摘要：高度依赖人、高成本消耗、低盈利效率，是家装行业企业结构的基础和基本特征。
随着中国经济迈入高质量发展新阶段，房地产行业迅速进入常态化市场周期，家装行业赖以为继的，每年新房，尤其是毛坯房呈爆炸式增长进入住房市场的时代已经结束，伴随新房市场高增长而生的家装行业，无论在引流、获客、转单、材料销售、施工交付等各个领域，都出现了程度不一的各种不适应，其中，家装企业的结构性掣肘，在新的发展周期对企业、行业发展的不适与制约，被迅速放大，成为装企生存与发展至关重要的拖累。
高度依赖人、高成本消耗、低盈利效率，是家装行业企业结构的基础和基本特征。
目录
前言72
一、家装行业企业治理结构现状74
（一）家装企业治理结构画像74
（二）家装企业治理结构沿革75
二、家装行业企业管理结构分析76
（一）家装企业管理结构现状76
（二）家装企业管理结构效率分析76
（三）家装企业管理结构堵点分析76
三、家装企业经营结构分析78
（一）家装企业经营结构现状78
（二）家装企业经营结构效率分析78
（三）家装企业经营结构堵点分析80
四、家装企业人员结构分析82
（一）家装企业人员结构现状82
（二）家装行业人效分析83
（三）家装行业人员结构隐患分析84
五、家装行业企业成本结构分析85
（一）家装企业成本结构现状85
（二）家装企业成本结构三大负累困局：86
（三）家装企业成本优化空间分析87
六、改革、冲破家装结构性掣肘对家装行业生存、发展的影响88
（一）家装困局不是局部，而是结构性的88
（二）家装行业生存能力、盈利能力孱弱，是结构性短板造成的88
自2016年开始的全国家装行业实地调研走访，到2023、2024连续两年全国16省市重点家装企业实地走访调研，全国97家品牌装企，除两家装企属于国企性质，其治理结构和理念带有典型的国企基因外，其余装企在治理结构上无一例外具备以下特征。
1.家装企业的治理结构可以简单用一个字来概括：人治。
2.家装企业脱胎于马路游击队，全国数十万家装企，除两家装企国企出身外（目前国内十数万家装企中，仅有上海百姓、北京天坛整装两家国企性质的家装公司），其余尽数是民企，而且主要是小微民企。
3.家装企业从诞生之日起，就是老板的一亩三分地，其治理结构主要特征是事无巨细老板一人说了算。相当一部分装企管理人员也或多或少与老板沾亲带故，尤其是财务、采购等关键部门和岗位。
4.这种治理结构特征在家装行业发展的前三十余年，是符合这个行业的原生基因和发展需要的，也推动了行业超过三十年的高速扩张。
实地走访家装公司工地图片
1.行业诞生初期，装企老板几乎什么都干，揽客、设计、工地管理（甚至部分施工）、购买材料、收款……
2.随着企业规模逐渐扩大，生意逐渐稳定，装企开始采用公司结构进行治理，装企职能部门逐步建立并完善，包括市场部、行政部、财务部（预算部）、工程部、材料部，但这些职能部门基本只有执行权而无决定权，大小事务依然是老板一言堂。
3.在经过十余年发展，行业进入21世纪之后，尤其是最近十年，装企的规模越来越大，机构设置也越来越多，除原有部门外，研发部（产品部），供应链中心，培训部，品牌部，法务部，总裁办等机构相继出现，各部门也相应拥有了一些决定权（建议权），但公司决策权，尤其是人资（管理人员）、财务、供应链、薪酬、工程（重视施工交付环节的公司），更高一层如投资、发展方向、多元化等，则依然是老板一人说了算。
4.新兴装企创办人也大都出身于家装行业，很少有行业外，尤其是纯行业外人士涉足家装行业，或者说成功涉足家装行业。所以，无论是有着超三十年历程的家装公司，还是近些年成立的装企，无论是年营收达到数十亿规模的大型装企，还是年营收在千万乃至百万元级的公司，其治理结构和特征与行业现状基本如出一辙。
