(网经社讯)一百个人眼中有一百个滚雪球的故事，但希望这个是你看到最精彩的那个。
最好的企业，就好比是独享一条雪道的雪球。
起初很小，但越滚越快，越滚越大，复利式增长，终成排山倒海之势。而越过雪道终点，看到的是更大的雪野，虽有其他雪球，但携势带量，自然勇不可挡。
上面这个比喻好虽好，但难在以下三点：
第一：赛道如何独享？这是壁垒问题。
这就好比：性价比最好的面膜也许就是：水+绿豆或者水+黄瓜，当然我说的是性价比。
当然很多商家也的确是这么做的，因为看似一顿操作猛如虎，神乎其神但是如果研发不到位，粗糙的化学合成配方可能会让用户的面部出现更多的问题，当然对于那些超大的美妆品牌巨头，情况可能会有所不同。
这两年对于很多科技领域的创业者来讲，最经常被问到的一个问题是：你们项目的壁垒究竟是什么？
在过去近十年的投资生涯里，我们还没发现哪个创业者是独自享有了一个独一无二的技术秘方，就突然开始爆发式的增长了。
那么企业级服务这个高科技行业的壁垒究竟是什么呢？
一提起企业级服务，我相信大多数投资人或是创业者都会用两个字来形容：很苦！
这是因为甲方的诉求是阶段性的、碎片化的，因此很难找到一款特定的产品去满足。
另一个更重要的点是：甲方一个特定的需求，理论上可以有100种方法去实现，但为每种方法所付出的代价又千差万别。
比如面对一个特定的应用需求，你可以买价值几百万甚至上千万的SAP、Oracle套件，也可以找国内某个软件外包团队花几十万改改代码做个定制化开发，也可以在论坛上花几百元下个单机盗版软件，甚至请表弟吃个饭用excel勉强设计一套流程。
表面上你看到的是为软件付出的直接成本，但你忽略了背后的一个隐形成本：
1、你要花费多大的成本找到靠谱的外包团队，并且这个外包团队要花多久才能做出你要的需求？
这就是信息技术领域存在一个价值链的问题，每一个环节都是要付出成本。
这就好比，一个人接连吃了五个包子吃饱了，但不能到包子铺对老板说：我只要第五个包子！
多年后我也坚信一句话：人生没有白走的路，走过的每一步都算数。
所以企业服务这个领域，本质卖得是一个KnowHow的事情。
企业级软件不只是一串冷冰冰的代码和算法，因为用户需要的是一台能开起来的特斯拉整车，不是一堆散乱的动力电池组。
但是只做KnowHow就变成了咨询行业（这里我无意冒犯，不过你也会发现一个有趣的现象：无论是咨询、律所、会计事务所还是FA，与其他行业相比，这些智力密集型行业的上市比例是极低的，而且很难做大，因为人是最聪明且最灵活，一旦业务做大很容易就分裂出几个小团队，这其中的原因就是很难出现一个相对标准的产品来固化行业经验），所以咨询可以把梦想讲得天花乱坠但是一定需要核心产品落地，否则都是空想。
于是在过去的几十年里，企业软件这个领域自然而然出现了两级分化：顶级的公司做产品输出，比如SAP、Oracle、Microsoft，以及下面这张图里的企业。
之所以大家觉得很苦，因为底层的竞争是同质化的，但上游的好产品是垄断性的。
当然也有些靠谱的企服创业者会反驳说：我们是有产品的，为何依然很苦？
时至今日，如果你选择了一个海外软件巨头品牌，除非价格不合适，它的产品线几乎都可以满足用户的需求，因此实际上品牌巨头的单位获客成本比起成长期的创业公司反而要更低。
当然中国的企业前几年也热衷于并购，不想多说了，留下的商誉全是泪（雷）啊！
企业服务的核心壁垒一定是用尽量标准化的产品+KnowHow去满足甲方的碎片化需求。也只有这样，这个行业最大的支出-人力成本才不会随着收入的增加呈现线性增长。
所以我们今天去看一家国内的软件公司，一定要把收入中关于咨询、实施和代理的部分做一个分离。否则你投资的很可能是一个假的企业服务项目。
这就好比你要去投资一个家装领域的项目，你是愿意投资大金中央空调这家公司，还是愿意投资帮你钻孔、布管、装空调的施工单位？
