我们公司最近半年入职了一批员工，他们的工作能力都不错，也很有活力。但是这几天他们的直属领导找我反映了一些情况，主要体现在这批员工下班到点就走。老员工都会留下来继续工作半小时到一小时之间。他们的直属领导觉得他们的这种行为属于态度不端正，让我们...
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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
先讲一件亲历的事情。
事情的主人公当时和我在一个科室工作，刚从基层选调上来不到一周。
回想起来，那天只是一个普通的工作日。
除了这位新人，其他同事当天都有手头工作要完成，于是就派他去了
只是没想到那天，竟是我见他的最后一面，一晃儿二十多年过去了。
那天发生的了什么？只讲三个小环节。
检查结束后，开会总结情况。一般程序是：基层汇报，检查组各个业务部门简要说说，然后是大领导讲话，提要求，作指示，最后基层单位表态。
会议本来是正常进行，当轮到科里这位同事时，作为新人他可能想体现认真负责、一丝不苟的工作态度。
反正他是口若悬河地讲了一个多小时，而且从点到面，从现象到原因指出了一大堆问题，基层领导的脸都绿了。
大领导很有涵养，说他业务熟练，检查细致，总结到位，似乎是在表扬他。
随后的午宴，这位同事也非同寻常。
那个年代，接待检查组都要喝酒，一般来说大领导可以少喝酒甚至不喝，但随行人员最好不太辜负基层单位的盛情。
最后人家敬他，他喝矿泉水。他也不好意思拿着水敬别人。
之后，检查组要稍做午休，约定下午三点起程返回。
两点五十分，检查组成员都来到楼前，车队也做好了出发准备，由于他是新人，一开始没有人注意到他不在。
三点钟，大领导来了，基层单位一班人列队和大领导握手告别。
这时候，大家突然发现，我的这位同事并没上车，原来还在楼上酣睡，他以为人家会派人叫醒他。
然后，就没有然后了。
返回的当晚，这位同事就被要求退回原单位，他第二天就离开了我所在的城市。
后来听说他年底离开了单位，之后就没了音信，曾经一个办公室的同事再也没有见面的机会。
人生不相见，动如参与商。
从规则角度讲，指出基层问题、午宴拒绝喝酒、午休不守时都不能算是违反了具体的制度规定。
但很显然，他的行为和表现肯定是触犯了什么东西，否则也不会付出如此沉重的职业生涯代价。
这个东西就是一个群体的特定行为模式，这种模式是由这个群体的领导意志、集体理念和文化倾向决定的。
北大吴思先生把这个东西称为“潜规则”，他是中国第一个发明和运用这个词汇的人，并为此著书立说。
对于“不等领导下班就先走”这样的事情，作为HR,需要认清三点：
首先，这种情况同样是不需要在制度和规则层面讨论的事情，而是隐含在一个群体的“潜规则”之中。
在现实生活中，遵守明规则可以不犯错误，但只要不违法乱纪，按职场既定的“潜规则”办事，才容易被群体接纳和认可，并从中受益。
其次，形势比人强，HR可以告诉这批员工的直属领导，有耐心，不着急。
只有两种人可能挑战“潜规则”，一种是工作不可或缺，离开他，事情就办不成，群体会默许他的特立独行。另一种就是环境不接受我，我还不忍受环境呢，一拍两散。
再次，HR如果认为“潜规则”不合理，希望有所改变，比如彻底纠正不按点下班的习惯，需要积累丰富的职业本领，形成足够强大的职场威望，并抓住有利时机，才有可能有些作为。
但是火候不到，别整天谈什么对啊、错啊，非黑即白是小孩子眼中的世界，职场上需要站在什么立场，看得是利益得失，公司的利益，老板的利益，员工的利益，当然也包括自己的利益。
总认为自己是对的，公司是错的，老板是错的，人家是错的，是把自己看的太重要，没价值，也没意义。
当然，顺便也说一下这个直属领导。一个卓越的领导，应该有着强大的动员能力和凝聚能力，部属会死心塌地服从他、信任他和跟随他，没有丝毫怀疑，没有任何恐惧，指到哪儿打到哪儿。就下班就走这点破事儿，还找到HR，也是没谁了，这样的人还用？！这家公司人才稀缺的可以！
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一、如此亚文化不可取：
什么是亚文化呢？我们知道每个企业都有自己的企业文化，这是主流，也是公司的DNA。所谓亚文化则是指局部的或者部门的文化，是支流，也有可能跟主流企业文化倡导的相背离。
在本案例中，我认为该部门这种“员工必须等着领导下班之后才可下班”的亚文化不可取。
我们公司某年要招聘一名出纳，面试了特别多的候选人，没有合适的，正好面试了这位L女士，北京户口、大学毕业就在某公司做出纳工作，出纳方面的工作经验丰富，已婚已育且不打算要二胎，85后，年富力强，各方面条件都很合适，她原来所在的那家公司经营效益还不错，当时我就好奇了，问L女士：“您能说一下离职原因吗？”
L女士：“其实我们公司效益不错，年终奖也挺丰厚的，而且还离家近，比贵公司离我们家近太多了，可惜，有一点我受不了了就离职了。”
我：“哪方面，您能具体说一下吗？”
我：“哦，我们公司弹性工作制，双休，不打卡，财务部据我所知没有您担心的这种文化传统，我们全公司也没有这样的文化。只要您完成自己的工作任务，就可以下班。”
L女士：“财务肯定会有加班的，我想问一下加班多不多？”
我：“有加班，加班之后会有换休的，这个您放心，具体加班多少，您可以在跟财务总监的面试中进行确认。”
后来，财务总监、财务合伙人对L女士非常满意，到今年3月份，L女士就在我们公司工作到第6个年头了，之所以我对L女士的离职原因记得如此清楚，就是因为那个公司的做法太过“奇葩”，都让员工离职了。
二、HR坚持原则不退缩：
为了行文方便，用H代表人力资源部的领导，用Y代表业务部门领导。
H：“Y总，您昨天去让我们部门找你们部门新入职的员工谈到点下班走的问题，我回去想了想，我们部门是在是不方便出面。”
Y：“新员工纪律方面的问题，你们HR不管谁来管？”
H：“我们师出无名啊！首先，人家新员工没有违反公司制度，人家是到点下班走的。其次，您不让人家下班走，是不是有工作布置，有工作布置的话是不是也应该您出面跟员工说？人家新员工问我——HR怎么知道我们工作是否做完，这不一句话把我给怼死了吗？最后，这还涉及到加班费给付的问题。”