1.家装企业管理结构组成：股东会（中大型装企）——董事会（中大型装企）——老板（董事长或总裁）——总裁办（总裁、副总裁）+行政人事部+财务部+工程部+采购部（供应链）+市场部+品宣部+设计部+自媒体（网络）中心+研发中心（部分企业）+精装部（部分企业）+局改（装）（部分企业）。
2.采用集团制管理结构的企业，一般采用集团总部设置相对全面的管理部门，同时在各分公司（各地公司）设置相对应的管理部门。部分企业在集团之中设置有事业部管理模式，各事业部管理部门和岗位设置也与集团管理模式相对应。
家装企业管理结构组成图示
因为家装环节众多，各环节之间关联度较高，导致管理后台始终较为沉重，管理人员配置、成本占比常年来一直居高不下，调研企业的数据显示，中大型装企管理人员成本一般占总成本的16%至22%之间，有些装企甚至更高。
1.管理架构全而不精，装企的管理架构基本是除了研发部门不是标配外，其他环节面面俱到。
2.管理效率较低，基本是靠人管人。
3.管理质量偏低，无论是管理制度还是管理手段，都处在相对原始的状态。
4.管理人员职业素养有待提高，管理人员专业性、职业性都有较大提升空间。
家装行业是典型的市场经济产物，其市场开发和市场经营带有浓烈的市场经济烙印，即一切围绕获客、转单展开，基本无需考虑市场因素以外的其他任何因素。
1.家装行业的经营结构主要包括以下环节：市场部（目前已从单纯的市场部转变为市场部+自媒体网销中心）+设计部+工程部+材料中心+售后服务部门。
2.随着家装市场结构和环境产生巨大变化，引流已经成为家装公司市场经营的核心目标，在线获客日益成为家装企业引流获客的主要渠道甚至成为部分公司（主要是整装类公司）的唯一渠道。
3.设计部+工程部+材料中心+售后服务部门之所以纳入经营部门，是因为这些部门都背负着吸引回头客户、销售、转单的职能和业绩考核。有些装企甚至所有部门都有返单业绩要求和考核，也就是所谓的全员营销。
3.这个时期，由于源源不断涌入的新房客户资源似乎取之不尽，家装企业楼盘开发甚至要分为重点楼盘、普通楼盘，规模大、户数多、户型大、单价高的楼盘，才是装企竞争的核心，这种现象持续了二十多年，也直接养成了装企狗熊掰棒子、只顾眼前、只能大口吃肉大碗喝酒的经营思维和市场开发心态。而对于家装的基本功（竞争核心），包括设计能力、客户口碑、施工交付能力、服务能力的建设始终停滞不前或进展甚微。
4.市场部时期，装企的运营效率主要取决于市场部的获客能力，明星市场专员（家装顾问）在这个时期尤为受追捧。而设计部、工程部返单虽有，但非获客主流。
5.2004年前后，随着互联网时代的到来，在线引流、获客开始在家装行业逐渐建立。2008年前后互联网家装异军突起，家装开始进入线上线下并举时代，网络部在很多企业开始建立，但相对于线下获客，线上业务开发和获客还只是无足轻重的补充。而且随着众多互联网家装公司在发展过程中盲目进入所谓“重度垂直”，自营家装业务，互联网家装很快进入衰退期，截至疫情前，互联网家装已经所剩无几，尚在市场存续的互联网家装，也几乎全部回归平台属性。
9.家装新零售：
（1）装企开始重视客户价值最大化。以前只需要实现客户的装修价值即可，现在必须实现客户家居生活全链条的价值开发，也就是，之前卖装修（设计、基础材料、施工，部分主材），现在要把客户需要的全部家居生活用品通过装修销售给客户。
（2）随着传统家居卖场时代的终结，家装新零售迅速成为各品类家居用品青睐、追捧的高附加值渠道。装企开始建立新零售职能部门，发力新零售业务，在部分装企，成效明显。
（3）新零售是现阶段家装企业营业利润最诱人的板块，也是提高客户附加值的主要方式。根据2024年度走访调研数据，在品牌企业中，家装新零售（主要是移动家具，电器、部分定制产品）配售率在27%至71%之间。
（4）与家装新零售相呼应的，是装企门店建设的更新和升级，主要表现就是家装门店面积的扩大，国内装企大店数量上升明显，在部分城市已经出现了超3万平米，甚至达到5万平米的家装门店，这些门店中，所占面积最大的就是家装新零售部分。
