第三代家电行业接班人在新旧零售风暴洗礼之下，如何找到增长曲线的新链路？
面对这一共性问题，那些第二代、第三代接班人的解题方法各有千秋，但殊途同归。主动求变，是他们保住父辈打下的江山以及重构商业模式的必选项。
身为马来西亚崇发贸易公司（主营家电批发业务）第三代接班人的陈正发，在新零售冲击之下正面临一场变革。
如果不变，面临出局的可能；如果求变，会有二次腾飞的可能。
头顶马来西亚排名第一、世界排名第65位马来亚大学“优等生”的光环，陈正发因其优秀而成为很多家长口中“别人家的孩子”。
即使毕业多年，成为崇发贸易公司的第三代接班人，陈正发仍被视为行业“少壮派”的革新代表。
不喜欢墨守陈规的陈正发，竭尽全力守住父亲陈材华打下的江山。
陈家的江山，在马来西亚家电史上值得载入史册。1944年，爷爷陈天金成立了崇发贸易公司，当时以销售脚车、电池、收音机为主，这是崇发贸易公司转型家电业务的前身。
在马来西亚家电行业，拥有八十年历史的渠道商屈指可数，崇发贸易公司位列其一。
陈氏三代家电人使命各不相同
我们有必要回顾崇发贸易公司的八十年历程，才能更好地理解今天陈正发面临巨大的挑战。
陈氏三代人先后完成了各自的历史使命。
活命、解决温饱是爷爷陈天金的历史使命。陈天金兄弟三人自上世纪30年代，从福建浦田逃难至马来西亚。他们在没有任何背景和借力的马来西亚拼命地寻找一切可以果腹的机会。
在上世纪四十年代初，陈天金兄弟三人在坐落于JalanHarper（滨华独中附近的修车厂地区）设立了三兄弟合股所成立的崇兴公司，除了售卖和修理脚车之外，当时已经售卖欧美与各国的产品。其中包括脚车、收音机、天灯、煮食炉、电池、电器用具及木器家私等。
1944年，陈天金自立门户，在JalanKapar大街开了自己的一家崇发电器店，写下了进入家电行业的第一笔。
此后，崇发贸易公司蒸蒸日上。1959年，父亲陈材华诞生。对于生意上稳健经营的陈天金来说，有了儿子，意味着有了接班人。
1992年，时年33岁的陈材华从陈天金手里接棒，崇发贸易公司正式进入第二代接班人的序幕。
确切地说，把生意持续做下去是爷爷陈天金对陈材华的期待，也是陈材华的使命。面临时代的变革，陈材华不满足于崇发贸易公司早期的商业形式。
彼时，马来西亚的经济基本面持续向好。始于1980年由农业向工业和服务业务转型是国家的发展目标，第二次马来西亚计划（1981-1985年）的显著特征是促进工业发展，期间吸引了大量外国投资。
这是消费时代崛起的特征之一，也是挖掘商业价值的机会。因此，抓住这个机会的陈材华，开始打破陈天金的商业模式，打造自有品牌、以客户需求为中心、追求更高的利润，是陈材华子承父业之后给自己设定的目标和使命。
从小耳闻目睹崇发贸易公司的经营方式，陈材华在接人待物方面更加游刃有余，更懂得与客户沟通、留住客户的营商之道。
尤其随着经济的发展，马来西亚整个国家在八十年代基础设施、电力设施、工业化进程加快速时，陈材华认为汽车将会逐渐取代脚车，未来脚车的空间会越来越窄；在消费层面，随着收入增加百姓消费支出加大，尤其对改善生活质量的家电会有爆发式增长。
这种预判，是崇发贸易公司成功从脚车销售转变家电销售公司的底层逻辑。
陈材华与陈天金在商业模式方面最大的不同，不仅仅是商品品类更加丰富，而是用户群体有明显区隔。
在接管崇发贸易公司以来，尽管当初拥有多项业务线可以继续发展，但陈材华突破常规，通过开拓批发业务来实现新的里程碑。在主营业务方面，弱化脚车，将注意力转向电器产品，并且打造自有品牌，注册了SHUNYO商标。
陈材华在守业中不断突破创新，从丰富商品品类到服务意识增强，从给商品做加减法到做自有品牌以及抓住时机成为品牌代理商，陈材华成为崇发贸易公司驶入快车道的加速器。
