然而当大家都在谈降本增效的过程中，大多数都是围绕如何通过货比三家降低采购成本、如何通过激励员工减少人工成本、如何提高新技术增加生产效率等等，却忽略了管理中一个非常隐形的成本——沟通成本！
01
先看三个小故事
故事一
一个采购主管给老板做的一个汇报：
A公司的产品性价比很高；我们想采购一批功能好的产品，虽然B公司的产品功能非常完善，但是C公司的产品售后服务特别好，D公司.......
A公司是我们第一次合作的，没有了解过，B公司在西北，距离比较遥远，C公司的老板人品特别好，D公司......
除此之外，还有关于同行的一些信息......
故事二
下属问：领导，关于客户体验方面，我们应该怎么做才能让客户有更大的尖叫点？领导回答：
1
这个事情你要先自己思考下，不能什么问题都来问我
2
我觉得你可以多研究研究宜家是怎么做的
3
遇到这个问题，我们首先要思考下，什么是体验？其次，我们还要思考下客户为什么会尖叫？这些都要先进行思考......
故事三
一个管理者有一次他批评一个下属，这个下属是98年的一个小男生。他在说话时没注意说得稍微重了点，结果下属的情绪瞬间就崩了，赌气要辞职。他在那一刻瞬间蒙了，自己曾经一路从基层走上来，受过无数的委屈才走到了今天的位置，这个下属倒好，稍微说两句就受不了，还要辞职，顿时内心里充满无数矛盾交加的感觉。
最终还好的是因为老板和HR的极力挽留，才让这位下属继续在公司工作。
这个事情发生后的4个月，有一次该下属出色地完成了工作，他真诚地公开表扬了他，没想到就这样一句简单的鼓励让下属的工作从此一发不可收拾。下属因为得到了正反馈，后续工作中开足了马力，接连完美地完成了几项工作。
我相信类似这几种沟通的场景是非常普遍的，无论是什么类型的企业，大大小小的员工日常沟通、工作汇报、上下级辅导、内部培训等等都或多或少存在这种问题。
沟通问题看似看不见摸不着，而实则却在不断消耗管理的成本。对此，我们整理出来了管理中常见的三大沟通问题。
02
常见的三大沟通问题
一
沟通没逻辑，细节空缺多，最终执行产生巨大偏差
这种类型的沟通，听众一听就会听得云里雾里，稍微有点逻辑的人还会总结个一二，没有逻辑的人听起来就是完全懵逼的状态，因此我认为这种沟通方式存在四点问题：
有内容但是说的不够具体：听众对于这种表达就是听的似乎明白，实则是云里雾里，只是知道了个大概，还是不知道是什么？
说具体了但内容不完整：很多人表达的过程中只是某一个环节讲的比较具体，而其他板块又没有办法去形成闭环表达。
内容说了但不知道目的是什么：听众会想，你这么说的结果是什么？想要表达什么结论？等等
4
知道了目的但不知道如何行动：听众会思考，这样一个表达内容出来了以后，跟我有什么关系？我该做什么？
二
沟通无情感，冰冷无比，团队感受不到执行的力量
这一类型的沟通也是极为常见，尤其是在很多制造业企业，做技术研发的管理者尤为普遍，像这类沟通问题一般存在三点问题：
沟通一直一个语调，没有形成抑扬顿挫：这种沟通的方式团队听起来虽然有内容，有时候也很完整，但是激发不起大家执行的动力；
沟通无表情，隐藏情绪心没有凝聚在一起：这种方式的表达很多时候是隐藏了自己的真实情感，没有放开，大家的心自然走不到一起去；
沟通不幽默，文字死板生硬：像这种类型的表达就是听起来枯燥无味，大家听着都容易睡着。
三
沟通无反馈，很多场景讲完一个事情后就石沉大海
不反馈的沟通，很多的沟通问题就最终没有结果，反馈的问题主要体现在三个方面：
上级部署完了没有询问：很多上级布置完任务过后，很少有继续进行跟踪，直到发现目标完成不了了才去追问情况如何；
下级对问题没有追问：很多上级布置一个任务，下属不去进行有效跟进和追问细节，就会变成自己最后吃了委屈还没有结果；
团队整体的沟通没有督导：当团队人员多的时候，整体彼此之间的沟通过程，管理者没有时刻去监管，使得很多沟通石沉大海！