家装公司新零售展示区图示
1.市场经营理念的转化：从已经运转了近30年的线下获客理念向自媒体为主的在线引流获客理念的转变。这种转变对于很多传统装企来说，不是简单的部门、岗位设置变化，而是基因的转变。调研走访的状况表现，传统装企在这条转型路上举步维艰，型有了，神难至！效果自然差强人意。
2.线下获客模式难以割舍和获客核心主题的转变。这种现象在非一线城市比较明显，很多装企依然留恋所在城市还有相当数量的新楼盘交付，哪怕已经明显看到三至五年之后新房市场将进入占比甚微的平台成长期，也不愿、不舍或不能转变、创新市场经营模式和架构。在线下获客的竞争力打造上，除少数施工交付有相对优势的企业外，返单（回单）还未能成为装企的核心竞争力。
4.家装大店向何处去？家装大店由来已久，发展至今已经超过二十年。随着家装渠道价值的日益显现，家装门店做大还是做专、做精、做新（模式），成为行业的一次决策选择。家装大店在过往有过成功的喜悦，也有过痛不欲生的教训，在大店模式中倒下的知名品牌装企不是个别现象。在2024年度的调研走访中，知名装企新建大店上半年势头较猛，部分装企的门店面积对外号称达5万平米。
（1）大店是家装新时代的高效模式？最简单横向比较就是：家装大店是做成又一个红星美凯龙、居然之家？在面积上、在品种上，家装大店达到这个规模几近不可能。有一点需要牢记的，家居卖场发展的早期，家装公司是卖场中重要的存在，家装+家居产品的组合生态不是新模式。
（2）大店的经营成本装企能否承受？不光是租金成本，现在很多装企把租金成本转交给进场的家居用品企业承担了，但是大店高企的人员成本，运维成本，甚至是电费成本，家装需要多少业绩来承担。在走访调研中看到，很多万平大店，一年仅电费，就高达百万之巨，装修成本少则千万，多则数千万，以家装微博的盈利能力，需要多少业绩才能支撑？调研显示，2024年新开万平以上大店的装企，绝大部分经营都遭遇巨大的压力。
（3）家装的渠道价值，是否只能复制家居卖场的店面的经营模式？家装新零售目前的规模确实在整个市场中占比不低，在一线城市，家装渠道的材料、部品销售额已经超过了同期家居卖场的销售额，但是与家居卖场渠道、工程渠道、零售渠道高峰期相比，家装渠道的绝对销售值尚存在着差距，重要的是，传统家装自身规模发展的天花板近在咫尺。家装渠道的价值能否持续、能否最大化，是家装行业必须给出答案的时代话题。
（4）今年的走访调研有一个非常奇特的现象，那就是家装大店模式的先行者，尤其是行业头部品牌企业，开始了对大店模式的反思和纠正。无论是来自北京的业之峰，还是来自重庆的唐卡，都已经开始店面模式、经营模式的重大改革和创新。而以广东星艺、广东华浔、广州靓家居为代表的粤派知名品牌装企，几乎就从未涉足大店模式。
1.装企人员按照企业员工与非企业员工，分为前端、后端两部分。前端指一线施工人员（含部分施工管理人员）、设计师，这部分人员与企业无正式劳动合同，收入主要来自于工作量计件（计时）或业务合同提成；后端指与企业签订正式劳动合同的在册员工，包括市场、材料（供应链）、工程管理（很多企业不是全部工程管理人员均为企业正式员工）、财务、品宣、人事行政等管理部门员工。
装企人员按照企业员工与非企业员工图示
2.装企前端人员中，项目经理、设计师数量一般较为准确，而一线施工人员数量由于管理体制的原因，除个别在施工交付、施工管理、施工产业工人队伍建设进程中表现突出的企业外，这部分人员数量只能是一个概数，尽管很多企业实现施工人员企业注册颁证，但由于施工人员流动性依然无法解决，这部分人员的管理和成长依旧是行业难题。以调研中年产值在20亿左右的家装企业为例，其设计师人员规模（指所有设计团队人员），传统装企约在1000人左右，整装企业规模在600人左右，市场部门员工人数传统装企接近1000人，整装企业约为580人。