Y:：“那老员工可是没给我要过什么加班费。”
H：“那是你作为非人力资源的人力资源管理者领导的好，老员工不给公司要加班费，新员工这种信任还没建立起来，您如果想着不给新员工加班费，我琢磨着可是有隐患的，这事如果由人力资源部出面说，人家一上来就给我们要加班费，我是给还是不给？我肯定不能让公司有隐患，您让我去说也行，加班费这事我可以出面找老板特批，老板问起来，我就实话实说——老板如果说——我还没这么大官威呢，我看这是谁比我官威还盛？这不是您逼着我在老板面前给您上眼药吗？！”
Y：“那您说该怎么办？”
话术如上，供参考吧。
Tips1：面对公司内部的“员工必须等着领导下班之后才可下班”这种亚文化，HR要坚持自己的原则，让这种不健康的文化早日消失。
Tips2：遇到业务部门这种想拿人力资源部当抢使的事HR要坚持自己的原则，话术方面软硬兼施，让业务部门趁早偃旗息鼓。
大概十年前，我有一个在某中型企业做财务总监的朋友跟我抱怨说：在我们公司，下班就是犯罪。
下班是犯罪？就是，她们公司老板每天会尽量在下班前赶回公司，目的是观察有谁不加班。
于是，公司中大家都心知肚明地“耗”。反正下班也不能走，白天拼命多干也没用。8小时的工作量，活生生地耗十几个小时才做完。
老板看着大家下班后都“努力”奋战在岗位上，很开心、很得意。于是，公司所有人就在这种氛围中日复一日。
有时候，我们非常努力、敬业，但在努力中却迷失了自我，忘记当初为何努力，努力的目标是什么。任何人做任何事都应该先建立目标，没有目标的努力很可能会让你距离成功更远。
下班后不能走的领导、老板，你们的目标是提升企业、员工的绩效，达到战略目标，还是996？
职场中，一个人说：“我没有辛劳还有苦劳”是挺可怕的一件事。就像一个人马拉松运动员跑错了方向，他越努力越辛劳就距离终点越远。
所以，企业中的领导和老板应该首先确定企业目标、部门目标，而不是肉眼主观判断谁在加班、谁在努力。
2013年5月15日在桑德兰举办的马拉松比赛，全程42公里，共有5000多名选手参加。比赛过程中，因为第一名优势非常明显远远地将大队伍抛在身后。于是，剩下的4000多名参赛选手都是跟着第二名的步伐奔跑。结果，因为第二名跑错路导致整场马拉松比赛只有第一名成绩有效，其他选手都因为少跑了200多米而被取消成绩。
这个例子很好地说明了，对所有人来说“目标”都是最重要的。即使参赛选手也有“苦劳”跑完了40多公里，但还是惨招取消比赛资格。
加班的原因有很多，比如：工作效率比较低，没有做完；工作任务实在太多了，做不完；路上太挤，不急着走；想表现自己敬业，不敢走；大厂之前为了拿到加班费的员工，不能走......
知道的加班原因越多，越会发现其中良性、优秀的因素很少。
当然，不是说自愿加班的员工都是因为网好，但不加班的员工不一定就不是好员工。
正常情况下，领导们会用工作计划完成情况或者重要、关键任务完成情况考核员工。
因此，也经常有一些领导说：“不要跟我说那么多理由，我只要结果”。
因为不了解下属的工作任务，因此无法用客观量化的指标考量，但又不能不“管理”。怎么办？最简单快捷的方式就是，你不加班就不好。
就像前面说的，我那位财务总监的朋友所在的公司。从部门负责人到基层员工，都知道在公司“下班就是犯罪”。晚上9点的时候，如果老板没走，部门负责人就得溜边悄咪咪地走。
当然，还会有其它的原因这里不一一列举，因为基本都不是积极的因素。
领导或者老板强留员工在公司，无非是想让员工多奉献。但人毕竟是有主观能动性的，不是机器设备。机器设备只要运转起来就会有正常产出，但人不一定。也许，一个员工在电脑前坐了一小时，但工作产出只有20分钟的量。
所以，想想要提升员工的业绩、效率不是靠留住他的身体，而是顺应他的内心，唤起他的工作动机。
我一直认为，工作和打工是不同的。工作可以为自己，可以为理想，可以为金钱等等，但打工是为老板，是赚口饭钱不得已为之。
如果一家公司的员工都是工作心态，即使下班就走也会是良性提升；如果一家公司的员工都是打工心态，即使下班后都留下不走也没有用处。
中国有句老话“强扭的瓜不甜”，用在职场管理中也同样适用。
我在做讲师后，合作了十几位兼职助教（我提供PPT模板和内容，他们帮我制作课件）。在这些助教中，仍然保持合作的有几位，也有几位是绝不再合作的。
仍然合作的基本都是工作心态，交给他们内容非常放心，交回的课件总是很及时而且质量方面没有问题。
不再合作的助教大部分是打工心态（虽然是兼职），有一次我给一位新合作的助教一份2小时的课件内容，结果她返回来的课件只有6页。这份课件的酬劳是500元，我自嘲这是买五送一呀，100元一页PPT。每页PPT上面寥寥数字，配图有几张带LOGO水印也没有去掉。
通过这个例子，想问问公司的领导或者老板，第一种工作心态的员工下班就走，但工作及时、保质保量；第二种打工心态员工，下班不走都熬着，但工作得过且过、能混则混，你会用哪一种员工？
人力资源管理就是因为人不同于桌椅板凳、机器设备，人是有血有肉、有意识、有动机的。
我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。
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打卡案例中的部门领导有了一个困惑：新员工们为什么不和老员工一样自觉加班？
“为什么新一代员工们就不像老一辈那样吃苦耐劳？”
“为什么现在的小年轻说不得、碰不得？批评两句就离职？”
“新一代的人，给加班费都不愿意加班的。”
“现在的年轻人真古怪，居然问我能不能把他养的蜥蜴、狗、还有兔子带到公司里。我真是无言以对。”
“跟小年轻们强调了多少次不要迟到早退，都当耳旁风。最近突然好转了，一开始我还以为是开窍了，结果发现人家只是为了每天6:30到公司旁边那家网红奶茶店打卡，所以才早起的。”
“公司里的年轻人一个个的都是佛系员工，怎么激励都不管用，总是一副云淡风轻的样子。”
......
