不要“读”这本书，而要“查”这本书。
在学习这本书之前，先来看个小视频，了解有效沟通的魔法。这个小视频是抖音上的，与本书作者无关。
沟通高手脱不花是这样回答的：“我很惭愧，但是我对这个公司是有价值的，我可以用来测试所有的课程，因为我们的课程要做得知识普惠——我们每做一个课程，每介绍一本书，都希望不论这个人的知识结构是怎么样的，或者他受教育的水平是怎么样的，他都应该能从中获得一定的收获才对。”
我认为，脱不花的演讲水平和范儿，几乎可以达到央视主持人的水准。B站上有个她的演讲视频，可以了解下：
一个正常受教育的人，18岁之前，就已经知道了世间所有的大道理，但他一生都未必凑得齐应对挑战的小工具。
《沟通的方法》这本书是一个工具箱，充满了各种具体情境下可以快速调用的小工具。这些工具很琐碎，但一个人的沟通素养，就是这样持续积累的。比如：
（备注：前面三个是作者写的，后面两个是我自己想到的）
好的沟通方法，是要降低他人和我们合作的心理成本。至于“见人说人话，见鬼说鬼话”式的八面玲珑，只会令人提高警惕，并不能促成你与别人的合作。
这本书中一共拆解了18个沟通场景，提供了几百个具体案例和方法，覆盖了怎样与陌生人破冰、怎样发起求助、怎样准备一场会议等高频问题。
好的沟通不在于你是否能达成眼前的目标，而在于你能否不断地自我塑造。
你有没有发现这样一个现象，就是当别人在说话时，你的内心一直在回荡着嘈杂的声音：“我有个更好的例子，能把这事儿说得更容易理解。”“他说得不对，我想反驳他。”
然而，沟通的起点，是倾听。只有倾听，我们才能听出对方的真实意图，才能识别出对方并不会说出口的那些潜在需求。同时；只有倾听了，我们的回应才能被友好地接纳。
沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。因为我们“说”了，所以，我们就默认已经和对方沟通了。所以，每天在办公室都会有一句话循环播放：“我不是跟你说了吗？”
在日常沟通中，信息左耳朵进右耳朵出，最后至多只留下一半，糟糕的是，我们并不知道留下的是哪一半。生活中人人都说倾听很重要，但能做到的人却很少。
题目：
这几句话都不长，字面意思也很简单，但说话的人到底是什么意思呢？如果你是另一方，如果要马上作出反应，是不是还有点挑战？这个挑战在于，我们无法立刻从对方的只言片语中分辨出他们的真实意图。
答案：
不要直接回答忙，也不要直接回答不忙。可以回答：“还好，怎么了？”、“有什么事吗？”领导真正想问的是：你现在对我有空吗？所以在这个场景中，你只有一种回复是正确的：领导，请讲。
领导想表达的是：“你全权负责。重点是出了问题，你也要全权负责，因为方案我没发表意见，是你定的。”
要从一句话里完全听明白对方的意思，其实很困难。你需要具备基本的社会经验，对当下的语境有判断，还需要听岀对方的“弦外之音”。
别人在表达时，无论是有意还是无意，都会隐藏一些信息。
那么，线索怎么找呢？有个很重要的方法，叫结构化倾听。
结构化倾听，是指你在接收到对方传达的信息以后，要习惯性地在头脑里明确三个要素：沟通对象的情绪、事实和期待。
对方通常不会直接表示“我很生气”，而是把情绪隐藏在话里面。这就需要我们在倾听时，把对方语言里隐藏的情绪识别出来，分清何为事实，何为情绪。
比如，“领导总是让我加班”，这句话是事实还是情绪？
这是情绪。“总是”这个词，表达的只是一种主观感受，而不是事实。这种表达，或多或少都有夸张的成分。
举例：(情侣吵架)
女：你为什么总是忘记我们的纪念日？
男：哪有总是，我不就是去年忘记了一次吗？
女：你不爱我了。
其实，对方要表达的只是“我觉得你忽略了我，所以很伤心”，但身在亲密关系中的他/她并没有将此识别出来，当然也就无法继续沟通。
一旦说“总是、老是、每次、经常、永远”等类似的词，就可以说明对方是在宣泄情绪，或多或少存在夸张的成分。这时候你要做的，不是跟他辩论事实真相，而是安抚他的情绪。只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础。
安抚情绪举例：
从“我觉得”“我判断”“我认为”的主观推论出发的陈述很有可能不是事实。
信息挖掘，确认事实：