以上三大核心问题，如果团队在管理中没有系统解决的话，最终带来的问题巨大，如何解决，这里提供三大解决方案！
03
如何系统科学有效提升沟通技巧？
美国爱达荷大学商学院的JeffreyJ.Bailey教授从顾客与企业之间的关系营销视角出发，将情绪价值定义为顾客感知的情绪收益和情绪成本之间的差值，情绪收益为顾客的积极情绪体验，情绪成本则为负面情绪体验。
消极的情绪体验会增加情绪成本，比如生气、伤心、烦躁、愤怒等等。
所以情绪价值，顾名思义。就是一种能够通过表达情绪，让自身和对方的情绪产生共振，从而让两个人的关系更加亲密，情感更加深刻的能力。
这意味着，想要成功地“提供情绪价值”，一定首先要有“情绪”的高度参与。在其他条件相当的前提下，想要表达同样的情绪，最高效的办法是面对面的相处。
因为有语调，有表情，还有肢体动作，情绪将会最大程度的成为价值。如果想要更好地表达情绪，引起别人的情绪共振。
从心理学角度来看，情绪价值指的是给人带来一切美好感受、引起正面情绪的能力，它也是一种重要的社交能力。
情绪价值提供一共包含三大策略：
情绪价值的提供除了言语还要有肢体上的肯定
我们要允许别人有情绪心情不好的时候，当对方心情不好时，不要去矫正他，要允许他人有情绪，你的态度就是不会去改变他，而是思考做些什么去疏解。
然而，现实的情况是很多管理者不但不会允许对方有情绪，而且是在对方产生情绪之后更为激烈的去打压，争吵，非要证明自己是对的，那结果自然很难会有正向的循环。
总有很多个时刻，我们想要安慰对方却不知说什么，或者吵架吵到口无遮拦却又后悔，不知该如何下台阶，那不如给对方一个肢体上的支持吧，比如拍拍肩膀之类的，很多时候这样的一个小动作就能够激发一个人前进的动力。
现如今发现，很多管理者曾经都是在各自的领域有了一定的建树，然后被提拔为管理者，但是这样子晋升上来的过程往往会缺乏同理心，尤其是很多技术岗位晋升上来的管理者。
通过有同理心地倾听，发自真心地关心他人，设身处地地理解事情对对方的意义，真正感受对方的情绪，切实让他们感受到被理解，并给予他们哪怕只是精神上的支持，经常能够抚慰并正确引导对方。
也许这样的交流，并不能真正解决什么问题，但积极倾听可以让他人感受到自己被关心、被在乎、被看见，这就是最深沉的情绪价值。
对于夸赞这件事情，一定要夸的足够具体
我们在过去经过调研后发现，往往能够提供高情绪价值的人，都非常善于赞美他人。
比如，曾经我们一个客户企业中的一个高管就用一个非常具体的夸赞，赢得了人心。
在这样的一个案例发生后，公司的总经理助理就在公开大会上表扬了小林的做法，一五一十的把细节全部描述了出来，最终评为了公司的服务标兵。后面在那样的表彰大会过后，也陆陆续续带动了很多人在组织中的服务意识。
所以，当你用积极的情绪价值影响别人时，你也将得到更多的回馈和惊喜。
提升沟通的逻辑，将表达变得更加完整清晰
提升系统思考的思维能力
系统思考之所以难，更多是因为世界很复杂，每天遇到的问题并不是一时半会能解决得了的。而一个问题的出现总会牵扯到其他问题，就像汽车里一个配件损坏了，并不是单单去维修这个配件那么简单，而很可能汽车就瞬间毫无用处，还得进厂维护。
你会发现：每个人就像汽车里的配件一样，每天到点就开始运作，和其他配件一起运作让汽车前进，让这个社会正常运转着。
在说系统思考前，先普及一下什么是系统？
系统无处不在，路上的汽车、大街上的奶茶店、高楼大厦的办公室，都是一个个的系统。
系统是一堆相互连接的要素（实体）构成的整体，为了一个目标/功能前进。
拿我们常用的电脑举例子，主机、显示器、键盘、鼠标、音响等等单独拿出来不能发挥它的作用，但是整合在一起就可以处理工作、看电影、玩游戏。
一个系统是三个基本点组成：
