第一章如何拟定高质量的企业竞争力调查问卷？
一、调查问卷方法论
二、企业竞争力调查问卷示例框架
第二章如何拟定财务部门调查问卷？
一、财务部门调研问卷设计要点
二、财务部门调研问卷模板
第三章企业常用调查问卷
一、企业竞争力问卷调查
二、企业财务账簿问卷调查（简版）
三、企业内部控制问卷调查
第四章SAP系统常用调查问卷
一、FI总账模块的常用调查问卷
二、MM主数据的常用调查问卷
三、PP模块的常用调查问卷
四、SD模块的常用调查问卷
（一）确定调查目的
首先，明确希望通过这次调查了解什么。企业竞争力的维度很多，如市场地位、品牌影响力、产品与服务质量、财务管理、运营效率、人力资源、技术创新、市场营销策略等。根据具体需求来确定调查的重点和范围。
（二）设计问卷结构
一个好的问卷应该有清晰的开头、主体和结尾。
开头：简要介绍调查目的、重要性以及参与调查的方式（如在线填写、纸质问卷等）。
主体：根据调查目的，将问题分组，每组问题围绕一个特定的竞争力维度。问题类型可以是选择题、填空题、量表题（如1-5分评价）或开放性问题。
结尾：提供总结性问题或开放空间，让受访者表达其他意见或建议。同时，感谢受访者的参与。
（三）编写具体问题
确保问题具体、明确：避免使用模糊或含糊不清的表述。
使用中性语言：避免引导性或带有偏见的提问方式。
考虑问题的顺序：从一般到具体，从容易到困难，从不受影响到受影响的问题顺序排列。
包含不同类型的题目：选择题便于量化分析，开放性问题则能收集到更丰富的信息。
（四）测试与修订
预测试：在小范围内进行预测试，检查问卷的清晰度、逻辑性和易读性。
修订：根据预测试的反馈，对问卷进行必要的调整和优化。
（五）考虑数据收集与分析方法
确定数据收集方式：在线调查、纸质问卷、面对面访谈等。
规划数据分析：提前考虑如何整理和分析收集到的数据，包括使用哪些统计工具或软件。
（六）注意事项
保护受访者隐私：确保问卷设计符合数据保护法规，明确告知受访者数据将如何被使用和保护。
提供激励：如果可能，为受访者提供一些小激励，如参与抽奖、获得报告摘要等，以提高回应率。
（一）基本信息
企业名称、所属行业、成立年份、员工总数
（二）市场与品牌
您认为贵企业在行业中的市场地位如何？
贵企业的品牌知名度如何？
贵企业是否定期参与行业展会或活动？
（三）产品与服务质量
贵企业的主打产品或服务是什么？
您认为贵企业的产品或服务质量与竞争对手相比如何？
贵企业如何确保产品或服务的质量？
（四）财务管理与运营效率
贵企业过去一年的财务状况如何？
贵企业在成本控制方面有哪些措施？
贵企业的运营效率如何评估？
（五）人力资源与企业文化
贵企业员工的专业技能和素质如何？
贵企业是否有明确的企业文化？
贵企业在员工培训和发展方面有哪些计划？
（六）技术创新与市场营销
贵企业在技术创新方面的投入如何？
贵企业的市场营销策略是否有效？
贵企业如何利用数字营销工具提升品牌知名度？
（七）竞争力自评与改进建议
您认为贵企业在哪些方面最具竞争力？
您认为贵企业在提升竞争力方面存在哪些挑战？
您对贵企业提升竞争力有何建议？
（八）结束语
感谢参与调查，并邀请受访者提供其他意见或建议。
通过遵循上述步骤和示例框架，你可以拟定出一份既全面又有效的企业竞争力调查问卷。
（一）明确调研目的
1、确定调查的核心问题
2、根据目的确定调查对象
调查对象的选择取决于调研目的。若想了解财务部门内部工作情况，调查对象主要为财务部门员工；若要评估财务部门对其他部门的服务情况，调查对象应为公司内其他部门员工，包括不同层级和不同业务职能人员。
（二）问题设计的合理性
1、问题的针对性
2、问题的清晰性
问题表述必须清晰明了，避免使用模糊语言或专业术语（除非调查对象为财务专业人员）。例如，不要问“您对财务部门的财务杠杆运用是否满意？”，可改为“您对财务部门管理公司债务的方式是否满意？”这种更通俗易懂的表述。
3、避免引导性问题
问题不能带有引导性，不能暗示参与者应给出特定答案。例如，“财务部门严格执行费用报销制度是为了公司整体利益，您是否同意？”这样的问题带有引导性，可能影响参与者的真实回答。可改为“您对财务部门执行费用报销制度的情况如何评价？”