那么如何衡量一个合格的成长期的企业服务公司？我的建议：就看它关于自研产品的人均创收是否可以达到20万人民币。随着通货膨胀，这个数字应该还会上升。
与此类似的还有医药这个领域，它本来也属于高附加值的第三产业；但是中国的制药企业过去几十年一直走的是仿制制造业的路径，把第三产业做成了第二产业的化工企业，当然这是有历史因素的，毕竟我们一直处于追赶的状态。但是从近几年开始我们看到越来越多的企业开始重视创新药的研发投入，中国医药龙头恒瑞最近甚至喊出了：已停掉一般仿制药项目，只做创新药和有核心价值的高端仿制药。
中国的软件和医药都处于变革的转折期。
今天来看，美股的信息技术和医疗行业依然是标普500权重最高的板块。
我们在做风险投资决策的时候，通常会问创业者的一个问题是：如果XX巨头也来做，你该如何应对？
这个时候创业者要挑战的其实是巨头的耐心。
初创企业哪有那么多颠覆性的0-1创新机会？
所以，一个创业者如果发现了一个千亿或者万亿市场的大机会，一定不要轻易去做，因为这么容易看到的机会，要么是一个假的机会，要么很快会被巨头碾压变成先烈。
通过多年的观察我们发现，初创企业的核心人员比起巨头企业里打工的人来说，真正具备的优势是：耐心和驱动力。
这就好比一个40岁保养很好的华丽少妇，尽管风姿绰约、风韵犹存，但一旦见到情窦初开、二八年华的少女时，内心也会心生嫉妒，不禁感慨时光一去不复返。
李嘉欣年轻的时候，难道她不香吗？
华丽在青春面前总是缺少了耐心和自然。
坚守正道，才能守正出奇。在坚守的过程中一定要选择做困难但正确的事，这本身就是建立壁垒的过程。李想在谈及自己做汽车之家的时候，曾这样描述当时的创业场景：
汽车之家当时是一个根本没人知道的网站，想要获得厂商还有代理公司的资源可能性是零，所以我们就想了另外一个方法，就是我们踏踏实实地去做产品库，在此之前呢，大部分的汽车网站上没有一个像样的汽车产品库，也看不到一辆车的图片，看不到它的细节，也看不到它更详细的配置。
我们就让招来的大学生，拿着数码相机，去4S店拍照片，因为4S的销售是不会拒绝我们的。然后我们在那里拍照片，同时向他们去要这些车的配置，并且把这些图片传到网站上，再把这些图片进行非常好的分类，车的外形，车的内饰，车的座椅，还有车的细节，就跟今天大家看到的所有汽车网站是一模一样的。
但是同行都在非常开心地等着看汽车之家笑话，因为他们在看一帮过去做IT网站的人，带着一帮刚毕业的大学生，没人脉、没资源、没经验怎么可能会做好一个在别人看起来都非常高大上的汽车网站。
这时我们又发现了一个特别好的一个机会，就是在2005年的时候，整个中国所有的汽车网站，没有一个网站周六周日是有更新的，但是任何一个消费者周六周日都是要看更新的，因为周六周日他们是要去4S店。所以我们就选择了周六加班，每周六下午都会做好定时发布，把一些时效性并不强的东西，放在周日更新，很快我们就获得了非常大的访问量。
但是我们发现其实只周六周日更新，还是远远不够的。
第二天早晨，保证每个上班的坐在电脑前，打开电脑的时候，能看到唯一更新的汽车网站就是汽车之家。
后来这又不够了，因为到晚上的时候，仍然没有汽车网站是更新的，所以我们又开始做晚上的，到了今天这个移动的时代，你会发现你睡觉前的时候，汽车之家会做一次更新，早晨你挤地铁的时候，打开汽车之家，还是有更新。
所以我们就坚持到每天按时更新，周六周日更新，所有的重大节假日更新，这么一做，我们就做了十年。
创业企业只有耐心地坚持做困难且正确的事，才能在巨头的眼皮下面逃脱，最终胜出。
如果投资的企业到达这个阶段，说明已经在细分领域取得了不错的业绩和知名度。那么接下来无非要做两件事：
1、如果发现赛道后面是一片足够广阔的市场，那么你的确很幸运，你需要在这个广阔的空间持续摧城拔寨，获得更高的渗透率，并攫取垄断后的利润；