新一代员工到底怎么了？真的比我们前辈员工们觉悟差吗？我们先不急着回答这个问题，先思考一下：生于70、80年代的人，孩童时代常玩的游戏是什么？男孩子大多是玩玻璃球、扔沙包，而女孩子则大多玩跳皮筋。此类游戏的一个基本特点就是每个人都是整体的一部分，不排除有个人玩得特别好的，但整体赢才算赢。相比之下，从90后开始，整体游戏逐渐淡出，孩子们最爱玩的变成了电子游戏。此类游戏最大的特点就是每个人都是处于操控地位的主角。
那么，打卡案例的问题该如何解决？直属领导和HR的观点都是有问题的。直属领导觉得下属的行为有问题，就要求HR去“管一管”。而HR觉得自己“没有权力管”，这反映了直属领导对自己的职责认识不清，自己的人，居然需要HR去直接管理，那干脆你这个领导也别当了，就当个业务参谋，你的团队都归我HR管理好了。与此同时，两者对人力资源的角色作用都认识不足。
《人力资源引领者》（HumanResouceChampions）一书为人力资源从业者总结出四个关键角色：员工的引领者，行政事务的专家，变化的媒介，以及战略伙伴。这其中，与员工直接有关的有两个角色：作为员工的引领者，人力资源的目标就是发展员工的胜任力、忠诚度和满意度；作为变化的媒介，人力资源要引导员工的行为变化，从而重塑企业文化。
具体到打卡案例，HR可以三管齐下。首先是攻心。可以在部门里开展公司文化和战略的宣传活动，自己或者请老员工、高管甚至总经理来讲述光荣历史故事，用公司愿景来让新员工产生憧憬，在组织发展的蓝图中找到自己的位置，从而带动他们的干劲；其次，是重塑文化，这一点需要部门经理的支持配合。根据业务需要和目标，梳理部门组织结构、工作流程以及任务分配，倡导提高效率、非必要不加班，拒绝摸鱼现象，让老员工也开始拥抱新做法，重塑组织文化；第三，要经常和部门经理聊天谈心，让他认识到新生代员工的独特之处以及他们的开放性所带来的巨大的发展潜力，协助他建立和执行核心人才发展计划，挑选有潜力的，通过承担重要任务等方式进行培养。
从打沙包到电子游戏，时代潮流不可逆。管理者和HR要与时俱进，掌握新员工的特点，视他们为投资对象。
什么时候不迟到早退也成态度不端正了？一定要装模作样熬到领导走？话说回来了，员工不走领导好意思先走？这样内卷下去真是太可怕了。
加班到底是敬业还是无能，还要看企业文化。
我们原单位非常排斥加班，一下班，董事长就催着关电源锁门，用他的话说，管理只会带来成本，我们要的是高效地完成工作，而不是比谁下班晚。真是人间清醒。
受疫情影响，有公司想降低成本，却实在找不到方向。人工工资已经低到极限，还单休，业务一直不温不火，再这样下去，留人都成问题。后来我建议在考虑接待量的前提下，把单休改为双休甚至三天，光电费一项就节省了几万块。
不是不能加班，而是加班能不能带来价值，如果不能带来价值，就该考虑如何降低成本了，否则这种伪加班的风气，对企业的伤害会更大。
作为一个中层领导，如果公司有加班传统，却搞不定几个新员工，实属失职。我想很少有公司傻到把下班晚走一个小时写到制度里，都会归结为所谓的职场规则。
当职场规则受到挑战时，中层管理者会怎么办？
最低级的方法就是像这个管理者，只发现问题却不想办法解决，把部门的问题转移给HR，这种管理者如何成长？
好一点的管理者会逐个击破，想找个别人谈话，先不说结果，只要敢于沟通，愿意直接干预，这比打小报告式的转移进步很多。
管理就是最大限度地利用手中的资源。找个别人谈话，还属于单打独斗的范畴，以老带新，让老员工带动新员工，却可以成为模式进行复制。
真正愿意加班的，不是所谓的职场规则，也不是领导的强压式管理，而是工作本身。作为管理者，如果能激发员工的积极性，成就感，让被动加班变为主动加班，无偿加班变为有偿加班，困局自然迎刃而解。
作为HR，要分析员工行为是否与企业文化相匹配，挖掘问题背后深层次的原因：新员工是反对加班，还是反对无效加班；加班文化到底对战略的达成有多大；年轻一代的职业追求有哪些变化……这些问题想清楚了，管理就不会复杂化、内耗化了。
做管理要成本，做管理更要讲效益
——不为成果的管理都是耍流氓
（对本话题的看法与解决，在第三点，可直接下拉阅读）
学习思维：
1、这看似是一个加班的文化问题，实则是一个管理的养成问题。
2、看似是一个加班管理的问题，其实是一种工作效益管理的问题。
3、这看似是一个教育新人职场的问题，其实是一个对工作管理失职的问题。
本文内容：
1、做管理要讲效益，完善管理要讲过程。——不要拿企业生命来浪费。
在去年为本地一老板做沟通的时候就曾聊到了管理成本的问题。该老板所在的企业并不大，里里外外也就3~50个人。但作为曾经参加过不少公开课，学习MBA的老板来说，他很渴望自己创建的企业也能象那些老师们说的一样，企业管理顺畅，员工工作积极，各种规章健全，激励机制有效，行为效益突出。
其实这应该是所有老板的期望。
所以，该老板与我沟通时谈到，希望能帮助他们建立一套完善的管理体系。其中就包含了行政人力等的各自六大模块，甚至还期望按三支柱模式在六模块业务基础上，建立三支柱的运行模式。
我告诉他，这种想法真的很好。确实在管理上如果能有这样完备的管理体系，如果都能落地，那么管理者就真的轻松了。
但这样的管理其实真的过于理想。
无论从人、财、物、管的哪个角度来看，都并不是能轻易满足这样看似完备的管理体系落地的。