（三）问卷结构的逻辑性
1、按照一定逻辑顺序排列问题
一般可按照从简单到复杂、从一般性问题到具体性问题的顺序排列。例如，先从对财务部门的整体印象问起，如“您对财务部门的整体工作是否满意？”然后深入到具体工作内容，如财务人员的专业水平、财务流程等方面的问题。这种顺序有助于参与者逐步进入状态，更好地回答问题。
（四）考虑回答的便利性
1、提供合适的答案选项
答案选项应全面且合理。对于封闭式问题，要提供足够选项以涵盖可能答案。例如，在评价财务人员服务态度时，可设置“非常满意、基本满意、不满意、非常差”等选项。同时，可根据需要设置“不清楚”选项，以应对参与者确实不了解情况的状况。
2、设置开放性问题的必要性
除封闭式问题外，适当设置开放性问题也很重要。开放性问题可让参与者表达独特观点和建议，为财务部门提供更多有价值信息。例如，“您对财务部门的工作有哪些其他的建议？”但要注意开放性问题不宜过多，以免增加参与者负担。
（一）基本信息部分
此部分旨在对参与调研人员进行基本分类与了解，以在后续数据分析时能从不同维度进行考量。例如：
1.姓名（可选）。
2.所在单位/部门：明确参与者来自的具体单位、事业部、项目部或者分公司等，有助于分析不同部门对财务部门看法是否存在差异。
3.职务：像高层管理人员、中层管理人员、普通员工等不同职务人员，因其与财务部门的接触层面和深度可能不同，对财务部门的评价和期望也会有所区别。
（二）对财务人员的评价板块
1、专业水平和业务熟练程度
可设置“非常满意、基本满意、不满意、非常差”等选项来评价所接触财务人员的专业水平和业务熟练程度。这有助于了解财务人员在业务知识和操作能力方面能否满足公司内部其他部门的需求。例如，若公司涉及复杂国际业务财务处理，财务人员在此方面的专业水平就尤为重要。
2、财务制度执行情况
选项可设为“完全能够严格执行、基本能够严格执行、未严格执行、不清楚”等。财务制度的严格执行是财务部门工作的重要保障，但在实际执行中可能因各种情况出现执行力度差异，这会影响其他部门对财务工作的信任度。例如，费用报销制度执行不严格可能导致费用管理混乱；执行过于死板可能影响员工工作积极性和效率。
3、沟通能力
包括纵向（与上级和下级部门沟通）和横向（与同级部门沟通）沟通能力。可设置“满意、基本满意、不满意、不清楚”等评价选项。财务部门需与各部门进行有效沟通，例如在预算编制过程中，与各业务部门的横向沟通可确保预算的合理性和可行性；在财务政策传达时，纵向沟通能保证政策有效下达和执行。
4、解决问题能力
（三）对财务部门工作流程的评价板块
1、报销、借款、结算等流程
例如针对报销审核时长，可设置“满意、基本满意、尚可接受、不清楚”等选项。并且可设置一个意见建议栏，让参与者详细说明若不满意存在哪些问题，是审核流程繁琐，还是审核标准不明确等。对于借款流程，可询问是否清晰明了，是否存在不合理限制等。
2、财务核算业务的规范化和人性化
以“满意、基本满意、不满意、不清楚”为评价选项。规范化能保证财务数据的准确性和一致性，人性化则体现财务部门在处理业务时是否考虑其他部门员工的实际情况。比如在核算员工福利费用时，既要有规范的计算和记录，又要考虑员工特殊情况进行人性化处理。
3、付款的及时性
评价选项可为“满意、基本满意、不满意、不清楚”。付款及时性对公司的供应商关系、员工满意度等有着重要影响。若付款不及时，可能影响公司信誉，导致供应商停止供货或者员工对公司信任度下降。
（四）对财务部门服务与支持的评价板块
1、对其他部门的支持力度
例如“非常支持、基本支持、不太支持、不清楚”等选项。其他部门开展业务时，如市场部门开展促销活动、研发部门进行项目研发等，往往需要财务部门在资金预算、成本控制等方面提供支持，此板块可了解财务部门在这方面的表现。
2、会计、税收政策宣贯情况
如评价财务线上（费控）报销系统，整体操作感受可用“满意、基本满意、不满意、不清楚”来评价，并且要求参与者在不满意时说明问题存在环节，如系统界面不友好、操作流程复杂、提交后审核状态反馈不及时等。这有助于财务部门优化系统，提高工作效率和员工满意度。
（六）意见和建议板块