3.装企设计师与项目经理比例0.63--0.7:1.2.--1。
4.从调研情况来看，家装公司在册人员学历分布状况为：专科以下约占27.6%，专科约占45%，本科及以上约占27.4%。
家装公司在册人员学历分布状况统计图
5.家装在册人员年龄结构比例分布状况为：30岁及以下：30.22%，30岁至45岁53.26%，45岁以上16.52%。
家装在册人员年龄结构比例分布状况统计图
6.家装在册人员男女比例为47.39:52.61。
1.装企人效指在册人员人效，不含前端施工交付人员（以及部分施工管理人员），2024年调研数据为46万元至109万元之间，中位值在77.5万元。
2.家装行业人效与新能源车行业人效简明对比。以比亚迪汽车2023年的公开数据为例：比亚迪2023年销售额6023.2亿元，2023年底比亚迪的在职员工数量为70.35万人，包括生产人员52.47万人，其他管理销售人员为17.88万人，此外，比亚迪的研发人员数量为10.28万人。比亚迪汽车综合人效为856176.26元（含全部员工），如除去生产线人员，管理销售部分人效为3368680.89元，如加上研发人员，则非生产一线人员综合人效为2138920.45元。
3.比亚迪汽车2023年的毛利率为23.02%，净利率为4.987%，净利润为300.41亿元。
1.庞大的游离人群：指设计师、施工人员（含部分施工管理人员），这部分人群是家装公司业务收入和业务实现的底座，但这部分人员与装企实际上长期处于松散的合作状态，粘性较差，忠诚度缺失。
2.对个人能力的依赖极强。一个优秀的总经理意味着一家优秀的公司（分公司、门店），一个合格（出色）总经理的离开，往往导致一家公司（分公司、门店）直接断崖式下滑甚至分崩离析；其他专业板块也同样如此，比如引流获客、比如设计、比如工程管理甚至专业工匠，一个人影响一家企业在家装行业是常见现象。
4.后端人员冗余，包括市场部、网络运营中心、自媒体中心等，基本还是采用人海战术，含客服部人员在内，市场销售端人员占比在19%至43%之间；其他诸如工程、供应链、财务、售后、品宣、研发等部门加设计师，约占总人数的81%至57%。
品质类装企的生存之道，盈利能力明显高过整装企业，但规模增长不如整装
据走访调研数据显示，目前家装成本的结构组成概况如下：
家装成本的结构组成概况统计表
辅材
主材
人工成本
薪资成本
营销费用
租金
7.0--15%
21--29.0%
27--36.0%
17--23.0%
7--29.0%
2--5.0%
1.家装企业成本效率分析：
（1）目前家装企业毛利率状况为：传统个性化装企（半包加辅材，加部分主材），毛利率约为32%至45%之间；整装企业，毛利率在24.6%至31%之间。
（2）家装净利润率，传统个性化装企（半包加辅材，加部分主材），毛利率约为2.2%至6.6%之间；整装企业，净利率在0.22%至3.03%之间。
（3）家装企业毛利率并不低，尤其是传统个性化装企（半包加辅材，加部分主材，最近几年也开始包含提供部分家具、电器、陈设、布艺等全案服务），毛利率在32%以上，高的甚至达到45%；即使是整装企业，毛利率与新能源车行业相比，也只高不低。
（4）但是家装的净利率却长期处在较低水平，甚至极低水平，传统家装超过3%以上的盈利能力，还是建立在行业一直以来未实现合规纳税的基础上，行业盈利能力孱弱是行业始终存在的危机。
1.人员成本始终居高不下。包括施工人员工费持续上涨，后端营销、管理、服务人员基数庞大，尽管人均工资在市场只属于中低薪范围，但家装几乎所有环节都参与提点，设计师目前提点普遍在3%左右，项目经理的提点也在这个比例左右，即使是材料专员，也有千分之几至2%左右的提成比例；中高管虽然不太采用合同总额提成，但目标考核中依然采取业务完成比例与个人绩效挂钩的收入分配方式。调查数据显示，家装公司人力成本，即施工工费+后端人员薪酬，占总成本的49%至61%，各项提成约占9.9%至15.2%。
