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一、引言
二、理论背景
该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。
三、研究设计及数据分析
1、案例企业选择
2、数据搜集
3、数据分析
根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。
在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。
雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。
杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。
四、案例分析与讨论
为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。
1、高管特征与管理认知
高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。
2、环境刺激与管理认知
管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。
3、多元化战略决策认知机制
从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。
同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。
综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。
五、研究结论与局限
通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：
1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。
2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。
3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。
参考文献
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格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，而近年来，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台——北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”——坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。
为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。
第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东——杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业——卡森国际控股有限公司10%至13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。
应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。博扬工业品牌营销张东利先生发现：B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？博扬工业品牌营销认为，B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：
1、资金支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。
2、技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。
3、营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。
4、管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。
事实上，多元化发展战略本身并无可厚非，但杉杉们多元化战略面临的主业衰退甚至是频出质量问题的事件反映出两大问题：一是企业在快速多元化后没有实现战略管理架构的优化升级，延续传统的单一产品线管理架构导致整个管理过程失控；二是盲目多元化背后导致企业相对有限的资源或被套牢，或被分散，缺少整体高强度资源支持导致主业最终的没落。杉杉、雅戈尔们多元化困局充分体现了战略规划上的乏力，也成为中国企业跟风式多元化发展战略困局的缩影。
扭曲的商业模式
相比杉杉股份，雅戈尔的多元化之路却略为坎坷。依靠服装板块立足发展后，雅戈尔进军房地产领域实施多元化，然而也正是这一举动让其患上了严重的地产依赖症，多个重金拿下的地王项目如今多陷入销售不畅的尴尬局面。年报显示，2012年雅戈尔房地产业务收入占比已达48.24%，超过了服装主业，这与杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈尔的存货余额达234.73亿元，除去服装业务的库存金额15.21亿元，地产业务的库存达200多亿元，占比雅戈尔去年年末流动资产的七成。
按照雅戈尔董事长李如成的说法，由于房地产市场资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了公司整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。