此板块为参与者提供开放空间，使其能对财务部门工作提出各种意见和建议。例如，可询问：
在报销费用时遇到的最大问题，提供多选选项如“不知道提供什么附件、不了解费用标准、费控系统使用繁琐、费控系统老出故障、费控系统使用培训不到位、其他问题（请注明）”等，以便财务部门有针对性地改进工作流程或加强培训。
认为财务部门还需采取何种方式对哪些方面进行宣贯等内容，这有助于财务部门更好地规划未来工作重点和宣传培训计划。
（一）发展战略方面
1.您是否了解公司发展战略目标？
知道并理解□知道但不理解□知道一点□不知道□
2.您认为公司的经营发展战略如何？
有，并符合企业实际□有，但不切实际□没有，经营比较盲目□不清楚□
3.您认为公司发展战略的实施情况如何？
4.您认为公司实施发展战略所采取的措施如何？
5.您认为公司的经营管理是否存在短期行为？
（二）开拓创新方面
6.您认为公司在技术创新方面做得怎样？
7.您认为公司在市场开拓方面做得怎样？
已经取得了较好成效□面对竞争压力，市场开拓意识刚刚萌发□重视不够，投入太少□盲目投入，收效较小□
8.您认为公司在管理创新方面做得怎样？
9.您认为公司在产品创新方面做得怎样？
10.您认为公司主要产品或服务的竞争优势主要来自于何处？
国家政策支持□良好的产品或服务质量□先进的管理□不知道□
（三）经营决策方面
11.您认为公司的重大决策是否正确？
决策基本正确□大部分决策正确□经常决策失误□不清楚□
12.您认为公司领导班子的决策风格如何？
注重前期调研，看准了当机立断□凭感觉决策，雷厉风行□畏首畏尾，优柔寡断□不清楚□
13.您认为公司领导班子决策程序怎样？
所有重大事项经领导班子充分讨论，集体决策□个别事项经领导班子充分讨论，集体决策□企业负责人经常直接决策，很少或不征求班子成员的意见□不清楚□
14.您认为公司经营决策的执行效果如何？
得到严格执行，能够达到预期目标□执行有偏差，但主要目标能够完成□缺乏监督制约，决策难以有效执行□不清楚□
15.如果您找公司领导班子成员提合理化建议，会出现什么结果？
热情接待，注重采纳建议□接待，但采纳不多□不认真听□很难找到□
（四）风险控制方面
16.您认为公司领导班子的风险意识如何？
很重视风险管理，并采取了切实措施控制风险□比较重视风险管理，能够采取一定措施控制风险□一般，说说而已□不重视□
17.据您了解，公司是否能够定期或不定期对企业所面临的各种风险进行辨识、分析和评价？
18.据您了解，公司风险管理策略如何？
已根据企业所面临的风险制定了合理有效的风险管理策略，并能及时修正□已制定风险管理策略，但不太完善□没有相应的风险管理策略□不知道
19.您认为公司目前面临的风险主要在以下哪个方面？
市场风险□法律风险□财务风险□运营风险□其它（请注明）□
（五）基础管理方面
20.您认为公司基础管理制度如何？
21.您认为公司各项基础管理制度的贯彻实施情况如何？
管理制度得到严格贯彻执行□基本得到执行，但仍存在少量违反制度的情况□仅得到部分执行□形同虚设□
22.您认为公司的组织机构和岗位设置如何？
机构设置合理，岗位精简高效□机构设置合理，但同一岗位人员过多□因人设岗，机构庞大□一人多岗，人手紧缺□机构设置臃肿，冗员较多□
23.您认为公司的内部控制制度和业务流程如何？
拥有完善的内控制度和业务流程并得到全面执行□拥有较为完整的内控制度并基本能够执行□基本没有内控制度□不知道□
24.您认为公司的预算管理制度发挥了什么样的作用？
严格监督并控制了企业的经济活动，行之有效□效果不明显□没有按要求制度规定严格执行，形同虚设□无法判断□不了解□
25.您对本企业的费用控制有何评价？
很严格□一般□很松□不清楚□
26.您认为公司对下属子公司的管理怎样？
母公司控制很严□保持一定控制，但子公司具有相对较强的独立性□子公司独立性很强□监督控制较松，近乎放任自流□
27.据您了解，公司内部审计监督工作如何？
建立了完善的审计监督体系，并能够充分发挥审计监督作用□拥有内部审计监督队伍，并基本能够发挥审计监督作用□内部审计监督作用基本没有发挥□不知道□
28.您认为公司信息化建设水平如何？