要素：可能是单个事物，也可能是一群事物组成的子系统，比如键盘、鼠标、音响就是单个事物，而主机、显示器就是子系统。
连接：把多种的要素（实体）产生联系，发挥它的作用。比如键盘，鼠标连接到主机，让我们输入信息，而主机连接到显示器，音响，让我们接受信息。连接是系统最重要的部分，一旦切断或者改变这些连接，就会破坏掉系统，没有键盘的电脑，你拿来也只能干瞪眼。
目标：一个系统的构成，是要实现某一个功能和目的，比如汽车要上路，电脑要工作，公司要上市等等。
这三个基本点是构成系统必不可少的，缺乏某一点系统就不存在，放着一堆要素，没有连接也就是一堆没有用的东西。
了解系统的构成，那么系统思考的是什么？
系统思考是一种思考方式，让你摆脱某一个系统的思考方法。
我们虽为人，但是也属于某一个系统的要素，你和心爱的人组建家庭，生儿育女，在公司做一名职员，赚钱养家。
我们不经意间会站在系统内来看待事物，就像你无法理解老板为什么总是要求996，工资还低，工作就要拼命，享受就是贪图享乐。
在老板眼中，你就是公司里的一颗电池，我只在乎你能否为我供更多的电，而不在乎你的生活情况，所谓的休息、团建、福利、画大饼只不过让你能够一直持续为公司供电。
而系统思考的核心，哪怕身处在系统内，也要脱离系统的思考。
假如把你放在老板的位置，你最终目的肯定是赚钱，大多数老板创立公司，无非是想赚更多的钱，肯定希望用更少成本，获取更多的收益。
系统思考就是上帝视角，不仅清楚要素之间的关系，还要清楚要素之间的关系会造成什么样的结果。
就拿一家公司来说，公司里有研发部门、人事部门、业务部门、运营部门、财务部门等等，你需要理清部门之间的关系才能进一步去发展公司。
那系统思考如何提升？
在《原则》里提到一个原则：把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
你有你的目标，你实现目标的方式，就是你的【小机器】，你要学会设计自己的机器，通过机器完成自己的目标。
如何打造自己的【小机器】，用五步流程实现你的目标。
制定明确的目标
找到阻碍你实现目标的问题，遵循不容忍原则
分析问题并规划解决方案
开始执行方案，得出结果
根据结果进行复盘，优化迭代自己的解决方案
你需要有一个方向去努力，并且不容忍当下存在的问题。
这意味着你要直面自己的缺点以及带来的痛苦，大胆假设，制定方案，开始行动，最后根据最后结果进行复盘，如达不到目标，继续优化解决方案。
这五步是一个循环，不断获取新的结果，不断制定更高的目标。
理清逻辑表达的四个要素
对于表达的四个要素而言，我认为缺一不可。他们分别是论点—结论—理由—行动，而这四点必须是按顺序进行的。
还是举上述第一个场景为例，按照这四个要素的逻辑进行的话：
论点：我们想采购一批功能好的产品；
结论：B公司的产品好；
理由：B公司的产品功能全、功能多样化、功能满足核心诉求、功能具有创新性等；
行动：我们准备采购B公司的产品，先从基础套餐购买开始。
用这样的逻辑去表达，相信表达出来的内容，任何人都能很容易理解。
重视沟通的反馈，沟通每一个环节都有跟进
1、消除反馈的恐惧
美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福在经济大萧条期间说过一句鼓舞人心的话：“唯一值得我们恐惧的就是恐惧本身。”罗斯福的话说得很清楚，恐惧会让人寸步难移、意志消沉，让团队本该在拧成一股绳面对共同的敌人时却溃不成军。
所以，反馈并不是我们的敌人，而是一扇机遇之门，能让我们迎来更大更好的成果。但长久以来，由于恐惧心理的束缚，反馈没能在我们的职业生涯中发挥其应有的重大作用。因为恐惧，我们无法顺利开展交流，而这交流本应对我们大有裨益；因为恐惧，我们无法向个人或者集体传达好的创意，这很让人沮丧；因为恐惧，反馈双方不但没能加深了解，反倒多了层隔阂。