人不仅需要相当的管理技能，更需要相当的个人素质。只有匹配相应的个人素质，才能做好相应的管理，也才能有效的将管理落地。
而财更是必须要舍得投入，无论是体系的建立，还是前期的培训前奏，执行的监督检查，都需要经济来支撑。
而在物的基础上，涉及相应的管理措施，更必须要配套相应的规章制度，工作表格，就如质量手册，程序文件等软件，还有办公设施、工作环境的硬件都要能跟上才能匹配相应的管理文化。
而管理的基础更是欠缺。任何体系的形成都决不是一蹴而就的，需要一个从无到有，人识到知，从知到行的建立与丰满过程，才能形成一个能落地的管理文化。而一个根本谈不上文化积累的小微企业，显然距离一个完善的管理体系适应能力，还早了些。
但相应的成本与效益的性价比却可能会更高一些。
而一个企业的经营管理，如果不是产品利润高到爆，都必须是要讲管理出效益这个话题的。否则，没有暴利，再无管理的效益加成。这个生意就没有办法长久下去了。
因此，要想企业活得长久，做管理要求讲效益的认识，就必须要在管理中贯穿下去。不然就是在拿老板的钱在玩笑，拿企业的生命来浪费。
所以，本话题中的下班现象，是否需要等领导走后再下班？是否需要对此现象进行管理？其实都不重要，重要的是不下班，能不能生产出更多有性价比的工作结果？（有无好的工作效益）而这就是是否需要加强这样的下班管理的行动指南。
如果延时对企业真的好，那就要加强管理；如果只是浪费资源，为什么要要求呢？
2、做管理不要轻易“越级”。——做好本位管理就是尽责。
为什么我们常说在企业做管理，全都是不合格的管理者在管理着相应的业务？
这是因为所有的老板都期望自己企业的管理者都能做出更多更大的贡献。而“越级管理”，就是他们所希望的。
当然这里的“越级管理”不是指跨越职能去管理。而是指超越个人能级去管理（另一种越级管理是指跨越自己的职责去管理）。指很多大领导都喜欢将一个刚好能圆满管理本层级的人提升为管理更高一个层次的工作。造成这个人一直在用不匹配的管理能力来管理工作。
仔细回想一下很多人是不是这个样的？
才管得顺了，就觉得你已经培养得可以了，锻炼得较好了，可以承担更大的责任了。
这样的管理任人理念谈不上对错，但这样的管理带来的结果，并不够效益，性价比也并不高。毕竟再天才也要试错或者走些弯路的。这就增加了管理的成本了。
所以，在管理的养成中，我们一定要形成一个培养与生产应该要两分的习惯。
即：
学习锻炼期不担主要责任，正式管理期直接上手出效益。前者另有A角担主责，而B角成熟再替A角管理。在此过程中，A角往往又是另一个层次的B角，在担这个主责的同时，也在接受另一个层次的培养与锻炼。
而这种两分的管理，在部队上就执行得很好。当班长有预提班长集训，当干部有指挥学校培养。要升职必须要读党校。所以部队上的战斗力执行力才会一直那么强。
而在本话题中，很显然这个业务领导的管理能力还不够。都不知道自己的管理职责的哪里。这就是企业越能级用人去管理带来的可能后果之一——能不配位。
这个直属领导都不知道自己的管理重点是什么，更不知道自己的管理对象是什么？
（重点是工作有无完成，对象是管自己的人。而不是去找HR来管自己的人。）
3、企业管理不是老板一个人的管理，而是企业所有人的管理。——不要给无能找理由。
在本话题中的部门领导，因部门人员在准点时早于领导先下班的现象。而来找HR部门来进行管理，这真的是找错了人。
难道这个部门领导不知道谁是谁的谁？不知道谁该管理谁？
而这个HR也醉了，也来问这个该怎么做？
难道不知道下不下班应该与当天的工作是否完成有关系？却是要以领导是否下班为风向标？这是什么逻辑？也同样不知道，员工准点下班到底有无问题？
所以，面对这样的管理现象和需求，HR要做的就两点。
（一）树立清晰的管理思维。
一是在企业树立一个为效益而管理的管理意识。
二是要建立清晰的岗位职责，树立本位管理思维。
理清各人的职责，明确每个岗位的管理对象和标准。不要做为一个直属领导不知道管理自己的下属，不知道培养自己的下属。只知道推让责任，抢领功劳。这样的人连自己的定位都不清晰。
（二）做好岗位的履职检查。
从两个方面去做。一个是各部门各岗位有无清晰的工作职责和履职计划。另一个是对工作计划的落实情况进行检查。
小结：
1、做工作管理是为通过管理出效益的。而进行人员管理是为了让员工能更好的完成工作的。
2、好的工作作风是按时按质的完成工作，而不是做工作表演给领导看的。
3、好的下属培养模式是不断绝提高工作效度的培养模式。
直属领导反映员工存在“下班到点就走”的所谓“态度不端正”问题，并且希望HR管一管，这到底该怎么做？我是这样认为的：
1、站多个角度想想
这个问题是直属领导反映的，HR当面肯定无需置疑其真实性，也不便说“没权力管”，既不能说“下班就走”是对还是不对。如果非要表态的话，对“下班还加一会班”的做法可以肯定一下，但不正面说“不加一会儿班”是不正确的。
对这位领导，HR可以微笑以对，对他和老员工的做法适当表扬，也可以答应“我们一起想想办法，看看怎么管理合适一些”，给对方和自己一个缓冲，并不急着直接马上行动，把对方也放到HR比较重视的位置，毕竟是他的下属，即使让HR管一管，也一定需要他来参与，这是说得过去的：管好了是他的功劳，管不好也会影响到他所在部门的业绩，毕竟HR只是协助。