领导重视，投入较大，基本实现了企业内部管理的信息化□仅实现了部分业务管理的信息化□企业信息化建设刚刚起步□重视程度不够，投入太少□
29.您认为公司的经营管理状况是否有所改善？
显著改善□有所改善□还是老样子□比以前还差□
（六）人力资源管理方面
30.您觉得公司工作环境怎样？
环境优良，注重保护职工身心健康□环境尚可，具有一定保护措施□环境较差，对职工身心健康有一定伤害□工作环境恶劣，对身心健康影响较大□
31.您认为公司员工的凝聚力如何？
具有很强的凝聚力□具有一定凝聚力□一般□各打各的主意□
32.您认为公司领导班子用人方面有什么特点？
注重德才兼备□重德不重才□重才不重德□任人唯亲□
33.您认为自己的能力是否得到了发挥？
得到了很好发挥□得到了一定发挥，还有很大潜力□没有得到发挥□无法判断□
34.您认为公司工资奖金分配制度体现了什么原则？
与职位挂钩□与贡献挂钩□综合考虑职位和贡献□平均主义□
35.您一年接受过几次有组织的培训？
1-2次□3-4次□4次以上□没有□
36.您在公司工作是否有一种优越感？
荣耀，并努力作出自己的贡献□混口饭吃而已□迟早要跳槽□说不上来□
（七）行业和社会影响方面
37.您认为公司是否为当地（或行业）的龙头骨干企业？
是□不是□过去是现在不是□现在不是但相信将来是□
38.据您了解，公司的技术装备水平在国际国内处于什么水平？
处于国际先进水平□处于国内先进水平□处于国内较好水平□处于国内一般以下水平□不了解□
39.您认为公司主要产品在市场上的竞争力怎样？
有一定的国际市场竞争力□有较强的国内市场竞争力□竞争力一般□竞争力较低□
40.您对本公司的发展是否充满信心？
具有充足的信心□有一定信心□没有信心□不知道□
（八）承担社会责任方面
41.您认为公司是否注重资源节约和环境保护问题？
很重视，并采取了切实措施□比较重视，但因资金问题无力彻底解决□一般说说而已□不重视□
42.您认为公司是否注重安全生产？
很重视，并有严格的制度□比较重视，并经常检查□一般说说而已□不重视□
43.据您了解，公司在参与社会公益事业方面（如参与社区建设、慈善、捐助等）如何？
很重视，并按相应规章制度办理□比较重视，但随意性较强□一般，说说而已□不重视□
（九）问卷填写人基本情况
44.您是什么身份？
职能管理部门经理□职能管理部门一般职工□子公司负责人□子公司中层干部□子公司员工□
45.您有多大年龄？
50岁以上□40~50岁□30~40岁□30岁以下□
（一）企业概貌
1、请简单描述企业的行业、规模，目前发展状况等；企业的行政组织架构？
2、企业的组织架构变动是否频繁？人员调动是否频繁？
3、现有信息系统及网络设施现状（系统部署及应用模式）？
4、原是否进行财务管理信息化；原系统有哪些不能满足您的需求？主要问题及困惑是什么？
5、当前的财务管理目标是什么？希望重点管理那些方面？希望通过实施财务管理系统能达到怎样的管理效果？
（二）基础数据管理
1、科目与辅助账
集团是否统一科目体系？
如果有统一科目系统，控制的层次？
基层单位是否可以增加下级明细账？
是否有集团控制的辅助帐？
如果有，控制的策略是？
2、币别与汇率
是否有外币核算
是否存在期末调汇业务
如果有外币业务，执行的汇率是？
使用的币别和汇率资料？
3、客商管理
是否有统一的客户、供应商类别管理？
是否存在统一管理的大客户和重要客户？
客商是否有统一的编码规则？
是否对客户供应商进行了信用管理？
客户供应商的名称是否标准、完整(要求是客户、供应商的公章的名字)？
是否有客户、供应商的税务登记号等？
是否启用了客户、供应商的分级管理？
客户、供应商分类及明细？
4、物料管理
是否有统一的物料类别管理？
是否存在统一管理的明细物料？
物料是否有统一的编码规则？
是否对物料商进行了ABC重点管理？
统管的物料类别和物料？
5、计量单位
集团是否对计量单位使用分组管理？
集团常用的计量单位？
6、结算方式
集团是否使用统一的结算方式？
集团常用的结算方式？
（三）总账系统
1、财务核算总体需求
目前使用的凭证类型和默认的凭证类型（收付转）？
现金流量项目设定的原则，包括主表项目和附表项目，是否区分集团内外部现金流量项目？
