量达120万，第三方商户达到10万家；建立数据库与及时回访客户，做好客户管理方面投入2000万；发展
57、IT研发团队达到5000人，并根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工，不断开发应用，在这个方面需要投入2亿资金；物流技术提升，应用现代物流技术需要投入15亿，至2018年，易购的自动化中心仓达到10-12家，配送点1500家，日处理订单最高达700万件。第三阶段是苏宁易购的转型跨越期，此阶段是此次战略的目的。该阶段需要完善商品种类，进行细分，拓展海外市场；易购网站提供在线服务和增值服务，丰富网站内容；物流平台承担公共服务责任；IT研发团队开发更多应用。完善商品种类和拓展海外市场需要投入3亿，至2022年，SKU总量达到200万，
58、核心SKU数量160万，注册会员数达1亿人。易购网站的在线服务和增值服务，以及移动终端开发需要投资1000万，从而易购将成为购物以及休闲服务网站。物流平台投资30亿促进其快速发展，届时，易购的自动化中心仓达到1820家，配送点3000家，日处理订单最高达1500万件，支撑海外市场销售。IT研发转型投入2亿，至2022年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。七、战略执行七、战略执行2012年对苏宁易购来说，是忙碌而关键的一年。在苏宁庞大线下业务的支持下，苏宁易购经过价格战、物流站、兼并战的洗礼，成功跻身电商
59、第一军团。尽管电商战场的厮杀并不轻松，但苏宁易购并没有忘记自己所承担的社会责任。12月27日，苏宁易购荣获“人民网”颁发的人民微公益奖。苏宁易购执行副总裁李斌曾说：“苏宁易购自上线伊始，不仅传承了苏宁经营22年的传统零售商业基因，还承载了苏宁22年的公益事业爱心，积极推动苏宁爱心公益事业的持续性、创新性、多样性发展，将成为苏宁易购健康发展的重要内容之一。”但显然，在沿袭苏宁公益传统的同时，苏宁易购正在试图利用自己所长，走出一条与苏宁传统公益方式不同的电商微公益道路。（一）公益（一）公益1.1.微博微博传递微公益传递微公益12月27日，在由人民网主办的“2012中国发言人年会暨公益传播幸福中国行大型公益活动启动仪式”上，苏宁易购作为传统零售企业电商代表荣获组委会颁发的2012年中国发言人年会“人民微公益奖”。评委会表示，伴随电子商务商业经济的兴起，网友对于电商公益的期望值也不断提高。苏宁易购将企业社会责任和爱心微公益事业相结合，是中国电商企业履行社会责任的积极典范，广受社会好评。当下，微公益的力量正在互联网上快速发展。微博等新兴媒体以滚雪球式的巨大传