如果站在这些员工角度，下班就走，没有违反公司任何规定啊，如果领导要求了今天某件工作必须完成而且下班时还没有做完，这样的情况加加班是应当的，如果没有这些情形呢，为什么一定要加班，在领导面前表现表现呢。
站在公司角度，加班固然可以让员工形成一种尊重习惯、尊重领导的态度，还能够在其他方面也养成这样敬畏制度和上级的心理，对较好管理员工是有一定好处的，而且会让员工慢慢养成“今日事今日毕”的好习惯，将工作效率提高起来，虽然会带来公司水电/设施设备/办公等方面的费用增加，但与前面那些看得见或隐性的好处比起来，费用还算是不那么重要，这也是为什么许多公司、领导或老板都极力主张员工下班后要加班甚至周末或下班后要安排加班的道理所在。
综合以上多个角度来看，HR的视野和角度还是要宽一些、高一些，这样，HR的意见就比较明显了。
2、完善公司基础管理
3、组织新员工交流会
然后可以听听这些新员工的想法，也可以抽取部分员工发言，针对性的分析他们的想法、心态而不是处处批评打压等，大家配合好一起来引导新员工，是大家都想这样做的，而不是把他们推向对立面甚至离开公司。
4、从行动上检查
开始时，对领导的监督检查，有的员工可能不是很服气，领导要多引导和劝解，甚至找到加班要做什么事情、做到什么程度，引导员工“找事情做”，只要努力找，事情一定会有的，只是不少员工不善于或不太会“怎么去找事”的。
5、此事要合力为之
如何看待年轻人准时下班问题
准时下班相对应的就是延时下班，延时下班可以被大家理解为延时加班，或者说是拖延下班（未实际加班）。虽然本期打卡话题是年轻人不等领导下班了再下班，说的本质其实就是领导加班了（或者说领导拖延下班了），但是下属却准时下班了，即不愿意加班的问题。那么，我们该怎么看待此类现象呢？或者说HR该如何处理这些管理当中的现实问题呢？笔者和大家一起研究分析一下这种现象的来龙去脉。
前文已经简单提到了，准时下班对应的就是延时下班，延时下班分两种情况：（1）延时加班（真加班了），（2）拖延下班（未真实加班）。但是员工完成了工作，自然就就可以按时下班了，难道合同里面写了必须加班吗？加班是要给加班费的，还得劳资双方谈好了才行，否则就是耍流氓，欧美的工人兴起了无数次大罢工运动，经历了数十年的艰苦斗争，付出了巨大的代价，才夺取到了每天八小时，一周双休的工作待遇，难道这些都被资本家吃了？每年五一小长假就是为了纪念这个权益，不是每一个老板都喜欢提福报996的！
所以，从这个意义上讲，打卡话题中的年轻人按时下班没有什么问题，HR也不用过分纠结，毕竟现在的年轻人的思想前卫，和父辈们的想法已经不一样了。如果你作为HR的话，根据老板的节奏，强逼迫年轻人必须根据各部门领导的工作节奏再下班的话，到最后，公司的企业文化，一定会变成“懒散”、“混日子”，看不惯的年轻人，或者有能力的年轻人一定选择跳槽，除非你的工资已经开到他不想跳槽，甚至也沉沦为“混日子”的人，否则根据心理学的研究，必定会跳槽，因为离开这种企业环境，才是一个正常人的逻辑思维。
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从今天的这个案例中的信息判断，在对待年轻一代的员工的工作理念方面，这个部门的直属领导至少有两点需要提升和调整:
1管理思路老化:管理员工要从管理员工的行为过度到管理员工的内心。
2领导力匮乏:如果一直依耐于公司规章制度和员工手册执行管理，还有靠“人盯人”的管理意味存在，那么领导力还没有入门。
其次，从人性的角度出发，没有人希望被管理，被限制和约束做事情（加班），所以要解决这种管理冲突，提升管理者自身领导力才是关键。很多管理者都为如何管理年轻一代而头疼，他们非常具有创造性，同时又个性十足，他们不会为了工作而工作，而是为了生活和心情而工作。只要感觉到不舒服，随时都会辞职走人。所以如何在日常工作中提高自身的领导力来激发和感召员工的工作意愿和动力呢？因此管理者需要修炼领导力来帮助你带领团队，更好的驱动团队帮助员工成长并拿到结果。
1你上还是一起上？
在管理当中，管理一定要以身作则。是你给我上，还是你跟我上两者之间有本质的区别。直属领导和员工是“一摸一样”的，就是什么样的模具就会做出什么样的产品，那些优秀的领袖们总能够身先士卒，管理者是员工最好的表率。
2成为一条船上的蚂蚱
团队应该有一个共同的目标，所有成员为了达到这一个目标而奋斗，实际上很多团队没有共同的目标，它只是公司的目标或者管理者的目标。如果团队和个人之间是断裂的，那么也不能指望员工将心思全部用在工作上，利益捆绑很重要！
3努力带领团队共同致富
为实现目标，一定会遇到很多困难，当你带领团队能够挑战现状，取得阶段性成果，那么一定能为团队塑造信心，他们也会对你非常信任，愿意跟随你的脚步，去迎接新的挑战。如果屡屡失败，那么你也将失去众人的信任。
4食则同桌，卧则同榻
团队做团建或者旅行时活动时，你会发现有的人有很强的领导力，大家都愿意跟着他走，而管理者也要把握这一点，要让所有人的心在一起，然后让团队成员跟随自己的脚步，一个人可以走得更快，但一群人能够走得更远。
5像传教士一样与团队交流
成就感是年轻一代员工在工作中所痴迷和追求的，作为管理者要像对待自己的信徒一样鼓励和感染他们，给他们提供施展和表现的机会与舞台。这样他们就会上瘾！
针对案例中提到的问题，新招员工，做事效率高，到点下班，用人部门觉得他们态度不端正？
关于这个问题HR如何面对，如何去解决，结合我自身的看法给出以下建议：