出报表是否需要统一币别？
账簿余额方向与科目设置的余额方向相同？
损益结转是月结还是年结？
2、总账日常凭证处理
凭证编码是否要求手工录入？
如果凭证不是手工编码，凭证的编码规则？
凭证编码是否允许断号？
带有银行科目的凭证是否需要录入结算方式和结算号？
其他系统生成的机制凭证是否允许在总账系统中修改？
其他系统生成的机制凭证是否允许在总账系统中作废和删除？
凭证的处理流程,请标出每个节点的执行人角色？
反审核凭证的处理流程，请标出每个节点的执行人角色？
银行和现金凭证的处理流程，请标出每个节点的执行人角色？
请提供自动转账凭证格式和说明。
3、现金流量表
目前现金流量表出具的方式？
目前使用的现金流量项目？
4、凭证打印
目前使用的凭证打印格式？
打印格式是否需要调整？
5、账簿打印
总账与明细账是否打印目录？
明细账是否要连续打印？
账簿打印是否需要自定义格式？
目前使用的账簿打印格式？
6、辅助账打印
是否使用统一的辅助账打印格式？
辅助账是否与明细账一起打印？
辅助账是否要连续打印？
辅助打印是否要打印目录？
目前使用的辅助核算打印格式？
（一）货币资金
1.出纳是否不兼审核、会计档案保管以及收支、费用、债权债务账目登记；
2.现金盘点是否由出纳一人进行;
3.用于结算的印章是否分开保管;
4.用款申请是否在获得批准后才办理；
5.支出是否均有审批手续；
6.库存现金是否置于安全位置,并规定保管责任;
7.是否规定不允许出租出借账户，是否规定不允许白条抵库;
8.是否及时核对银行对账单,未达账项是否及时查找原因并处理;
9.现金、银行存款日记账是否定期与总账核对,不一致时及时查找原因;
10.现金日记账是否做到日清月结。
（二）存货、固定资产
1.采购部门、验收部门、保管部门、财务会计部门是否分开；
3.验收报告是否预先连续编号，并妥善保管；
4.财务会计部门是否根据核对无误的请购单、订货单、验收报告及购货发票编制记账凭证；
5.是否定期盘点存货，并把盘点结果记录于盘点表；
7.固定资产的验收、使用和记录是否分开；
8.是否设置固定资产总账、明细账和固定资产登记卡；
9.是否定期检查和盘点固定资产；
10.固定资产的转出、报废、出售、抵押、担保是否有申请报批程序。
（三）销售和收款
1.是否经常清理应收账款并进行账龄分析；
2.销售作业与商品保管是否分开；
5.应签定合同的销售业务是否都签定合同；销售合同是否经过适当级别领导审批后才执行；
6.仓储部门是否定期独立编制销货汇总凭证，据以与财务会计部门核对；
7.发票是否连续开具无缺失；
8.是否有专人根据掌握的客户资料，定期清理出坏账清单并提请主管领导审批；
9.仓储部门是否根据经批准的退货入库，凭证查验货物无误后编制入库凭证；
10.销售折扣或折让是否形成正式凭证通知财务会计部门按规定办理。
（四）采购和付款
1.负责验收的职员是否与采购员、保管员、会计人员的职责分离；
3.验收单是否预先连续编号，并妥善保管；
4.大额采购是否通过招标的方式选择供商；
5.负责验收的职员是否根据货物编制验收报告。
（五）成本费用
1.存货的领用、发放、记录和审批的职务是否互相分离；
6.费用预算是否分解到各个费用开支部门。
（六）投资和筹资
1.投资计划的编制人员与投资的审批人员是否相分离；
2.投资前是否进行充分的调查研究，并编制投资计划；
4.任何证券的存入和取出，是否都将证券的详细资料记录于登记簿，并由经手人员签名；
6.筹资的决策、经办、会计记录是否分开；
7.各种筹资方案是否经单位最高权力机构批准；
8.留存收益的使用是否制定计划方案；
9.接受投资是否签订合同协议；
10.举借长期债务前是否对举债项目进行可行性研究，确定投资方向。
1.公司目前的会计科目设置原则，应收应付科目下是否设置客户供应商明细，费用科目是否分细至具体部门，经营费用和管理费用是否在科目中体现？
2.目前公司对科目的编码原则是什么，是否按照科目分组(如：现金银行存款类，流动资产，负债类，收入类，费用类)定义编码规则？
3.目前是否存在账外科目管理？