2、如果发现这个赛道剩余的空间距离天花板不远了，那就要不断横向扩展，复制到新的领域，很多机会和新的空间都是在扩展中出现的。
任何一个行业，好的光景不过7年，很多时候不是企业故意越界，而是用户的需求在推动着企业快速奔跑，不断突破固有的边界。
所以在一个大的赛道里，无论竞争对手开始看起来有多么的不同和独特，当发展到一定阶段，一定是殊途同归，最终兼并整合，弱肉强食。
正如《道德经》所讲：天之道，损有余而补不足。人之道，则不然，损不足以奉有余。
对于一个伟大的创业公司，上述三个事情，缺一不可。
贰
寻找新产业，
而不是制造新概念
投资的起手式就是要选择一条可依赖的投资路径。
我的总结是：一定要选择新产业，而不是制造新概念。
回顾过去三十年，中国企业级信息技术真正迎来的重要产业机会就这么几次，这个过程中还是诞生了一批伟大的企业。
1985年前后，许建钢作为财政部会计司电算化处处长首先面临着扶持我国通用财务软件发展起来的任务。
这时候，民间也有很多声音呼吁财务软件的“专业化、通用化和商品化”。
作为政府方面的代表，许建钢想到的第一件事情就是起草通用软件标准，在这个标准下搞评审。
1989年，财政部颁布了中国第一个会计电算化管理办法《会计核算软件管理的几项规定》，提出了对财务软件的“十条基本要求”，这也就是后来在业内广为流传的“许十条”。
规定同时提出实行商品化会计核算软件评审制度，“许十条”即作为评审标准。商品化的通用财务软件解决了“定制时代”软件存在的一些问题。
由于有“评审”这道门槛，避免了重复开发和粗制滥造的软件进入市场，也给市场立了一个规矩，对日后中国财务软件的发展意义重大。
整个财务软件行业除了少数几个公司外都是以无牌照生存的状态在发展，不少财务软件在没取得财政部的认可前，甚至玩起了文字游戏：
“本财务软件通过财政部门的认可。”这里的财政部门指的是地方财政局。
不过，最终很多企业的财务软件仍未走出本地市场。
但是同时期的用友、安易、万能包括后来的金蝶却能够在全国铺开摊子，主导这个市场多年，这很大程度上跟它们较早取得全国性牌照有关。
2001年用友在上交所上市。当天股价突破100元，募集资金8亿多。上市后的用友，有了更强的实力，能够更快、更好地服务于客户。
巧合的是公开资料显示，许建钢99年下海，进入汉普管理咨询，并于2001年加入用友软件至今。目前担任用友网络监事会主席。
这个故事很精彩，值得我们细细品味。在中国本质都是做牌照生意。
今天在中国提起用友，几乎就是中国软件的代名词。的确它也是A股市场上企业级信息技术排名前两位的代表。
讲完新产业，我们来看看新概念。
那么大家看了一圈下来，有什么感觉呢？答案可能是：咱也不知道，咱也不敢问。
上面列举的热点词都属于新概念，概念虽好但不能盲目追逐。
我们先看看RPA，以我们投资的云帐房为例，它推出的财务报税机器人本身就是RPA在财税领域的一个很好应用，说白了：就是把你系统或是Excel的财务报表和计算出的税务信息一一对应填写到国家税务局和地方税务局的官网中，这其中就用了爬虫技术；
尽管他们是一家纯SaaS智能公司，但是在过去几年一直没用AI来丰富自己，即使到了RPA最火的今天，也没有强调RPA的特性；
因为很多概念都作为一种解决问题的手段内化到了具体应用中。
其实云帐房发展到今天真正抓住的是2016年的那次产业变革：
从营改增到电子票的逐步普及，再加上初创企业大量增加，使得公司的记账、报税较之以往发生很大的变化，同时随着基础技术的不断迭代，使得智能报税越来越成为可能，这才是根本。
这里面就有一个有趣的现象：新概念或者新趋势不是由来自一线的接触实际业务的群体喊出来，而是一群站在岸上看热闹的人喊出来。
同行见面的时候，相互问一句最近在看啥行业，拿出小本记一记，然后各自SayGoodbye。