同病相怜的还有红豆股份。公司2012年年报显示，受房地产业务同比下降幅度较大影响，2012年公司净利下降18.66%，主营业务收入总体略有下降。
不难发现，在服装、地产、金融投资组成的服装企业多元化发展框架下，服装主业成为企业套取现金流的工具，最终这些资金进入到房地产、金融等投资回报率高的行业板块，最后导致整个服装企业发展循环的改变。然而，服装企业的快速多元化战略显然已经让整个服装企业的规模体量呈现出畸形发展态势，这显然是一种被扭曲了的发展方式。
多元化并没有罪
多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。
通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克？韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。
美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。
全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。
企业要实现多元化发展首要的是要构建起能够适应多元化发展战略的管理架构，也就是整个内部的管控体系要跟得上，杉杉股份在多元化后频繁出现质量问题以及雅戈尔地产板块多次陷入纠纷便充分说明了这一点。也就是说，企业多元化的前提是再造业务流程，探索制度化的管理创新模式，形成对各个事业单元的个性化、针对性管理。
[关键词]旅游企业多元化战略模式
旅游业是综合性产业属性，使得旅游业天生具有借多元化实现增强企业竞争力、规避风险、提高利润的动机。随着市场经济发展加快，中国掀起了多元化发展的浪潮。一些旅游企业在实施多元化战略上进行了多种尝试，但多元化战略使得企业利润消减、陷入经营困境的案例也越来越多，因此旅游企业该不该多元化、该进行何种形式的多元化成为了管理学亟需解决的问题。
1.研究现状
2.旅游企业多元化战略模式
2.1
以核心技术和市场资源为主导的多元化
上海锦江集团的多元化经营首先是围绕自己的核心技术饭店管理技术展开产品多元化，形成了锦江集团饭店管理模式。其管理技术输出地域已覆盖各大城市。随后又开发了自己的经济型饭店品牌“锦江之星”，使集团的酒店产品从高档市场拓宽到了经济型市场。其次是按市场需求为核心进行多元化。锦江集团结合客源市场向其他业务拓展。他的主要客户大多既是酒店的业主也是经营房地产的业主，不仅需要优质的房地产，还需要相应的配套物业管理，针对这一需求，锦江开发了物业管理公司和酒店教育培训中心。最后是其他多元化发展。锦江立足酒店业，在产业的纵向轴上向前后拓展。集团为控制和增加酒店客源，在香港和上海两地建立了锦江集团的旅游有限公司进行前向一体化；建立了上海锦江国际酒店物品有限公司向后进一步扩展。
2.2以集团资源为主导的多元化发展
北京首都旅游集团的多元化发展是以集团资源为基础，在业务重组过程中，进行产业链前后向的多元化。第一步重组集团内部资产，打造坚实的旅游主业。集团的核心企业首旅股份通过控股收购神舟国旅集团；通过对所属饭店客源市场的分工和定位，优化了集团的饭店业务，避免了集团内部的同业竞争；对下属企业首旅汽车集团的资产重组；三项重组措施使首旅股份的旅游主业拥有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游运输”三种关联度较高的多元化业务。第二步是向外拓展集团的经营范围，将集团的多元化经营方向定位在开发面向旅游的高科技，更广泛地营造着企业的多元化发展战略。第三步是其他多元化。集团积极开发与旅游资产具有联动效益的新的高利润空间会展业。首旅股份对展览馆进行了全面改造和扩建，扩大展览馆面积，提高设备设施质量。除了以上业务结构外，还有一些在业务发展过程中留下的一些企业资产。
2.3以集团复合多元化
3.旅游企业多元化战略存在的问题及对策
致力于多元发展战略的杉杉集团首当其冲，进军游戏行业铩羽而归，又豪赌锂电池新能源产业，没想到在老本行服装业遭遇后院起火。甚至有媒体报道称，杉杉集团或已兵败服装产业。
服装板块作为杉杉集团曾经的主营业务确实面临着各种困境，而问题并非仅限于此。
2012年，杉杉集团服装业务净利润同比下降85.60%，杉杉方面称，服装业务净利润暴跌有两方面的原因。一方面，时尚品牌公司进行业务整合，费用集中发生，导致成本增加；另一方面，产品结构发生变化，低价服装和配饰的销量增加拉低单价，加上降价清理库存，致使服装业务整体利润有所下降。
同时，杉杉集团在经营中，管理费用依旧居高不下。杉杉集团一季报显示，2013年一季度公司管理费用达9704万元。而其一季度管理、财务与销售的“三费”费用总计1.94亿元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4个百分点。
利润暴跌，质量问题频发，而管理费用居高不下，显然，杉杉集团在管理上出了问题。而人事震荡更使问题表面化。2012年以来，杉杉集团的多位高管相继离职，先后辞职的总经理和两位副总经理，占到了高管队伍的近一半。分析人士认为，人事动荡与服装板块业绩持续下滑不无关系。
杉杉集团副总经理兼董事长秘书钱程在接受媒体采访时表示，去年以来，杉杉集团服装板块的发展确实有所减缓，不过锂电池材料业务发展势头良好，拉动作用明显。总体来看，集团运作依旧保持着稳定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集团主要业务分为三大块：服装、锂电池材料和投资业务。多元化战略下，杉杉集团第一大主营业务已从最初起家的纺织服装更换为锂电池材料，并已成为我国目前最大的锂离子电池材料综合供应商。
实力企业中因多元化战略规划不力而出现问题的案例比比皆是，1981年美国杜邦公司70亿美元收购CONOCO石油公司便是一个经典的失败案例。尽管算盘打得万无一失，杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌。最终，收益无法与收购所耗的天价相配，杜邦在1999年卖出了CONOCO公司。