2.场地成本中，租金成本占比并不高，尤其是这两年，租金成本在各主要大中城市一直在降，部分城市降幅超过50%。租金成本目前在装企成本中约占1.62%至5.63%。但是，场地的运维成本始终居高不下，一是门店装修投入，一二线城市基本在66平方米至2790元平方米，二是日常运维费用，以电费为例，一二线城市，尤其是南方城市，万平门店年均电费支出普遍在100万元以上。
3.三是营销成本，这已经越来越成为家装行业难以承受之痛。
1.家装企业成本结构中，人工成本占比超过50%，这类成本中，施工人员工费短期内可以肯定是保持上升趋势，而且优秀工匠一将难求，这部分成本只能依靠工具、材料、工艺进步，或者换个说法是通过提高施工交付效率来降低，这是降本的基础所在，必须做，但要充分认识到，这个部分的降本，短时期内难见成效。另一个部分，就是降低后端人员薪资和管理成本，这不可能通过降薪来实现，而必须通过管理结构、组织结构、薪酬结构改革与升级，大幅提高部门设置的专业性和效率，提高岗位的专业性、效率，减少不必要的环节、岗位、人员配置来实现。
而从市场化营销手段的运用来说，突破目前高投入低产出的营销效率是关键，即使是目前所谓全网营销表现较为突出的企业，其营销效率也难以在市场形成真正的优势，而且，自媒体时代的红利能持续多久，之前电视营销红利时代的变迁可以提供一种思考和借鉴，从营销红利角度而言，自媒体营销效率尚不足以与电视时代营销效率相比。
3.场租和运维成本，其背负的其实更多的是包括人力成本、管理成本在内的企业综合成本。家装门店业态如何适应新时代市场发展的需要，门店展陈如何推陈出新，门店面积如何规划，门店选址如何科学严谨，门店动线如何设计，门店经营如何升级，是家装企业必须尽快解决的课题。家装门店在大店化道路上怎么走，还能走多远，如何打造高于建材传统渠道大店模式的新业态，时不我待！
1.家装行业引流难、获客难、转单难、交付难、盈利难，不是个别现象，而是行业普遍现象。走访调研中看到，2024年，家装行业经营举步维艰，家装企业面临的首先是生存难题而非发展问题。
2.家装企业对于面临的困局，无法一个一个去单独解决。全面发展，各方面均具备较强实力的家装企业数量稀少。面上光是家装市场装企利好的主要表象，深层次探究，结构性困局不得到根本改变和纾解，行业走出泥潭将异常艰难。
40%左右的毛利率，即使是整装企业也能够获得24.6%至31%的毛利率，现金流更是所有行业中难得一见的优势存在。但是为何装企进入2024年后，不仅盈利难，相当一部分企业甚至连生存举步维艰？仅仅是客源不足了吗？
全国15个省市自治区，17座城市，146个楼盘的实地走访调研表明，家装消费的基本盘依然在，消费者对于美好家居生活的向往，对于现居住房屋的改善升级需求依然旺盛；问题是，我们如何对接新时代存量房为主，刚需与改善性需求并存，客户消费更严谨、更科学、更高品质的新市场环境？
家装行业的企业结构诞生于上个世纪90年代，应运的是人类历史上空前绝后的高速发展，尤其是房地产超高速发展时期，适应的是客户源源不断涌入，现金流始终处在高位的家装市场1.0时代。现在，新市场、新环境、新格局下，企业结构能应对吗？不变革，无生路！
1.无论在什么历史时期，家装行业安身立命的根本依然是高品质的施工交付。家装行业企业结构的变革，围绕的只能是提高生产力这一发展法则。重营销轻交付，重获客轻落地，重商业模式轻产品制造基础，是家装行业结构性掣肘的重要特征，这些发展掣肘不打破，就无法实现家装行业真正的高质量发展。
3.在强力打造优质施工交付能力基础上的家装行业企业结构改革（变革），将决定家装行业未来的发展速度、发展质量，决定传统家装模式、传统装企的生命周期。
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