作者：艾迪中欧美中东工作生活过，目前在米兰从事战略咨询工作
1
视野
多年后离开咨询时，我应该会很怀念这段初始时光：
在其中人的视野被放大，体验被丰富，面对未知的拘谨心态也被平复。
去年从甲方跳到咨询乙方后，在这第一段咨询经历里，原本应该专注TMT行业的我，后来因为公司合伙人们卖了各种行业的项目我开始像一个generalist一般接手了各行各业各种：金融，能源，汽车，医疗，公共，体育，等等。
这其中又涉及了各种不同类别：战略规划，流程优化，尽职调查，利润提升，成本削减等；还跨越了几个大洲：意大利，英国，沙特，美国，国内...
在这些不同的跨度中，有太多明显的收获和感触：
整个过程如同小时玩的探秘游戏一般：在进入咨询行业之前，行业对我的吸引更多的来自道听途说和想象，再加上一点情节；真正进入之后，我承认我是乐在其中的。
它让人了解商业世界多元但相通的规律，以及其中潜在的各种可能。
2
WorkLifeBalance
我团队中曾有一位女咨询师这么描述自己的理想生活：
但我们都很了解，这并不是咨询所能给予的，至少在项目期间是极其困难的。
所以对像她和大多数对工作之外的生活有品质要求的意大利人来说，要么为了在工作中能获取的收获而忍受，要么就得从中跳出。
最糟糕的情况有连续三个月每天到两三点的：“那段沙特阿拉伯的项目”，我在首都利雅得的酒店住了三个月，到项目结束时还没有机会去沙特最有名的景点走马观花地游览一番。
当然这份工作确实又能提供大量的乐趣：
所以，所谓WorkLifeBalance在咨询中是个伪命题，如果满足于以上这些乐趣，甚至能因此将工作当成生活的一部分，那么平衡就是自然而然的存在。
如果不能，或者等到这些乐趣渐渐淡去时，那可能就到了退出的时候。
3
合伙人们
咨询公司中扁平的组织架构让各个层级间都有充分的密切接触机会和互相影响的可能：
在一个项目中，如果最高层的合伙人提出的某个想法不合理，即使是一个处于组织金字塔底部的优秀分析师也是可以自由发表不同见解的，毕竟这将有利于最终的项目结果。
在这种模式的近距离合作中，这些经历丰富，见解独到的合伙人们，总能在项目进行的过程中教到你一些什么：
比如印度合伙人G的“正面积极”：
在项目面对巨大的危机和不确定性时，G仍能微笑着鼓舞团队从中传达正面的信息，并亲手带领团队剖析问题，再一层一层地解决问题。
比如合伙人C的“从有限数据中获取无限信息”：
项目进行中的数据和资源永远是十分有限的，在因为客户内部原因而无法获取足够的数据时，C利用已有的数据通过各种假设和推论，一步一步地获取了合理的结论。
比如合伙人D对客户真实需求的洞察：
当客户提出一个要求，那个要求根据实际情况我们无法做到时，D没有马上否认，而是问客户：“你真正想要了解的X吗？如果是这样的话，我们可以这么这么做...”，几次下来居然都看似不可能地说服客户接受了他的提议。
再比如合伙人T分析问题和表达的方式：
每次和他讨论一个问题，他有一个想法时候马上会做的事是拿出一张A4纸，把它横着在上面画出思考的框架和想法，很多时候那张纸上的内容可以直接做成一张PPT。
4
远古神兵
是的，合伙人T用的A4纸，就是我指的咨询界的远古神兵。
从BCG分析师一路科班出身的T习惯仿照此法，在幻灯片大小的A4纸上留下观点在团队内传达。
说它神兵，微不足道的A4纸在咨询界有它的神效：
5
十八般武艺
从对人的要求来看，因为行业特性和工作要求，咨询人需要配备全面的技能。
比如在项目交付上：
需要以快速学习能力为根基，发展出精准的问题解剖能力，调研和建模能力，提取总结和洞察，再将信息通过讲故事的能力有效传达给不同类型客户的能力，等等。
而到了经理及以上级别，在客户和内部团队管理上：