4.目前客户类型有哪几类是否分为国内客户(按省市细分)、国外客户、集团类客户、一次性客户，客户中是否存在既为客户又是供应商的情况，如存在，是否会进行应收应付的冲销？
5.对客户数据如何进行控制管理，谁负责创建客户数据，如何保证客户数据的唯一性？目前客户的编码规则是如何定义的？大致有多少客户？
6.目前对集团内部往来客户如何进行管理？
7.对客户是否使用付款条件（例：货到付款，15天内付款有1%的折扣，30天后到期等）如果有，包括哪些
8.对客户是否实行信贷控制？(例：应收帐款余额超过一定限度后停止发货开发票等）
9.供应商类型有哪几类是否分为国内供应商(按省市细分)、国外供应商、集团类供应商、一次性供应商，供应商中是否存在既为供应商又是客户的情况，如存在，是否会进行应付应收的冲销？
10.对供应商数据如何进行控制管理，谁负责创建供应商数据，如何保证供应商数据的唯一性？供应商的编码规则是如何定义的？大致有多少供应商？
11.目前公司对集团内部供应商如何进行管理？
12.对供应商是否存在付款条件（例：货到付款，15天内付款，30天内付款有1%的折扣等）如果有，包括哪些
14.固定资产的编码规则是如何定义的？目前公司大致有多少固定资产？每月新置固定资产的数量有多少？
15.谁负责固定资产主数据的创建，以什么为依据进行创建？(如：以采购部门的请购单为依据创建固定资产，或以收到的供应商发票进行创建）？对于某些高价值固定资产是单独管理还是按照组件分为多个资产进行管理？
16.目前公司费用是否按部门或个人(例：销售员或部门经理)进行归集？部门或个人数据是反映在费用明细科目中还是单独设置？
18.目前公司收入是如何进行统计分析的？(例：按照客户，地区，产品或销售公司)
19.凭证主要分哪几类(例：收，付，转)，日常业务中有几种外币每月的凭证数量大致有多少？凭证的编号规则是如何定义的？是否每月凭证重新编号？
20.凭证记帐是否采取审核流程(即：制单人输入凭证，由复核人审核通过后再记帐)如采取凭证审核流程，审核人是月末集中审核还是每天审核凭证，未审核的凭证数据如何进行查询？
21.错误凭证的冲销或退货凭证是否使用红字冲销？
22.目前公司银行对账是手工勾对还是由系统处理？
23.目前公司的会计年度如何划分，一年有几个会计期间，如何设置起始截止日期？
24.月末是否进行外汇汇兑损益重估
25.月末是否进行资产负债表调整(例：对于应收贷方余额，应付借方余额或按照帐龄进行重组产生调整凭证，下期冲回)
26.目前公司是否生成合并报表，公司间往来业务及内部虚增利润的抵销是手工处理还是由系统自动处理？
27.目前销售发票是由财务人员根据发货单手工输入还是由销售单据集成自动生成？每月销售发票的数量有多少？
28.目前对于客户的应收货款和应收运费是否进行区分？
30.是否根据销售单及发票的付款条款进行相应的现金预测管理？
31.月末是否对客户进行催款处理，是否按照不同的帐龄和应收帐款金额进行催款？
32.目前应付帐款采购发票是由财务人员根据供应商发票手工输入还是由采购单据集成自动产生
33.如何对供应商进行付款？(例：按照付款条款进行付款，或结合制定付款计划进行处理)，进行付款时是否针对发票进行按单付款，是否存在对一张发票多次付款？对供应商是否存在预付帐款，预付帐款和正常付款是否区分不同科目？
34.目前采购发票中的进项税款项是否要付款之后才可进行抵扣
35.是否根据采购定单及发票进行相应的现金预测管理？
36.目前公司对于员工是如何进行管理的？是采取内部客户、内部供应商或设置总帐明细科目进行统计？
37.目前固定资产购置时是否进行金额检查(例：价值2,000元以上)？如何区分固定资产购置和原材物料购置？财务人员是根据采购申请创建固定资产还是依据供应商发票创建？
38.目前固定资产主要有几种折旧方法对于同一固定资产是否采用多种折旧方法或不同的使用年限统计折旧数据？每月折旧数据如何记帐？
39.是否存在不提折旧的账外资产需要进行管理
40.对于低值易耗品，在建工程是否纳入固定资产进行管理？
41.是否有固定资产的拆分和重组情况？(例：一个资产分为几个资产进行管理，折旧方法或使用年限是否改变)
42.是否存在资产停用情况(例：机器大修期间停提折旧，恢复使用后开始计提折旧，使用年限可以顺延)？