多元化并没有罪，但在当前服装行业整体不景气的背景下，实力企业为开辟新的增长点选择实施多元化战略，却难以构建起适应多元化发展战略的管理架构，则意味着企业的衰落为时不远。
关键字：企业多元化，企业战略，海尔集团
当然，企业多元化并不是百分百的完美，这个在具体实践过程中也要根据企业的自身的情况而进行不断的改进和调整。我们看到了海尔集团这样的成功案例，同时史玉柱的失败案例也提醒了我们，多元化是把双刃剑。曾经的电脑业巨人史玉柱，一度堪比“中国比尔盖茨”，因盲目经军地产业和生物工程而导致最终的失败。
海尔集团是中国最成功的企业多元化案例之一。它的管理和多元化策略都是值得各个企业学习。它的成功同时也证明了，合理地利用多元化发展能使企业更好应对市场变化，更长久的发展。
参考文献：
1并购概述
珠海华发集团是一家主营房地产开发，致力于多元化业务组合布局的企业。旗下的铧金投资是投资控股公司。铧金收购的卓智集团主营印刷服务，也在香港参与物业投资等方面的业务。展望这项多元化的业务，预期将为卓智带来新一笔收入。本次并购对并购双方都具有意义。一方面，卓智控股通过此次收购各可以获得新一轮投入，并将投资风险减轻。另一方面，对于华发，此次要约能使其摆脱单一业务的发展模式，加速国有资本资本化布局，实现国有资本保值增值。此外，华发股份2014年净资产收益率远低于房地产行业中上市公司近5年平均净资产收益率，表明其资产投资回报能力和经营效率显著落后。急剧扩张和薄弱的运营效率，导致其负债率偏高。为解决目前的资金困境，拓宽融资渠道，华发通过此次收购以开拓新的境外融资平台，实现“A+H”多平台上市模式。最后，华发集团还承担了开发横琴新区、建设粤港澳自贸区的任务，这也是其进军香港资本市场一个重要原因。
2要约收购、现金支付与华发多元化经营的探讨
2.1要约收购与华发多元化经营
2.1.1“完全市场化”的要约收购行为符合国企改革的大背景
国有企业作为政府调控经济、促进经济和实现资源配置的工具，具有“半政府工具，半市场主体”的性质。国企改革就是为了使国有企业充分参与到市场中，成为市场竞争参与者。在国有企业改革的大背景下，华发集团采用要约收购，体现了这是一个真正的、市场化的收购行为。在信息方面，更加透明化；在资源配置方面，更加符合市场化。这是在股权分置下更具公平性的并购交易方式，更有利于推进国有企业华发集团的改革，为企业多元化提供更良好的发展环境。
2.1.2要约收购卓智有利于推动华发国有资本资本化布局
国有资产的资本化任务有三个目标，一是建立以财务约束为主线、权责明确的国有产权委托关系，二是资本化、证券化的国有资产具有良好的流动性，使国有经济布局和功能可灵活调整，三是按照所有权与经营权分离的原则，实现政资分开、政企分开。铧金要约收购卓智，意在借壳香港上市，这一方面将推动国有资产证换，这是对国有资产流动性和效率的再一次解放，另一方面将实现国有资本投资机构与投资的企业建立股权关系的计划。华发新一轮“A+H”模式将为其多元化经营和发展的机遇创造优良的环境。
2.1.3要约收购卓智能够实现华发国资改革的战略目标
2.2要约收购下的现金支付与华发多元化经营
2.2.1现金支付加快了华发战略实施
2.2.2现金支付能确保华发不丧失控制权
此次要约收购中选择现金支付，能够避免公司控制权转移，收购方股权没有滥用，保证绝对的控制权，能够有效控制公司董事会和战略方向。股东方面，集团内部经此次收购不产生新的股东，因此老股东将不受影响，确保公司经营继续按照原有战略计划发展。企业内部的稳定有利于华发多元化经营战略的实施和实现。
企业不管是主动出击还是被动应对的缘故，都会遇到多元化的问题。企业的转型升级往往是随着规模变大开始的，这通常意味着企业自身影响扩大，资源日益丰富，例如资金储备越来越多，融资会更容易些，人力资源、政治资源等也越加丰富。这时企业就会面临诱惑，找上门来的各种机会也会更多。当然，企业也会遭遇原有的市场日趋饱和，竞争也越来越激烈的考验。这时，企业转型升级面临的挑战就是战略选择的问题，新的业务到底是做还是不做如果要做，应当到什么地方去做此间，又应当如何正确地进行战略决策
GE和苹果的共同点
在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争力，是适时多元化，还是专注于主业讨论这个问题前，我们不妨“老生重弹”地回头看一些大公司的例子。
在超级企业中，多元化做得好的，从投资类公司的角度看是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司。除了投资公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是从金融、服务到制造业。当然GE现在的业务大多集中在金融、医疗等服务性产业，原来的传统制造业大幅度在削减，只剩下照明。GE在杰克·韦尔奇时期的做法是，在大的产业领域中做到足够大的份额后，就会考虑把产业的定义扩大，而后再去做规模；同时，其对业务组合选择的原则是要么做第一，要么做第二，否则就卖掉。GE的成长，一方面依靠强大的收购兼并能力，另一方面则是一整套强大的集团总部管控能力，涉及财务管控、人力资源和战略的管控等。
有别于GE的多元化，苹果公司不但专注做主业，而且还做主业中最有价值的顶端部分。苹果公司管理整个供应链，从各种各样的供应商那里组织最优秀的产品部件，它的模式核心是，基于客户现在或未来的需求，用自己的创意来引导客户需求。基于这样的设想，苹果当起了一个整合者：它不具体进行部件的生产，甚至包括核心部件也不做；也不做装配组装，而是让拥有如显示器等核心你技术的供应商来做；各种各样的供应商与其形成紧密协作关系。同时，苹果公司通过吸引大量的应用开发人员为其产品开发应用软件，使得其硬件产品具有极其丰富的应用能力，从而构成了一个产业生态圈。
苹果的战略路径跟电子产业的发展趋势有关系。电子产业中，代工变得越来越普遍，苹果的核心竞争力是它的设计、营销与整合，其他环节交给各种各样的公司来做，这也符合现在北美的外包趋势。对苹果来说这是一个非常明确的选择，也是非常成功的战略。
从这两者的比较不难看出，企业采用多元化还是专业化发展的道路并无定论。两者均有成功的典范。但是有一点需要注意，像GE这样能管理好这么大的多元企业集团的公司寥寥无几，而专业化成功的案例要多得多。