（崇发贸易公司第二代接班人陈材华）
2013年，马来亚大学毕业的陈正发沿着父亲的轨迹，成为崇发贸易公司的第三代接班人。
伴随互联网长大的陈正发凭借其前瞻性的思维和对数字领域的深刻理解，自2015年以来抓住电子商务的风口，享受到了电商的第一桶金。并且对自有品牌SHUNYO形象也进行了全面的革新升级
三代家电人时代迥异，他们共同的目标是把崇发贸易公司持续经营下去。
陈天金时代，利益最大化不是首位，而是解决家里人能吃饱饭的问题，主要服务于C端消费者。等客上门、等货上门是其典型特征。
陈材华时代，主动求变，增加商品种类、建立品牌和服务意识，追求利益最大化，主要服务于B端用户。迎客上门、开始选品、有选择性的与品牌商进行接触，是陈材华的典型特征。
实体店不会消失线上销售不是万金油
与互联网一同长大的陈正发出生于1989年，因此有天然的互联网和数字化情结。
如果说爷爷陈天金是贩卖产品，父亲陈材华是贩卖用户最想要的产品和服务，那么陈正发则是贩卖生活品质与生活方式。
三代人的营商模式是各自时代的产物，他们分别代表当时最先进的理念，没有对与错之分。考量他们成功的标准是，能否经受时代的暴风骤雨。
很显然，至少崇发贸易公司是成功的。八十载风雨兼程，他们看到了太多同行的起伏兴衰，而崇发贸易公司则稳健运营至今，这是成为一个百年企业的必备条件。
陈氏祖孙三代共同的愿景是成为一个百年企业。在通往目标的途中，三代人各自的努力都是别人眼中的范本。如今，第三代接班人陈正发是压力最大的，也肩负着整个家族要完成百年企业的重任。
按照陈正发的说法，电子商务和新型社交媒体的兴起，使得零售彻底进入碎片化。商品良莠不齐、电商价格驱动、消费能力不足、零售方式多元化、线下压力巨大，在种种冲击之下，如何守住前两代人打下的江山，对陈正发都是一个巨大的考验，也面临着创新焦虑。
这不是陈正发的能力欠缺，而是他们这一代零售人面临的共性课题。
被电子商务吹皱一池春水的传统家电零售业，似乎集体在进行防御战，他们不甘于被这个时代淘汰。既然无法躲避电子商务的冲击，那么就要勇敢站在洪流中与时代搏击。
2015年，当时电子商务野蛮生长的时候，陈正发获得了第一桶金。
经过接近十年的验证和摸索，他发现电子商务尽管是不可阻挡的洪流，但线下实体店不可能彻底消失。
（第三代接班人陈正发）
“电商最显著的特征是价格驱动，给消费者更灵活的交易和商品选择权。但是我们发现，马来西亚不同于中国及其他国家，一些用户更习惯线下交易，这些群体对商户的信任超过电商。现在，很多用户发现电商的不足开始回归到线下。”陈正发说。
比如，用户在网上购买空调，价格可能会有一些优势，但配送安装方面会有很多环节出现问题。现在一些用户宁可愿意多花钱，也愿意在实体店为好产品、好服务买单。
这种人为制造的矛盾会蚕食线下实体店的价值。当然，陈正发不会逃离线上，他的作法是统一线上线下店铺名称，统一价格，有助于将线上用户引流并转化到线上。
线上保持商品品质，线下保证配送服务的时效性。线上店铺起到品牌展示的作用以及解答用户各种问题，继而提升在线服务的转化能力。
陈正发不认同线下实体店会消失，更不认为线上销售是万金油。相反，他认为线下实体店的价值不止于销售产品，而是通过商品为用户串起服务生态，这是线上销售无法触达的。
崇发贸易公司发起线下实体店新一轮攻势，不是价格，而是构筑服务生态护城河。
“把用户留住，不是完全靠商品，而是给用户解决问题。”在陈正发的字典里，服务正成为家电行业的关键词，这也是他改变自己、创造用户需求的首要变革。
祖孙三代共同的梦想是，到2044年崇发贸易公司迎来百年庆典。这个艰巨的任务，已经交到了陈正发的手上。
他满怀信心。在家族百年经营史这条赛道，他正蓄力书写崇发贸易公司第一个百年传奇。