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1、财务共享服务中心在企业中的应用分析以国美电器集团为例一、财务共享服务中心概述现在，对于正处于升级转型和日子走向集团化的中国大型企业而言，企业规模的扩张、业务单位的增加、企业每个分布的采购、人力、财务人员的增加，各个标准的差异和不同企业间流程的多样严重影响着整个企业的发展与运作，这对于公司来讲也是造成了严重的浪费，由此可见，财务共享服务中心（fssc）的构建已经刻不容缓。财务共享服务中心之前，各个企业集团下属的各个公司财管管理标准通常情况下并不一致，这严重降低了经营服务的效率，提高了成本。以前的财务管理模式中，公司管理层级接触的一般都是几乎从事相同业务且具备相同功能的财务单位，这种情况下，导致
2、公司出现了工作低效、机构臃肿的问题，与此同时，各种人工或材料等成本也存在着不同程度度的上升，会计进行核算时，标准也呈现出了诸多差异，财务共享服务中心的出现彻底解决了这些问题，从根本上大大提升了公司财务的运转效率，因此，基于这种情况，就此研究财务共享服务中心在企业中的应用。（一）财务共享服务中心的作用1.降低企业的运作成本研究者钟邦秀曾发表研究结果提到，财务共享服务中心最大的优势就是提高效率以及降低成本，同时这也是企业的财务在运行管理之中最重要的亮点。通过运用财务共享服务中心，企业从成本节约上取得了极大的成功，这也为企业竞争力的增加奠定了非常好的基础。而且赵晓玲等曾在字图案财务共享苏武模式的效
3、益分析中强调了在业务规模不断增加的同时人员可以不增加或者只有少量的增加，在业务量不增加的情况下要减少人员数量。二期，在财务共享服务中心的构建必要性及可行性上，财务流程的规范与标准将会大大减少各种繁复及不具增值可能性的成本。2.提高企业的财务管理效率首先，采用财务更新服务中心规范了各个业务操作。其次，它提高了财务工作人员的工作效率，使财务人员从繁杂重复的工作中解放出来，有更多的精力投入到战略管控和决策、企业管理与经营、绩效评价与考核等更高层次的领域，促进企业管理会计的加速发展和财务管理的转型。最后，在风控管理上，企业的风控能力也会得到极大的提升，维护企业的安全。3.支持企业的发展战略通过建立
5、地位。此后，egina提出，财务共享服务中心主要就是一个流程再造的过程，是介于共享服务和企业的业务单位之间的单位，2010年，在sharedservicesavebigmoney中指出，财务共享服务中心就是将下属公司的技术含量不高的、操作较为繁复、重复性较高的流程标准化，达到节约成本的功效，达成规模效应。随着企业的资产规模日益膨胀、资金链条的逐步拉长、地域分布的愈加广泛，集中化的管理财务已成为了当今企业的强烈需求。总体上来说，现今的财务共享服务模式的建立大致经历了以下四个阶段。第一个阶段，强制对各个业务单元执行一个标准规范，进而形成一个标准的分散式财务管理制度。首先在集团层面上下达
7、成无缝接轨，充分发挥财务共享服务中心的职能与功效。第四个阶段，不断完善各项配套设施，通过信息化来进一步提高效率，实施票据影像的全面提升、票据的实物流、推广网络报销，以全面提高财务的共享服务能力。二、企业应用财务共享服务中心模式的优势现在广泛使用的财务模式大致有财务共享、财务集中和财务分散这三种。在开始的阶段，企业通常会采取财务分散模式，这种仅适合企业业务量小且范围狭窄的情况下，这种模式可以使领导充分掌控企业的决策及实施。随着企业不断发展，业务范围逐渐扩大，这种模式的弊病也会开始逐渐显现，主要有因核算方式及单位的独立不同而导致的管理混乱、向上传递信息的失真和速度的过慢以及由于组织机构过于臃肿而
8、导致的运行效率过低引起的成本增加。在企业发展到一定程度后，企业管理的经营意识开始增强，开始设计一个系统来施行财务集中模式，虽然这种模式在一定程度上减少了管理费用，优化了企业内的资源配置，但由于是针对全部数据进行的处理，因此产生了结果没有针对性、数据积压、财务工作反应速度过慢等问题。因此，为了解决上述两种模式存在的问题，产生了第三种模式财务共享。共享的优势主要有以下几点：（一）运作成本显著降低中间层和基层员工的减少，以及共享服务中心所建地的人力及租金成本较低。这就在很大程度上节约了成本。而且由于建立了相对分离于企业的财务单元，构建的各种激励制度也更容易刺激员工努力工作，提高效率，促进企业整体积