有些情况下，对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难分辨出他内心真实的意图。这个时候，我们可以把前面结构化倾听获得的信息，按照自己理解的逻辑，重新梳理一遍，请对方做个确认。比如：
但有时候，我们可能压根儿没听懂对方说的话。这时，不要逃避，可以借由一系列提问的技巧去追问，比如：
很多人怕对方不耐烦，不好意思追问。但请你试想一下，追问带来的后果是：他现在有点不耐烦。不追问带来的后果是：你完全做错了。你选哪一种呢？当然是前者。
用笔记记录重要信息：
作者建议用本子记录重要信息，因为笔记本是一种能传递很多积极信号的工作道具。当然，如果你习惯使用电子设备也可以。比如，在iPad上写笔记的时候，推荐一款手写记录软件Notability，非常好用。
开会的场景中，可以看情况进行录音。录音工具的作用是备査，方便事后查漏补缺，不能用它来代替你的笔记。用录音的时候，不是听，而是把录音转成文字。看文字比听录音效率高得多。作者推荐你在手机上下载一款录音软件「讯飞听见」，除了录音，这款软件只需要一点点钱就可以把录音转成速记。我推荐你使用「飞书妙记」。
期待就是找出对方内心真正想要得到的东西。
我们需要结合情绪、事实，挖掘隐含信息，来判断对方的期待。
这里要注意，千万别说“你别生气，你别着急”，因为这是在否定对方的情绪。对方会把这种否定视为对他本人整体的否定。越跟他说别生气，就越是在火上浇油。
客服该做的：不要跟他在情绪上纠缠。首先承认他不应该有这样的遭遇，然后承认错误，道歉。就这么一句，不要纠缠，立马进入下一步。紧接着跟上一句：“我马上给您补发新的商品，并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失。”
了解期待，明确行动：
了解了前面的所有信息之后，我们还需要把对方的期待翻译成接下来可实施的行动。让对方清晰地感受到，你确实听懂了他的意思，并按照他的期待规划出了行动，让对方放心。
到这一步，别人才能真的放心，说明你是考虑过这件事的重要性和紧急性才做出的安排，而不是跟在黑箱里一样，只回答一句“你放心，没问题”。
案例：
你该怎么回答？你如果直接说：“没有很久啊！周一领的任务，我已经做了80%,咱们不是说好下周一交方案吗？”
这肯定不行。虽然你说的是事实，领导没法指责，但他肯定憋了一肚子火。那么，应该怎么回应呢？
我们按照结构化倾听梳理一下：
情绪：领导很着急。
事实：当时约定下周一交方案，完成了80%，看起来合乎情理。问题出在哪儿呢？这就需要结合情绪和事实，进一步推导对方的期待了。
期待：如果你的职场经验比较丰富，可能已经猜出了领导的期待。但如果不知道，还需要跟对方进一步确认。
第一步：先响应对方的情绪。“不好意思，是我一直没汇报进度“。
说完这句，不要恋战，立马进入第二步，确认事实。“我已经完成80%，有些小细节还要完善。先跟你确认下，这份绩效方案重点考虑哪些地方呢？”领导会回答：“最近业务运营调整要配合绩效方案，没有绩效就没法开展调整。”
这下你就听明白了。领导要拿到你的工作结果以后，才能开展他自己的工作。那他的期待是什么？他不是觉得你超时了，而是想让你提前交但没明说。
这时你就得赶紧明确一下接下来的行动：“好的，我以最快速度把主干部分做岀来，一些次要问题之后再完善。再针对最近的情况微调一下，做一份最适合现在营业情况的绩效方案。明天下午，我们可以讨论一下方案吗？”
总结：
发现了吗？一个倾听高手，自己听懂很重要；把自己听懂的信号传递给对方，给对方掌控感，让双方的沟通达成共识，也很重要。
史蒂芬·平克的名言：
虽然没有两个人拥有同样的面孔，各种地方文化也存在着种种差异，但这些都只是一种表象，就本质而言，人类拥有同样的心理结构。
作为个体的人复杂多变，但人作为群体的一员时，有时候很容易被理解。如果我们能通过对人的行为特征的分类、归纳、总结，找到一些范式，就能大大提升我们认识人、理解人的能力。
上一段，我们通过结构倾听，听懂对方的意思，听出隐藏剧情，通过有效确认并给出行动，让对方放心。这时，一个完整的倾听过程理论上就实现了闭环。只是，这里有一个前提：这场沟通中，对方是友好且善意的，你自己也具备处理问题的能力，而且双方是一起奔着解决问题去的。