外面的世界看上去很精彩，未来的道路也一片光明，只是身在其中的创业者却看不到希望，被迷惑地团团转。他们心想：拿到融资总比没钱要好，于是他们蒙上眼睛，一路踩着油门飞速向前。
这其中，没人在意新概念是否能落地，估值的泡沫其实都是为了嘴炮付出的代价。
要了解真实的需求，一定要深入到最基层去调研，去感受真正趋势的到来。
一条好的投资路径除了找到一个全新的产业，另一个比较靠谱的做法就是CopyToChina，这个词最早用于ToC的模式创新。
现在在ToB领域有了一个更与时俱进的词叫做：进口替代。
让我们再次回到1988年。那一年，24岁的求伯君创造了WPS，国内市场占有率一度超过90%，几乎所有的打印店都用WPS进行排版，而这个时候Office还没有问世。
直到8年后，也就是1996年微软主动找到金山，希望金山将WPS格式与微软共享，与Office相互兼容。
正是这个简单的协议，让Office快速进入了中国。而上世纪，微软采用Windows与Office捆绑的方式进行销售，加之当时盗版软件的猖獗，Office以预装的方式进入电脑，WPS一度十分艰难。
直到2005年，WPS推倒重来，新版重新上市，并宣布永久免费。后由于棱镜门的助推，WPS逐渐在政务和央企中站稳脚跟。
2019年下半年，金山办公完成了自己的历史使命，终于登陆科创板，这是一个被寄予能够对标微软Office的中国人自己的产品。
说到进口替代，我们就顺便提一下低代码的事情。仍然举一个我们投资过的项目-博科软件。
这个企业有一定历史了，跟用友和金蝶是同一时代的企业，以至于很多老IT人听到这个公司的名字不禁问一句：这个企业还在吗？
早在2000年初的时候，博科就在思考如何用低代码的方式去改变软件行业，只不过那时候还不像今天这么火，很多人觉得提起低代码就是骗子。
这中间经过了一些列论证，直到2005年博科推出了自己的Yigo1.0平台，YIgo语言是一种高级语言，基于这个平台，你可以为自己的业务快速搭建应用。
中国本土的高端ERP管理软件一直是SAP、Oracle等外资巨头的天下，即使是用友、金蝶、鼎捷、浪潮等公司，跟国外的ERP巨头相比，从产品化能力上依然有一定的差距。
博科的这套逻辑与SAP有着异曲同工之妙。
SAP其实很早就推出了自己的高级语言ABAP平台，这个平台90年代诞生了其最引以为傲的杀手级的ERP应用-R/3产品；
一个很有趣的事情是：ABAP诞生了这么伟大的一个产品，但时至今日用ABAP语言编程的人并不多，所以今天中国低代码创业公司是否可以形成平台化的发展，依旧困难重重。
博科的ERP管理大师解决的最核心问题是：真正实现大型集团企业的财务业务一体化，这也正是SAPERP的精髓，背后是无数个行业KnowHow，无数个逻辑表单的关联。
做投资其实与创业在很多时候的哲学理念是一致的，最终要达到：手中无剑，心中有剑；抛开所谓的表面概念，抓住问题的本质才是关键。
一个很有趣的现象是，截止2019年12月，中国企业级信息技术领域市值最高的两家企业分别是：金山办公和用友网络，它们的市值分别是：770亿和731亿。
叁
从小行业中寻找大市场
但我们更喜欢从小行业中寻找大市场。
要理解这句话，主要从以下两方面去看：
1、在一个看似不大的行业里，如果你最终变成了行业垄断者，依然可以收获足够可观的利润。
2、事情永远是动态博弈，今天的小市场就是明天的大市场，这个需要耐心。
而我们通常所说的千亿或是万亿市场，看上去虽然很性感，但是一方面如果细细算下来，初创企业能分到的一杯羹也许并不多，另一方面这么大的一块肥肉，巨头盯上了很容易让创业者成为行业先烈。
回到2012年底，那时Amazon的AWS已经火起来了。但当时业界存在争论：有的人认为在中国谁会用公有云，大企业不信任也不会用，所以不看好公有云市场。
还有一些人认为，公有云不是小企业可以玩得，最终还是运营商的天下。
2012年第一次接触到Ucloud的CEO老季，当时他刚从盛大云出来，团队只有几个人；