也需要具备有识别需求，建立关系，销售，管理期望和管理不确定性等更高阶的技能。
这些技能自然都是十分重要且需要持续提升的。
但是在咨询行业中不同的阶段，对这些技能有着不同的等级要求；根据咨询师理想中的不同出路（咨询一条路走到头，到行业内，创业，或转到金融行业等），在获取最基本的技能后，所需聚焦提升的能力也会有所差别。
6
缺憾
战略咨询工作有这么多吸引人的地方，也有许许多多被人诟病已久的缺陷：
比如“工作内容太偏理论太高屋建瓴，以至于无法培养业务手感”；或者“分析太多，会给创业所需的冒险精神带来阻碍”，等等。
这些所谓的缺陷，大部分我都觉得不是问题：
工作内容飘得太高不是问题：只要拥有好奇心，快速学习能力和自我驱动力，咨询师即使以后从行业跳到甲方业务部门，也能快速适应上手，不断迭代提升。分析太多带来的风险厌恶也不是问题：冒险开拓精神大多是人们性格中与生俱来的，一个适合创业的咨询师不会因为分析太多看到风险而在创业道路上选择退缩，如果他退了，那是因为他原本就不适合创业。
我唯一感觉缺憾的，是咨询工作因为项目制特性而对咨询师“真正领导力”培养的缺失。
说到领导力，这里套用一下宝洁系的5E模型来定义：
分别是Envison（塑造愿景），Engage（全情投入），Enable（授人以渔），Energize（鼓舞士气），Execute（卓越执行）。
简单来说，一个有全面领导力的人，他是拥有画大饼，拉人入伙，给人赋能，狂打鸡血，并有执行和产出的人。
这个阶段里对合伙人和项目经理的要求是理清楚问题和目标所在，并不经常需要为带领团队向前而塑造愿景画大饼。
所以在领导力上，你会不断地练习Engage，Enable，Energize和Execute，却会少有机会涉及Envision。
而这，恰好又是领导力中根本的一块，在企业中职位越高越显重要。
我觉得这是一个较大的缺憾。
7
未来
在各种场合里，我被问过很多次：你觉得随着AI，数据科学的出现和普及，技术在未来会替代掉战略咨询的工作吗？
毕竟，信息不对称会越来越小，战略咨询公司真的能持续在其间创造价值吗？
要回答这个问题，我们需要先看一下客户的真正需求：为什么企业要购买战略咨询的项目？
在过往，有纯粹因为要获取市场信息而购买项目的，这类项目随着信息本身价值的减少，自然会越来越少。
但支撑战略项目重头的，是其他的两类：
一类是因为公司管理层业务繁忙而无法抽身专注研究某个领域，因此雇一队咨询师来帮助他定义问题，分析信息，得出洞察和方向：
这个时候信息和技术并无法取代咨询的工作，因为更有价值的地方是信息的加工和重组。信息如同汽车的零部件，单纯铺在地上只是一片凌乱，专业的人士加工充足过后它才能变成车。而它到底是成普通的大众还是法拉利，取决于零部件，更取决于匠人的技术。
另一类客户虽已知答案和方向，但还是需要咨询公司的研究分析来进行第三方背书，以此来去执行一些单独做起来会比较困难的事情：
比如要求增加投资，要求裁员，要求组织重组；在这过程中，咨询师外脑的角色特性起到关键的作用，也是难以被技术所取代的。
所以技术自然不会取代战略咨询，它只会给整个咨询界带来其他细分领域的更多机会。
为此，MBB这些传统的战略咨询公司在不断地拓展版图-加入了Analytics，Digital和IT等板块来拼命争夺被做大的蛋糕。
而战略咨询师们，也会在为客户创造上述那两类价值中，获取视野，习惯克服复杂困难的心态，习得解决问题的手感和创造力。
这些都是在未来，人们最难被机器取代的能力。
这也是为什么，即使我没想过在咨询行业一路到头，也还想继续在其中沉淀几年的原因。
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