然而，真实社会中，人与人的交往不都是那么和风细雨。虽说不至于血雨腥风，但声东击西、刀光剑影肯定少不了。如果对方没有抱持善意，该怎么办呢？或者，对方的意思我听懂了，但这个行动我就是不想做或者没能力做，又该怎么办呢？我还能把自己的真实意思反馈给对方吗？
我们不可能只接受那些想回答的问题，也不可能只回应我们能处理的问题。任何问题，我们都要给予积极的、善意的回应。记住一句忠告：可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。
凭啥你要积极回应？不凭啥，因为你对自己要求更高，你对自己的期许更高。
换口径是指，对方问你的是带有恶意的问题，但你偷换概念，用另外一个口径来回应他。这种方式特别适用于我们职场上的一些场景——对方的态度不友好，但我们还要维持基本的日常关系。
如果你反驳，“可不是嘛，哪像你，每天闲得没事干”。那完了，结仇了。正确的回应方式是：“我就佩服你这样的大佬，举重若轻，什么事儿到你手上都能很快解决。”
这个回复，就把“你是个大忙人，不愿意帮助同事”的问题，置换成了“你对同事的评价很高”。口径一换，两个人潜在的冲突关系就被削弱了。
当然，用换口径的技巧也有一定风险，因为它的分寸很难拿捏，特别容易被人看成是抖机灵，显得不够真诚，不利于后续的沟通，所以最好慎重使用。
举例1：
举例2：
你马上要下班了，领导突然叫住你说：“我想给你调个岗位。把你调到客服，你觉得怎么样？”
领导一般都会说：“行，你想好了再来找我。”或者说：“这事情很着急你明天就得来找我。”
以同事找你帮忙为例，如果你直接说：“我这会儿比较忙，等会儿吧。”这是回避和拖延。
举例：
今天领导开大会，说：“接下来我们要大干100天，所有人的休假取消，周末全部要来加班，我们一定要达成今年的总目标，大家有问题吗？”
如果你说：“周末我丈母娘要来，我得去接机，所以周末加不了班”，你觉得领导会怎么回复你？
领导只能说：“怎么回事？刚才开会你没听吗？你不是这公司的人吗？你跟公司的战略没关系吗？”
你看，它马上会演变成一场非常激烈的冲突。但如果你觉得刚才这个答案太硬了，换个更委婉、更开放的，比如：“领导，实在不好意思，周末我已经有安排了。我马上要结婚，周末丈母娘过来，我得去接机。我这周末请个假，你看行吗？”
这个回答听上去柔和多了，但不好意思，仍然没用。因为对领导来说，你的语气、措辞固然重要，但更重要的是，他要给团队打气，你却站出来给他当头泼了一盆冷水。
这个时候应该使用的是换场合大法。等散会之后，你可以到他办公室，私下跟他说：“领导，真抱歉。我最近快要结婚了，丈母娘周末要来看婚礼筹备，我要去接一趟。但是后面的加班，我都没问题。”绝大多数情况下，领导都会答应你。
为什么领导在会上那么愤怒，会后他就会答应你呢？不是因为你们的关系变了，而是因为领导的身份变了。在公开的场合，他代表了公司，要维持公司形象的严肃性。你来不来其实是小事，关键在于，你当众拒绝的话，他很难再去要求其他人。但在一个私下的场合，他只代表了他个人。作为个人，当然能够理解你的难处。
通过换场合，把这件事给降级了。
如果一件事很重要，你就要换场合把事情升级，扩大化处理。
比如，领导在走廊里把你拦住，说：“上个月的数据怎么回事？你给我说说。”假如你希望借此协调多个部门的配合，你就可以这么说：“领导，这事太重要了。我把王总和张总都叫来，一起汇报，你看行不行？”多叫两个人，换了场合，这个问题的重要性也就升级了。
当然，在使用这个方法之前，你心里要有一个判断：“降级”或“升级”，领导会不会认可。如果你做不了个判断，就不要轻易换场合。
换角色就是传球，说得难听一点就是踢皮球。
领导突然问你：“你觉得你们这个季度的指标定得合理吗？”
你心里想：我既然这么定，当然觉得合理呀。领导这么问，他是啥意思呢？
其实，对方在问你这个问题的时候，并不是真的在问你，他是在自问自答。这个时候，你就可以把问题扔回去：
“领导，你看我们的指标怎么定才能更合理、更符合公司的大局呢？”
“有什么要改进的地方吗？”
这一提问，相当于把球传了回去，回答问题的角色也换了。你的角色从回应者变成了提问者。