1、正确引导部门管理者转变观念或者管理理念：目前工作中的主力军已经是85后、90后，有的00后可能都已经出来工作，按照原有的管理方式或者管理理念已经不太适用，对于他们来讲工作开心最重要，不开心我可以选择让我开心的工作，毕竟90后、00后都只有一个小孩，因此不能在像管理70、80后一样，让他们到点继续加班做事，毕竟对于他们来讲，钱不一定是最重要的，开心才是最重要。另外加上其8小时已经将工作的事情处理完，没必要再去加班，所以作为管理者要学非人力资源管理的人力资源管理，而不是把责任推给人力资源部，调整好心态，转变管理理念。
2、做好工作分析，提高工作效率，减少无效加班：对于老员工每天下班后工作半小时到一小时后才下班走人，作为HR要做好工作分析，了解每天的工作量或者工作效率，是否真的是因为工作原因加班，还是由于其他原因每天加班，毕竟8小时能完成的工作，为什么要留到下班后再半小时或者一小时完成。是由于长期形成的加班文化，还是由于下班后堵车再公司再呆半小时或者一小时，这些原因分析清楚后再去做相应的改进，毕竟长期形成的习惯是很难改进的，还有就是半小时或者一小时的无效加班给公司无形增加了水电成本。
3、与员工交心，做好管理与沟通：了解新员工的工作动态，做好员工访谈，了解员工的真实想法，看员工的工作效率及做事情况，是否有按照工作节点及进度准时提交工作。了解员工的工作进度后，再去与员工沟通，做好价值观及文化的传播，通过文化引导员工转变观念，而非暴力式的沟通。
对于85后、90后、00后作为管理者要学会交心，与其做朋友，而非高高在上，毕竟对于他们来讲工作开心才是最重要的，这也就是很多互联网工作或者研发类公司采用弹性制工作模式的原因，他们可以工作到凌晨12点，但是你让他8:00准时打卡是非常难的原因！
年已过完新的一年已经开始，大家都已经正常上班，对于我们来讲，调整心态，转变理念，每年才能不断的进步！加油2022年！
其中，调查中有两项观点泾渭分明，一个是觉得这很合理，不管是“到点下班”还是“把工作干完了再走”，都说得过去，但都不应该“等领导走了才能走”，实际没啥事干还耗在公司装样子，既累又没价值，真没必要。另一个是认为，下班以后应该多在公司留半个小时到一个小时再走，要是下班就走，领导看见了不好，留下不好的印象，以后会给你穿小鞋，为了早走一点，被领导划成“黑五类”不划算。
我也不知道到底是从什么时候开始，企业里形成的这种“默契的共识”，好像是约定俗成一样，领导不走，谁敢走？好像只有领导下班了，员工才能下班，只要是还想在企业里继续干下去的员工，谁都得遵守这个“潜规则”，大家和领导们好像也都习惯了这种“约定俗成的潜规则”，于是，在如今冒出来的这群90后、00后们，突然打破了这项延续多年的“潜规则”，领导们的内心便不舒服了、恐慌了，好像是自己的权威受到了挑战，认为要是员工们都这样，这队伍还怎么管理，企业还怎么发展？
但我们换个角度来看，调查显示有七成是敢先于领导走的，但还有那三成不敢走的呢？如果换成是80后、70后呢，是不是就不止三成，而变成5成、七成了呢？可见，这样的现象至少在目前情况下，还是属于主流现象，大家也都形成了这样的共识。那三成不敢先走的90后，或许是曾经受到因先走导致过伤害，或者是来自于老员工的倾囊相授，最终被他们所同化。
为何员工会在这种没有任何利益的情况下选择这种非自愿、也不可掌控的加班呢？我觉得，大概率是在于企业和领导为员工设立了一条隐形的准则，凡遵守准则的人，将可以不受到处罚，也就是对于员工来说，这是一条没有奖赏，却只有处罚的准则。在领导下班之后员工才能下班，对于企业或领导来说，其实是一种利益最大化的形式，企业可以通过员工这种所谓的自愿加班节省人力成本，而领导则可以获得更多的操作空间，防止突然出现新任务时无人可用的情况。
为此，我还真特地和几位企业老板交流过这个问题，因为老师和企业之间并无隶属关系，因此他们也都开诚布公地告诉我有关他们的真实想法。
于是，我们从中可以知道，员工下班后先于领导走这件事是否会遭受到打压或隐形的负面评价，取决于他的直系领导，是否能接受这种行为，换个角度说，这些员工的直系领导们，也就是部门管理者们，他们其实也在承受着不敢到点就下班的压力，这种压力大概率并非来自于老板，而是来自于企业里的某一位领导，他以最无意义、却最为简单的竞争方式带动大家展开这种恶性“内卷”的竞争，于是乎，本来都不想加班的一群人，最终因为一位领导的缘故，都开始了这种无意义的加班。
所以，要想改变这种毫无意义的加班现象，企业就需要在提高工作效率的同时，出现一些不肯墨守成规的人，需要那些敢于比领导先走的90后、00后们，而且只有当这一小部分先走的人没有受到领导给予的压力和“小鞋”时，其他员工自然就会产生趋同性，从而逐渐形成准时下班的自由和正常氛围。
直属领导不管理自己的下属，找HR来做什么？唱黑脸吗！
刚进入社会的第一份工作，那时候我还是根正苗红的小小少年，下班没有说准时走的，多少都要加点班，不为了挣表现，纯粹是工作没做完。
有一天，我，直接上级，上级的上级三人都在加班，到大晚上了，我领导就让我先回去了，当然我也没客气就直接走了。
后来，一次单独工作交流的机会，上级的上级用一副语重心长又略带不可置信的语气和表情跟我说，那天我做得不对，我领导没走，领导的领导也没走，我怎么能走呢？