17、门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。其公司发展历程强劲，企业文化丰富多彩。国美电器集团成立于1987年元月一日，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步;2004年国美电器在香港成功上市;2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器;2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2013年4月，集团拥有员工(含门店促销员)近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。2009年3月中国连锁经营协会发布2008年中国连
18、锁百强经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位;国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予cctv我最喜爱的中国品牌特别贡献奖;睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌;中国保护消费者协会连续多年授予国美电器维护消费者权益诚信满意单位。（二）国美电器集团财务共享服务中心的建设方案财务共享服务中心的建设主要是制度和流程的建设，国美集团在建设过程中对业务流程的管理给予了充分的重视，通过逐级分解和优化管理各业务模块，针对各个模块建立了管理规范和清单格式，最终形成了统一的制度管理体系，在优化流程中实现了pdca模式，实现了全方位管理和监控流
22、合和有效统一，提高了财务的业务质量和信息效率。此系统实施后，比之前的系统提高了不同公司的集中财务管理，推动了国美集团资金管理和财务电算化等方面的数据化程度。以此建立的为此后实施的财务管理体系的雏形阶段，国美电器在此后以福州为试点单位逐步进行了财务共享服务体系的建设。2009年结束试点工作后，国美电器开始大规模推广此模式。3.财务共享阶段国美在大范围推广财务核算工作的剥离后，统一划归到北京管理，这标志了国美集团财务共享服务阶段的正式开始。虽然集中管理财务工作提高了财务管理效率，使财务工作人员全面了解了全国范围的地域工作，但这种框架不利于信息的共享，无法充分发挥建立财务共享服务中心的目的。因此，国
23、美集团自2010年起不断对其根据存在问题对系统进行更新优化。（四）国美电器集团应用财务共享服务中心模式存在的问题1.下属单位和基层人员的抵触由于收回了下午记账权限，下属管理单位市区了主动管理资金的权限，以前的财务管理部门一部分要面临降低薪酬或者调岗离职等状况，因此会产生较强的抵触情绪，针对这种情况需要尽快安抚好被调整工作的员工，尽量减少工作状态的大量变动。加强与员工的沟通交流，减少误解，提升对未来工作的信心。2.发展后劲不足，绩效考核的推进过程缓慢由于新建中心的人员配备不足，而且部分岗位定位不够清晰，工作目标与要求不够明确，导致员工未能达到多劳多得的奖励机制，存在失控的风险隐患，整体效能的提升
25、据人员能力进行合理的分配，将缺乏掌控力但对基础性核算较擅长的人员安排在基础的会计核算岗位，对具有全局思维与编制报表技能工作的人员安排给有创新思维，学习能力强的人，优化整合已具有的人力资源。此外，在引进新人才的方面，可以借鉴西方优秀跨国公司的管理经验，通过竞聘、选聘等多种方式选拔人才，对人才的培养适合自身企业的发展，全面增进专业技能和职业素养，保证整体目标的不断推进与实现。（二）建立评价指标体系和学习型组织在建立财务共享服务中心模式中，工作分工更加明确，相应的员工的工作范围也受到了限制，因此对于一些具备发展眼光且工作能力强的员工来说可能出现不满于工作现状的情况，最终导致优秀人才的流失。因此，针对