43.目前公司对于资产维修升级的投入是如何处理的？是直接增加资产原值还是重估后创建一个新的资产或视投入的规模直接记入费用处理？
44.对于资产的报废是否需要分析每一项资产的报废情况，进行固定资产清理的结转？
45.目前公司的产品成本是如何进行控制核算的？成本结转是月末手工结转还是由系统处理？是月末一次性结转还是根据每笔业务单独结转？
46.目前公司如何进行费用的统计控制？是否具体细化到部门或个人？
47.对于某项具体活动是否进行单独费用归集统计，同时进行费用预算控制？
48.目前公司对费用收入如何进行计划控制？以什么为依据设定计划数据？(例：以上年各部门的实际费用为参考或根据某些活动所签定的合同为依据，等等)
49.目前公司如何进行费用收入的统计分析？对于利润分析是否按照产品，地区，客户或销售公司进行分类归集？
50.说明财务专业组织结构中各部门分别使用什么财务软件，与其他软件是否有接口或什么样的数据会有其他软件系统提供信息等。
51.您认为目前部门工作中需要迫切解决哪些问题？解决这些问题存在哪些阻力？以上问题未提及的业务是否有补充？
（一）物料主数据
哪个部门负责维护物料主数据？
请描述创建及添加物料数据的流程。请描述物料的修改流程。
目前的物料编码规则是怎样的？请指出需要的物料分类（例如：原材料，半成品，产成品……）？现有物料数量（按类区分提供大致数量）？
同一物料在一个工厂下是否有不同的价值？若有，区分不同价值的标准是什么？
物料的计值采用标准价、移动平均价、还是对不同的物料采用不同的计值方法？
是否使用其他系统，且需要从SAP中导入导出物料主数据？
物料计税码明细是什么？是否存在免税或减税的物料？
原材料的通用性情况如何？是不是不同的产品线有不同的原材料，他们之间交叉的情况不存在，即使存在，也是分开单独管理的。
某些材料的采购方式是不是相对固定，如某类物料只会有标准的采购，某类物料只可能是委外的？贵公司是否有必要从外部采购服务？若是，采购哪些类型的服务？
（二）供应商主数据
哪些类型的供应商（国内、国外、一次性供应商）？大概数量各有多少？每年新增或淘汰数量大致有多少？
您希望在SAP系统里如何分配供应商编码？手工分配还是自动分配。若是手工分配，请描述具体编码规则。
现在是否有统一的编码，编码规则是什么？由哪个部门管理？是否有供应商针对不同的支付条件提供相应的折扣？请提供您所需的支付条件。
某些供应商是否有几个或各不相同的订货地址、收款人、运货人等？若有，依据什么分类？
供应商结算时，所使用的货币有哪些？有否与供应商签定付款条款？其中包括哪些条款？
有否对供应商进行评估？比如根据供应商交货质量、价格、交货准时率、服务等方面进行评估？
（三）采购价格主数据
是否允许手工修改由SAP自动决定的采购总价？请问物料的采购是否都有确定的供应商？如果有，都是什么类型的物料。
（四）供应商配额管理
（一）生产主数据
现有物料编码是否有规则？是否有分类，分为哪几类？每种类型的物料是否有专人负责维护并进行库存管理？
产成品分为几大类？管控上有什么不同？半成品是否要做物料编码管控？是否有库存管理？
原材料采购周期有多长？是否会有不同的安全库存管理？单个物料是否会存在多个物料清单或者多个工艺路线？
BOM和工艺路线一般是由哪个部门负责维护？BOM的类型？设计BOM和生产BOM是否有相应区分？
一般典型的BOM层次如何划分的？根据加工工艺进行划分或者是根据产品结构划分？BOM中是否会考虑损耗？比如一定比率的报废BOM中是否存在替代料？新老版本的BOM切换是如何做的？
产品的工艺路线一般有几道工序？是否会有替代工序？每道工序中是否要指定使用的材料？
生产线是如何布局的？是否有明显区分的工作站和固定的人员？工作中心如何确定的？每个工作中心的能力又是如何确定的？
生产过程中产能是如何计算的？人工和机器的能力又是如何确定的？
（二）生产计划
企业目前生产计划部门如何划分的？是否是独立运营的？他们的职责又是如何的？
生产计划一般周期是如何划分的？周计划，月计划，年计划？
生产计划是否有使用外部信息系统？其主要功能是什么？生产计划部门与销售部门是如何协调运作的？信息是如何传递的？需求有哪些？