多元化的优与劣
这么“数落”多元化，让人有点泄气。不过即便多元化，也确实有好的与坏的之分，钢铁行业就是一个典型。
不过，从钢铁到消费品，两者间的差异是巨大的，要想做好，必须把这两种业务分为完全独立的业务分别进行运营。当然，这种战略选择的背景是钢铁这两年很难赚钱，企业手里有现金，就想通过跨产业的发展来平滑公司的绩效风险，或是提升自身盈利的表现。但在一个有效的资本市场里，投资人并不需要公司来做这种多元化的投入。因为长期看，会偏离钢铁核心主业。
第一步如何踏出
眼下，很多企业不管是主动还是被动使然，多元化的诉求越来越强烈，这个趋势似乎不可阻挡。那么，如何正确进行决策不走弯路
公司董事会最需要把握的是产业的选择问题，即是否要进入一个新的产业来推进多元化发展。如果企业已经进入不同产业领域，董事会更需要能够清楚地意识到每个产业领域最急需的核心竞争能力是哪些，因为每个不同的产业领域所呈现的竞争特点是不一样的，例如侧重营销还是依靠运营等，只有清楚意识到这些，企业才能正确判断其特定的核心竞争力。从全球大型企业的拓展轨迹中，我们可以总结出三种基本的方法，这可以帮助董事会判断业务是否需要多元化发展。
其次，得看企业所处产业链上下游是否有资源稀缺的环节，通过纵向整合能否达到提升企业整体竞争力的目的。这在中国的钢铁和煤炭行业体现得尤为明显，其中钢铁企业可能必须考虑一定程度的多元化。众所周知，钢铁行业周期性非常强，国家的宏观调控和经济发展整体状况对它的影响相当大，房地产市场不好，经济发展不景气，钢铁市场也随之衰退，而国家4万亿一刺激，钢铁业就会得到很好的发展。更糟糕的是，钢铁行业还受制于上游大宗材料(铁矿石及能源等)的垄断。钢铁行业必须进行多元化的发展，才能增加它的竞争力，平滑其经济绩效的表现。研究表明，在钢铁行业中，凡是在上游资源领域能够有所控制的企业，其整体绩效表现均优于那些无法控制上游资源的同行。类似的，煤炭行业也是一个需要纵向(多元化发展)整合的典型。由于在中国煤炭市场中运输环节的资源稀缺性，像中国神华这样煤电运港一条龙、纵向一体化模式的煤炭企业，每年的盈利能力就远比中煤等其他煤炭企业要高。
董事会的角色
目前看，中国企业多元化时最普遍的问题是自身并没有很强的投资能力，却自认为有能力。当面对市场的诱惑时。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的产业领域，结果新产业没做起来，原来的主业也荒废了。在大多数情况下，中国企业单纯凭着自身财务投资能力进入一个毫不熟悉的产业领域，长期绩效表现以不佳的居多。这一现象的背后，归根结底还是公司董事会的战略决策出了大问题。
承前所述，董事会应当对企业的多元化战略负责，要始终对战略方向的把握肩负责任。其首要任务在于，确认企业有没有必要进行多元化发展，其间又以抑制企业管理层对纯粹机会主义导向的跨产业领域发展为重。其次，基于企业相应的市场能力，在多元化的路径选择上，董事会必须要进行审慎判断，要清楚多元化领域的风险。
董事会战略委员会此间需要重点发挥作用。战略委员会需要考虑的问题包括：企业所在的市场是否达到饱和，是否需要通过多元化寻求新的发展；有没有正在犯错，为了多元化而多元化；对于投资性的多元化，是否适合广泛拓展；集团的能力能否支持多元化战略推进；多元化发展是否能带来长期可持续的发展和价值创造。
企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。
通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型
为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。
基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。
上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。
华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。
三、一体化战略及其适用准则
企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
前向一体化战略适用准则：
企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；
可利用的高质量经销商数据很有限；
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
后向一体化战略适用准则：
企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；
现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；
原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；
企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；
供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
横向一体化战略适用准则：
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；
企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。
四、多元化战略及其经验教训
多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。
分析认为，产业政策的限制、时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。
多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。