我当时，用满副难以置信的表情张着嘴望着他，说不出话，心里想，这事儿是这么论的吗？
没过两天，我跟我领导说了这事儿，我领导笑笑，职场是有些规则，有些领导喜欢这套。但他自己觉得无所谓，工作做完了就走，都杵在那儿干嘛，他自己都不喜欢加班，不兴这个。可最后他还是提醒了我多注意。
至那以后，我第一次正视“职场规则”这个词。
没有调查就没有发言权
决定不是突然就有的，做决定总是有依据，在HR决定怎样做之前，咱们还是先来找找依据。
关键一：加班是公司的文化吗？
如上我的案例，当公司没有形成加班文化，只是领导个人的文化时，文化的管理依赖于领导个人。虽然HR既服务于公司，也服务于部门，但归根结底是服务于公司的，HR是否要把领导文化变成公司文化？
可如果公司有加班文化，而新员工们还没有深刻领会到企业文化，融入环境，还没有与企业形成统一的文化价值观时，调整并适应本身就是一个必要的过程。HR一般会有一些引领的动作，比如企业文化培训、可以体现文化价值观的活动与宣导等等。
而如果大家的文化价值观都高度不符合不匹配了，员工还能顺利转正的话，用人部门和HR该反思一下是怎么做的转正考核了。
不少人以为转正考核只考核工作能力，但忽视了对企业文化价值观契合度的评估。要不怎么很多男女朋友分手、夫妻离婚的理由是“三观不合”呢。
关键二：加班是必须的吗？
以华为和拼多多为例，加班不仅是企业文化，加班这件事本身就是必须的，不加班做不完，不加班不敢自称奋斗人，不加班拿不到让人羡慕的高薪。
卡题中的情况，HR是否有足够依据判断加班是否必须，必要。如果必要，这不仅回到企业文化打造的问题，还要回到人事基础管理、薪酬绩效福利管理、劳动风险管理等一系列问题上。如果非必要，那要警惕“劣币驱逐良币”。老员工一系列骚操作破坏了生存空间，让新员工待不下来留不住，到头来，老员工一昂首：看吧，新人不靠谱，干事儿的还得是我们老员工。这时候，HR不仅陷入招聘漩涡，还不得不稳住老员工。
关键三：HR真的管得了那么多嘛？
一遇到与人有关的问题，就是HR的事，就找人力资源部，HR不仅是救火队友，还是保姆。如果连HR自己都这么认为，那这一套套或经典或先进的人力资源理论也就白学了。
我们业务部门的管理人员跟我聊类似这样的事的时候，我都会先亮出我的态度：HR当然要支持，但是你要清楚，人员管理和团队管理本身就是你作为管理人员的职责之一。
比如绩效面谈的时候，我太清楚，那些业务领导总喜欢对绩效低的员工说，人力资源部有事要找你谈，HR一问员工你直接上级对你工作评价什么样，员工说直接上级觉得自己挺好，不知道为啥HR要找自己聊。这一顿操作，业务领导把自己摘得干干净净，到头来还和员工一起吐槽HR。就这样，接下来业务领导还要求HR把员工“消化掉”，我心想，你这如意算盘打得简直不要太好了。
后来，再遇到这样的情况，我都要求谈话必须HR、员工、直接上级三方在场，信息对称。要么就直接上级先跟员工谈，如果没有谈，或者谈得不走心，我们HR是不会直接找员工谈的。这不是避责，反而是各自担责，互相配合，推动事情的解决。
打个小结：管理能力不到位就及时做管理能力提升培训，跨过问题看问题，跨过问题解决问题。现在不是流行“组合拳”吗，试一试。最后，当我还是年轻员工时就不喜欢加班，现在依然不喜欢。虽然，喜不喜欢可以自己说了算，但加不加班自己说了并不算……
案例中提到年轻员工不等领导下班就先走，直属领导觉得他们的这种行为属于态度不端正，希望HR可以管一管。看到这个案例想起一个故事。
对于这个下班等不等领导走了后再走的事，还真的和领导风格、部门文化都有关系。所以对于这件事HR可以从哪些方面入手呢？从工作的思路和方法来看，HR首先要做的并不是管，而是了解清楚直属领导的意图，对这种情况具体想法是什么。但在了解领导意图前也需要了解清楚年轻员工的行为动机及想法。可以通过一个主题聊天的方式将年轻的员工组织讨论，看看大家对这种情况是怎样想的。
在了解领导意图的时候，可以通过以下的提问得到一些解决问题的思路。
1、可以问问领导心目中的员工是怎样的。直属领导如果提到希望员工都可以等到她下班之后再离开工作岗位，工作状态饱满积极，有好的工作成果产出。
2、可以再继续问领导希望员工等她下班后再离开工作岗位主要是在意的是礼节还是其他方面。直属领导可能会提到礼节，还有对待领导的态度等等方面。有的员工下班的时候，明明看到领导就在座位上，招呼不打也就离开了。所以领导心里觉得不太舒服。
所以有些问题可能在聊的过程中，直属领导和HR就慢慢找到了解决方式和答案。
当然和领导聊完后也需要和年轻人谈谈，听听他们的想法。
1、首先确认年轻员工不等领导下班就先走是完成了工作之后还是到点就下班。因为不等领导下班只是一种个人行为表现而后者是心态是否积极的表现。如果员工提到自己已经做完了工作后才会下班，无论领导是否在，都以完成工作任务作为标准，这种行为还是值得提倡的。
通过对双方的了解之后，其实直属领导和员工内在目标和想法是一致的，都是希望把工作做好，有好的成果和产出。作为沟通的桥梁，HR可以对直属领导做一些建议和提案。
1、针对基本职场礼仪方面，HR可以在新员工培训的时候，加强对新员工基本职业素养方面的培训。比如注重员工基本礼仪的培养，日常沟通方式的提升等。对于公司需要员工遵守的规则制度可以一并讲授，让员工在入职的时候就非常清晰和了解。