销售变更是如何处理的？产品的交货周期是如何确定的？请简述生产计划主要的运作过程。
不同的产品是否有不同的计划方式？其各自的计划分别是什么？半成品是否有独立的计划？
计划的依据是什么？原材料的需求是如何收集的？采购计划是如何制定的？采购是按订单采购还是集中采购？
计划部门与采购部门如何进行业务衔接的？目前生产计划面临最大的问题是什么？对未来有何期望？
（三）生产执行
生产执行部门的生产任务是如何制定、布置下达的？车间执行计划与生产计划部门如何进行协调沟通的？
目前生产部门计划是独立的还是与计划部门相同的。计划是日计划、周计划还是月计划？
生产订单是如何确定的？批准生产订单的流程是如何的？是否有生产排产流程？采用何种排产方式？有哪些瓶颈工序和设备？
生产过程中的返工返修是如何操作的？生产完工后的返工返修是如何操作的？返工返修是否会在统一固定的地点进行？车间生产任务变动是否频繁？
生产部门是否有属于自己的仓库？比如线边仓，产后待收货区，在制品区。请简述下生产领料的流程。
领料不足如何处理？超领又如何处理？领料的频率是多少？是否都有领料单？生产订单的状态是如何管控的？领料，完工，入库情况如何记录？生产辅料如何领用的？其采购计划是如何做的？原材料的消耗确定是否是在记录在完工报告上？
车间对于生产订单进度管控需求是如何的？管理到各道工序或者是某个汇报点？在生产中是否有过程检验或者是最终检验？车间是否有工时统计的需求？是否存在工序卡？生产过程中有哪些文档和信息记录需求？比如工单信息凭证、领料单、入库单等，请提供相应的模板。
车间在制品盘点的频率和流程是什么？代加工和委外加工各自的流程是什么？新产品试制流程是什么？是否有兄弟厂协同生产的业务？流程又是如何的？
（一）主数据
请介绍营销/市场部门的人员组织结构，销售办事处情况，营销/市场日常工作任务及工作职责。
营销/市场涉及到的可以进行销售的物料/服务种类有多少类？在销售业务中这些不同的种类的产品/服务在业务上处理有什么不一样？
营销/市场部客户分类及客户数量情况？
目前销售的产品是否有明确的编码？如果有，请描述其编码结构与规则？这些产品若在其他兄弟公司也同样存在，是否编码一致？
销售产品的基本计量单位和销售单位？装运单位有何异同？
产品定价是如何进行的？有无折扣、附加费等？
（二）销售业务
营销部门对于某份合同的执行无法满足客户交期要求的情况，有哪些常用的解决措施。
目前的产品销售，包括哪些模式（比如样品单（收费和免费），正常销售，免费换货、补货，原材料销售，现金销售，服务费用类型等等）？
一个订单上是否会出现多种执行的流向？一个订单是否存在以下情况：1.相同的订货单位，不同的发货单位；2.相同的订货单位，不同的开票单位；
作为营销部门，是否会牵涉到物料的采购？如果会，请简要描述需要采购的物料的名称或类别，及需要由营销部门采购的原因和流程？
是否存在赠品政策？如果有，赠品政策的制定是否有相应的流程，现有的系统中对于赠品销售是如何处理的？
是否存在退货、换货和退款的情况？如果有，请描述其具体的流程以及所使用到的单据。
有无最小订货数量？是否对客户采用信用管理？如已经开展，在销售订单的处理流程中，它如何起作用？对于客户信用等级评估的原则和标准是什么？
客户的信用额度和信用期限如何确定？超额、超限如何处理？有无相应的处理和审批权限及流程。
目前开销售发票的依据是什么？如何对销售发票进行管理？请分别进行业务描述并提供所涉及的单据。
各个客户对税务发票有无特殊要求？有无客户付款条件，若有请举例？是否存在预开票，即未发货而先开发票的情况？
是否存在分批开票，即一笔订单或交货多批开票的情况？发货过程中所出现的单据有哪些？单据由什么部门开具？需要哪些环节确认与签字？
客户对发货数量存在异议，即可能存在发货差异/磅差，我们是如何处理？
有无最小发货批量的限制？
销售的产品质保期内及质保期外的售后服务由谁提供？是否有独立的售后服务部门？其职责及业务范围是怎样的？
目前售后服务的形式主要有哪些？是否需要结算，结算流程如何？
销售人员的业绩是如何考核？有哪些关键业务指标？有无销售报表查看销售业绩。