当时国内的云计算就比较热了，各路牛鬼蛇神都杀了出来，都号称自己是中国的AWS。
其实当时盛大云在国内已经算是非常成功的公有云了，只不过公有云你也知道，是一个持续烧钱的业务，所以桥哥那边慢慢不受重视。
所以从这点看，阿里还是具备了极强的前瞻性（关键是人家有钱舍得持续投入啊）。
到了2013年，云计算彻底热起来了，当时跟老季聊过的基金很多，因为老季人缘很好，时至今日他依然有很多的好朋友，很多朋友也都告诉我他跟老季很熟；
但什么是熟，我经常举个例子，一线城市的信任成本就是你遇到困难的时候看看能不能跟人借出5万块钱。
我们继续回归主题，2013年Ucloud的团队不到30人，公有云业务开始上线，但是收入并没有多少。
所以很多投资人最后都没有勇气跟到最后，毕竟融资金额也不低了，2013年的500万美金放在今天依旧是笔不小的数字，我们一直跟到了最后，也聊了好多轮，其实双方都是很认可的，投资差一点就要促成了，但阴差阳错没有投资成功。当时觉得是差一点，现在来看其实是0跟1的差距，投资的路上我们总是要付出一些代价。
但这并不妨碍我跟老季成为朋友，我也一直在跟踪着Ucloud的动态，所以比较熟悉发展历程。
Ucloud能从这么多创业者中脱颖而出，当然与老季在盛大云的工作有很大关系，但很重要的就是它最先切入了游戏这个细分市场，而且正好赶上14、15年手游的爆发，而没有像其他企业一样疯狂烧钱砸市场。之后Ucloud从游戏市场慢慢扩展到其他领域，最后给自己的定位是中国最公立的IaaS厂商，想想当下公有云的竞争格局，真正不依赖巨头成长起来的独立第三方创业型企业，也就只有Ucloud了。
如果当时Ucloud按照大客户理论，直接攻占传统意义上的大金主：央企或是金融企业，可能早就放弃公有云这块业务了。这是一个典型的小行业寻找大市场的代表。
我们再复盘下云帐房，继续说小行业与大市场的关系。
这个模式在大洋彼岸有一个鼎鼎大名的企业叫Intuit，最新的市值是700亿美金，这个足以让人兴奋。
我们首先来分析第一类，当时很多投资人觉得第一类好，直接面对大企业，市场空间大，海外还有如此知名的对标企业，而且他们觉得第一类企业是做企业的内账，获取的数据是最真实的；
第二类第三类都是代理记账领域，很多都是应付报税的，财务数据几乎没用。但事实真是如此吗？
后来发现：第一类企业是死得最快的。因为直接面对企业客户听起来很性感，但是对于一个初创企业，你需要花费很大的成本来告诉你的客户你跟用友的区别，但实际上你跟用友区别真的不大，再就是很多打着自动报税概念的公司其实根本没有报税的功能，最多就是扫描发票，自动入账；各家都号称95%的识别率，实际误操作率极高，所以最终兵败如山倒。
相反，第二类和第三类企业远比第一类活得长远。
因为你别看第一类企业做的是内账，其实第二类和第三类企业做得是更加刚需的事情。而且从动态角度看，随着电子发票的推出，国家对税收监管越来越强，今年你再看这个市场，你想搞一张假发票都很难，因为全都联网，所以今天的内账跟外账差距越来越小，另一个角度看报税是每个企业绝对刚需的事情而且每月一次，在企业级市场里绝对算是高频。
那么为什么我们最后选择了第三类企业呢？
看来代理记账公司短期内还是绕不过去，好了事情到这里，投资决策就变得简单了，到底是投资一个为中小企业做记账报税服务的互联网连锁品牌还是投资一个给代理记账公司提供SaaS软件的送水工呢？
我们也做了大量的调研和比较后发现：想单纯做一个互联网代理记账品牌其实是很难的。首先代理记账不是一个新的行业了，但是为什么一直没有一个规模特别大的龙头企业呢？比较大的代理记账公司年收入做到大几千万就很难再增长了，因此这并不是用互联网化就能简单解决的。