2、建议对员工定期安排学习项目，组织讨论和实践。不少新入职的年轻人是有工作热情和想法的，但不知道从哪里开始入手。虽然不少领导提倡自我驱动，自主学习，希望大家愿意自己主动摸索。但不少人还是需要一些指引和引路人的带领。所以通过组织学习和讨论，激发了年轻员工的工作积极性和热情，自然也会更愿意多付出和努力。
3、建议直属领导可以在员工绩效考核和评优方面做一些考虑。并不是说愿意等领导下班的时候绩效好或者额外获得鼓励，只是希望通过加入一些合理的行为指标和考核要素，给员工一个规范的行为指向，让员工内心做一个对标，清晰明确的知道自己该如何做，该怎样做，是否愿意接受融入。
（本篇请据实取用，计1800字左右。）
新生代员工泛指90后、95后甚至00后的员工，这部分员工因为社会生产力的极大丰富，从出生开始便没有生活之忧，同时父母也还年轻，爱好交友等等，从各个方面均表现出新生代员工的特点。这些特点可能会和公司现在的企业文化产生冲突，案例中不等领导下班就先走就是其中之一。
对于新生代员工的管理，我认为可以从以下三点入手。
一、确定明确的目标
新生代员工的节奏非常快，处理很多事情时优先考虑效率问题，为的就是能够正常下班，所以在确定新生代员工的工作目标时，应以强化目标的达成为主，而不是过多的纠结于谁早走一会儿谁晚走一会儿，这样根本没有意义，新生代员工也不会喜欢这样做。
确定目标时，从最原始的公司战略目标一直到岗位工作目标，都应该让新生代员工明白、掌握，新生代员工虽然不喜欢加班，但是这一群人是很有使命感的一群人，所以通过设定明确的目标，激发新生代员工的使命感，进而提高积极性和工作效率，对完成公司绩效有很大帮助。
二、建立清晰的规则
新生代员工比较讨厌繁琐，更多的喜欢直来直去。所以，在达成目标的过程中，应当建立清晰的规则。清晰的规则就是指什么该做，什么不该做，做到什么程度才算通过等等。
如果需要新生代员工等领导走了之后再走，那么就明确的告诉他们。如果不需要，那么就没有必要要求他们这样做。不要以为靠以前的文化能够影响到银生代员工，让新生代员工按照老员工的方式方法做，结果很有可能恰恰相反，因为会有越来越多的新生代员工涌入职场，而老员工是越来越少的。
对于规则的建立，就拿“等领导走了之后再走”举例子。要清楚这个规则的用途和效果，而不是人云亦云。等领导走了再走能够给工作带来什么样的改观吗？其实并没有，现如今超7成的新生代员工不会去等领导走了再走。如果强制建立起来这样的规则，那么就可能要面临两种结果。
三、理解和宽容
新生代员工有自己的特点，并且这种特点会逐渐演变成为一种趋势。对于新生代员工的工作，我们应该抱着理解和宽容的态度。
1、在人格上相互平等。
不需要用领导权威来压人，也压不住。如果压得狠了，那么这群人就会撂挑子不干了。他们会把工作在人生当中的比重进一步降低，避免这种压力给其他方面带来负面影响。所以，在和新生代员工交流时，应当注意以一种平等的姿态对待。
2、给予一定的自由度
新生代员工喜好自由，如果不是为了赚钱，可能一辈子都和工作扯不上关系。喜好自由就给予他们一定的自由度，让他们在一定程度上可以按照自己的想法去做。包括准点下班这件事，本来就没有触犯规章制度，甚至都算不上给予自由度，单纯的按章执行。
四、案例中的HR应该怎么做
说两句掏心窝子的话
部门直属领导属于新生代员工的直接上级，负有管理责任，当员工出现不符合公司要求的行为时，部门直属领导应该作为管理第一责任人去进行管理，而不是推到人力的头上。人力在处理这件事时应该多留一个心眼，避免被“当枪使”。
（本篇仅供参考)
“我们公司最近半年入职了一批员工，他们的工作能力都不错，也很有活力。”这样的员工不是挺好？既能完成工作任务，又能带来活力，还能改善部门人际、工作氛围。在轻松、愉快的氛围中工作，我相信效率将更高。
“老员工都会留下来继续工作半小时到一小时之间。他们的直属领导觉得他们的这种行为属于态度不端正，让我们HR管一管。”为什么要HR管一管？你作为直属领导，你连管理人员都不会？不同性格的员工，要用不同的管理方式，不懂？如何让员工融入部门，直属领导是第一责任人，不懂？
如果任务完不成，我相信他们不会准点下班，毕竟刚入职，谁都想把能力体现出来。既然任务完成了，耗在位子上干啥？喝茶、嗑瓜子吗？时代不同了，别拿老国企那一套来要求年轻人，行不？
算了，说直接点吧，不要用所谓的“态度不端正”，来掩盖你管理的无能，好吗。
而且，何时加班变成了天经地义，变成了一种“态度端正”的体现了？如果说，为了在你自己上级面前、在老板面前好看点，他们就喜欢看到员工加班。那OK，你就私下里组个酒局，酒过三巡，和这几个小年轻聊聊职场规则、雷区，不就完了吗，他们还会对你感恩戴德，你们还能打成一片。
据了解，德国人每年的双休日达到102天，除此之外，他们还有三到四十天的带薪年假，加在一起接近150天。而德国由于受基督教、天主教等宗教影响，所以他们还会有圣诞节、复活节、万圣节等节假日，这么算下来，德国人的年工作时长只有1047.5个小时，也就是说，他们平均每周只工作26个小时。
无论何时，无论何地，都愿你以最大的热情拥抱生活。共勉！
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4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机