我们为什么会惧怕反馈，要怎么解决这个问题？这些问题的答案，其实藏在人类演化而来的生物学反应机制中，这种机制决定了我们的身体和精神在面临紧张态势时会作何反应。
我们首先要认识这套繁复的防御机制，弄清它是怎样让我们避开或逃离危险状况的，才能对恐惧感加以克制，并重新思考面对恐惧时该怎么办，然后才能一劳永逸地摆脱面对反馈时产生的恐惧。
2、建立彼此的信任框架
反馈的没有本质也还是因为缺乏信任，信任是让反馈取得成效的最关键的一味药。如果给你提反馈的人，你压根不相信或跟你毫无关系，即便是正面反馈，你也多半会把对方的话当成耳旁风。
如果你给别人提反馈时，对方不信任、不了解你，或跟你的价值观不符，那你收到后的反应多半也就是前面说过的“反抗、逃跑、装死”。信任好比润滑剂，可以让反馈的齿轮不受阻力地良好运转，顺畅地传达反馈信息。
信任的培养无法一蹴而就，需要通过各种有意义的瞬间，由那些把彼此交织在一起的共同经历累积而成。信任得来不易，要丢失却容易。而且，要建立起真诚的信任关系，还需要双方感受一致。
为了学会建立信任关系，我们不妨跟踪记录一下那些有益而无害的反馈谈话。反馈谈话双方有信任基础时，谈话可以达到往复强化的效果，但这种强化轨迹可以是正向的，也可以是负向的。
所以需要在谈话中践行好的反馈方式，规避那些会让我们内心警铃大作的操作，这对于培养信任感至关重要。反馈双方有了信任，便可以共同进步，让反馈更富有成效、利于成长。我们无法强迫任何人来信任自己，但可以采取一些具体可行的办法，让他人逐渐对我们产生信任，这些方法每个人都能加以利用。
3、构建沟通的闭环流程
①首先要阐述事实，要不偏不倚地表述信息，如果夹带偏见，下属便不会心悦诚服
管理者的描述中不要混有主观感情，否则下属会产生抵触情绪，认为管理者有偏见。为了避免这种情况，需要原原本本地说出事实。
②其次要说明问题所在，在对话中明确现状与目标间的差距
视角不同，看待问题的方式也不一样。通常情况下，管理者会认为：自己说得很清楚了，对方自然能够明白，并付诸行动。但事实并非如此。
因此，管理者需要通过对话让下属认识到自己的问题，需要明确指出存在问题的现状与目标之间的差距。在此基础上，管理者需要决定下属接下来应该做什么，也就是进入决定流程。接着，通过对话推进决定流程，逐渐减少对话量，建立共识，做出决定。
③帮助下属自省——找到本质原因，制订今后的工作计划
在这一步骤中，下属需要再次回顾过去和现在的状况，思考如何弥补现状与目标之间的差距，制订未来新的行动计划和目标，并决定今后该怎么做。但这个步骤下属很难独立完成，需要管理者的全力帮助。
管理者需要帮助下属认真回顾过去和现在的状况（What？），引导下属辨别好坏（Sowhat？），思考如何改变自己的行为（Nowwhat？）。
④对下属的行为表示期待，从而提高自我效能
反馈的最后一步，就是向下属表达对未来的期待，推动下属前进。
当管理者和下属就今后应该如何改进的问题达成共识后，反馈流程就基本结束了。说完最后两个要点，就可以正式展开新工作了。
其中一点是明确告诉下属，自己期待对方的表现。如果对方遇到困难，自己将给予最大限度的帮助。这样可以缓解下属接受反馈后的孤独感，帮助他们改正行为。
另外，还要注重提高下属的自我效能，也就是对自我能力的评估。
反馈往往会降低人的自我效能，如果不予以鼓励和期待，而任由下属持续消沉下去，反馈就会无法达到应有效果。
⑤最后是事后跟进，反馈后要及时跟进，来反复检查行为是否有所改正
要想真正改正下属的行为，事后跟进必不可少。管理者需要定期仔细检查下属的改善进度，频率保持在隔周检查一次为佳。
04
最后总结
沟通是一辈子的课题，我们必须要重视沟通，学习沟通，在后天的不断实践中去打磨，最终才能成为一个高水平的沟通达人！