究其原因主要有两点：一方面由于从业者的素质不高，当你服务的企业数多了，会需要更多的雇员，而且还需要更多的雇员来管理这些雇员，使得企业的规模效应总是体现不出来。当然还有一个更重要的因素，那就是集中获客问题。
其实说起这个，还有一个领域跟这个很像，那就是租房的公寓市场。
中国品牌公寓之所以很难做起来，原因就在于品牌化的公寓拿房源优势可能并不比当地地头蛇明显。
一方面房子属于不动产，没有一家可以批量化扫货；
另一方面，从收房成本看，如果你的出价比当你地头蛇低，那房东干嘛把房子租给你；
所以品牌商拿房源的成本要比当地小的供应商要高，有的疯狂的时候甚至要2倍。那么问题来了，对外面向客户出租的价格是差不多的，最终导致的结果就是品牌公寓盈利很难，最终规模化并未带来盈利。
所以公寓租房领域，我们并未投资品牌公寓，而是同样投资了一家做技术输出的SaaS服务商叫寓小二，它的发展速度也很快。
继续回到云帐房的例子上，所以我们今天看到第二类的所谓互联网代理记账报税服务平台都在拼命烧钱获客，真正实现的净收入并不多，那么国外是个什么情况呢？
我们当时也翻查了一下国外的数据，进一步印证了我们的观点，国外第二类和第三类的公司都存在，分别对应的是HRBlock和Intuit，让我们来看看当时的数据对比：
我们看到，两家公司的收入看上去差距不大，但是利润差别就大了，反映到了市值上差距更大了。
当然今天Intuit和HRBlock的市值分别是700亿美金和46亿美金，差距更加明显了。
所以我们最终投资了云帐房。事实证明我们的决策是正确的。就在昨天云帐房官方对外宣布完成D轮由Vitruvian领投的8500万美金融资。作为一个纯SaaS企业，产品的年收入过亿，这已经是非常难得了。云帐房今天也在扩展它的业务边界，推出了纳米财税，直接面对大型集团客户的产品。
正如我前面所说，在一个朝阳产业里，一个企业真正的壁垒就是：保持良好的心态，先让自己活下来。
所以，很多成功的投资并非只是撞大运，很多投对的VC一定是在获取全面信息的前提下，作出了正确的逻辑判断。
再看一个我们曾经投过的项目：Ninebot。
但其实这个项目我们也误判了，这也是一个典型的小行业大市场的项目。
我们是2013年投资的Ninebot，当时它就是做了一款平衡车，很酷炫，技术在国内也是领先的。后来为什么我们要退出呢？
主要是因为我们觉得这个平衡车虽然酷炫，但只是一个玩具，始终无法上路，所以普及率和渗透率不会很高，但是看到下面这个图和最新的估值时，我们可能会悔恨得抓耳挠腮。
肆
押注你信赖的创业团队
ToB领域什么样的团队最值得投资？
很多投资人总结说：投资就是投人。他们经常说团队实力一定要强，但何为强？
对于团队的选择，我们有自己的理解。
根据过往的投资经验，我们定义一个好的团队就是：创业者当下做的事情最好跟原来所从事的业务一脉相承（这其中包括所面向的客户群体、产品涉及到的件算法/架构）。
团队之所以从原来的企业出来单干，主要是之前的业务没有受到足够的重视，而又觉得当前是个绝好的机会。
这个在我们遇到或投资的不少企业中都得到验证。此外一个优秀的团队一定要具备与时俱进的学习能力，因为创业的外部环境在时刻发生变化，绝不能故步自封。
当然这里面还有几个细节要注意：
1、ToB这个领域不太主张跨行业去创新，也不鼓励盲目追求颠覆。
这点从国外的成功案例中也可见一斑。
我们在研究ServiceNow、Workday、Salesforce、Splunk、Netsuite（后被Oracle以93亿美金收购）、Adobe、Intuit等海外SaaS公司的创始人背景，发现Servicenow创始人曾是BMC的创始核心，Workday创始人从70岁才开始创业并之前创立了非常不错的公司叫PeopleSoft，Salesforce和Netsuite创始人分别来自Oracle销售高层和技术负责人，Splunk创始人虽然没有IT巨头背景但已经是他第五次创业了。
反观国内2014，2015年第一批企业级SaaS创始人的经历，他们大多与企业级信息技术的关联度不大，或者缺乏真实参与复杂、大型IT项目设计的经验。而今天，我们看到越来越多的中国企业极SaaS创始人来自于SAP、Oracle、IBM、用友和金蝶等传统IT公司，这其实是一件好事情。
我们通常看到的情形是：创始人原来在大企业的独立事业部是一个大Sales或者在原来的独立事业部只负责研发并没有商业经验，这其实在一开始就为企业后续的发展埋下了安全的隐患。
3、把之前大客户用的产品精简化降维到小企业，误认为是一件理所当然的事情。
我们看到在这种情形下，多数创业往往都是失败的。
但如果按照保本的价格卖，小企业又承受不了。
最后的结果是：创业者感觉是走了一个捷径，到头来却发现产品根本没市场。
一个真正优秀的创业者，是要带领团队完成一次次重要的重构，使产品真正满足所服务的客户。
此外，在投资的过程中，很多投资人朋友也会遇到下面的情形：
1、很多投资人找到了一个做传统业务的团队，看到这个团队已经有了一个稳定的基本盘，于是投资人鼓励他们进行转型，然后自认为用一个传统行业的估值去投资了一个正在风口的新业务，感觉是赚了便宜，但这种情形在很多时候结果并不尽如人意。
因为企业已经有了一定的历史包袱，想转型是一件极难的事情，能够二次焕发青春的企业是极其少数的，甚至比重新做一个新的企业更难，因为有了既得业务，所以很多创新和开拓总带着老业务的影子，很多决策瞻前顾后，不够坚决。
2、新团队用一些列眼花缭乱的新技术包装自己的产品，然后一顿操作猛如虎，最后却发现这个新产品并不比当前市面上的传统产品先进，甚至易用性更差。
甚至有些创始人把自己产品微不足道的差异点无限放大，夸大自己产品的优势，但投资人经过调研发现：无论从友商那里或是客户那边都得不到正面的反馈。
所以说很多时候创新不能只停留在概念上，真正的创新要取得实质性突破。
说点题外话，在投资行业待得久了，跟FA打交道是不可避免的，毕竟他们也是我们获取项目的一个重要途径。
我们通过多年观察FA这个行业，也发现了一些有趣的事情。
年收入可以稳定达到6000万这个水平的FA数量，全市场加起来一定不超过10家。
真正赚钱的FA只有两类：
1、拿到头部项目，然后推荐给头部的基金，这是行业公开秘密；
可以理解为把90分的项目推荐给90分的投资人；但头部项目毕竟有限，而且竞争十分激烈，于是有了下面的第2类
这种资源的错配，也会使得项目以最大概率去成交；因为60分的投资人也有一颗总冠军的心，既然追逐不到90分的项目，那么退而求其次，75分的项目毕竟也有亮点，万一实现弯道超车呢？
除了上述两点之外，其余的努力都是瞎折腾，FA绝不是BP满屏发。
但是在过去几年，这个市场上仍然充斥着一批非常不专业的FA，他们把投行这门生意做成了像卖房和卖理财产品这样搏概率的事情。
表面看，把项目推荐给更多的投资人，会让项目成交的概率变大，从而使得收益最大化。看上去好像是一个明智的选择，但实际上，他们忽略了至关重要的两点：
1、每一次项目触达到投资人，都是一次信用的透支，这就好比狼来了的故事；
2、很多业余的FA其实做了一件这样的事情：把≤60分的项目推荐给所有投资人。
这一招其实把不少FA逼上绝境。因为随着这几年大浪淘沙，只要能募到资金的GP还是有两把刷子的，所以这个市场上能有钱投资的，基本都是60分以上的投资人。
正如我上面所说，60分的投资人也有一颗总冠军的心，所以他们最低的容忍度是70分以上的项目。
因此把≤60分的项目最大范围地推荐给全市场的投资人只会出现以下情况：项目0成交and让越来越多的投资人把你屏蔽。
不过最近我们也看到了一些新的趋势：有一批FA已经陆续离开一级市场，纷纷转战豪宅销售和保险代理行业，也许对于不专业的FA来讲，这两个行业所需要的技能差不多吧。所以一个合格的FA也不是那么容易当的。