领导问你：“你觉得你们团队干得怎么样？你给自己打多少分？”
你看出来了，这个问题是个坑。你作为一个团队的负责人，很难回答这个问题：打满分，领导觉得你太狂了；打分特别低，你肯定不甘心。要是打个80分，领导下一个问题肯定是：“那20分扣在哪了？你展开说说。”这问题就没完了。
怎么办呢？这个时候，如果现场有多人的话，你就可以用换角色大法，让另外一个人来说。这么做更大的好处，就是可以让更多的人都参与到对话当中来。比如：“老王，咱们团队从组建你就一直在，整个过程你都有感受。你觉得，我们团队应该打几分？”
把球传给其他人，是不是在甩锅呢？在传球之前，我们要清楚两点：
补充：这个小视频是我在抖音上看到的，与本书作者无关。
链家、贝壳找房的创始人左晖在公司提出了一个文化主张：直言有讳。翻译一下就是：有话要直说，方式要恰当。这个词展开如下：
任何一种工具、任何一种能力都有限制，也都有边界。记住：真话不全说，假话绝不说。无论用什么技巧，沟通中的这条底线不能破。
真话不全说：直言也应该有讳。有选择地和对方交流，不合适的信息不说，不合适的场景不说。直言有讳在职场中很吃亏。
假话绝不说：我们说的任何一句假话都有可能被传出去，被公开化。一旦说过一次假话，职场信用就没了。那时候，懂再多的沟通技巧也是无用的。
有时候，给对方的回复，不必把话说死，不必这么肯定。要保护好自己，给自己留有余地，英文叫buffer。这也体现了真话不全说的技巧。
无论是真话还是假话，无论是群发还是私信，IM聊天的内容，都有可能被对方传出去。默认做好这个心理准备。
公司的IM聊天软件，都有监控，聊天内容有存档。所以在公司的IM软件上要直言有讳，不要聊家常（比如做饭、借钱）。
备注：前面三条是作者写的，后面三条是我自己想到的。
关于积极回应，日常沟通中还有一个绝招，它让你无论后面说什么，对方都觉得你是积极和正向的。这个技巧是：
无论对方刚才说了什么，要求在自己在开口之前，把第一句话定位为，给对方一个肯定。
积极回应，传递肯定的一些句型：
你说的这些，对我有启发
你提的这些，对我帮助很大
是个思路
恩恩，是这么回事
干得漂亮，不错
简直完美，respect
同理心max，一级棒
备注：前面三条是作者写的，后面四条是我自己想到的。
请注意：我们传递肯定，不是为了取悦对方，讨好对方。如果沟通愉快，那么，积极地肯定对方，就越是彰显“双方都很有自信，有把握”，这对于我们后面的沟通很有价值。当然，如果我们的沟通可能不太愉快，甚至不能达成共识，我用第一句话去传递肯定就更重要了。因为，从长远来看，我们还是希望互动能持续下去。这种时候，肯定对方，其实是为双方留下一个态度意义上的余地。
这个技巧在有些场合可以用，但不要和稀泥。该给对方提问题，还是要提的，不然无法解决问题，无法达成共识。
共识是非常稀缺的，即便是表达了同意的时候，90%是以下四种情况：
具体场景中的具体方法固然重要，但真正的高手其实手中无剑，剑在心中。招式是简单的，心法是稀缺的。有招式只能偶尔赢，有心法永远不会输。只有掌握了那些贯穿所有沟通场景的底层逻辑和基本原则，才能不犯低级错误。
沟通的三大原则有：
沟通是两个人在交换信息。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输岀一个更好的结果。
开放性不只是一种态度，更是一种能力。
举例：（用户反馈产品问题）
作者举了个真实例子。某一次，得到App的公司使用一家公司的产品，对方的产品经理很快联系到罗胖（得到App创始人），问他：“罗老师，看到你们用我们的产品很开心。希望您从用户角度给我们提提建议。”
看起来是不是很有开放性？而且，对方专门来做回访，显示出足够的重视。罗胖当然也很高兴，于是就提了产品使用过程中遇到的几个问题。
提完第一个建议后，对方产品经理说：“哦？这个功能我们已经上线了，您没发现吗？”罗胖又提了第二个。结果对方又说：“这个问题不应该啊，可能是你们在使用的时候操作错了。”
虽然事实可能的确是我们同事在操作过程中出错了，但这么两轮下来，请问，罗胖还会提第三个建议吗？对这个产品经理来说，他不辞辛苦地跟用户收集建议，拿到新的信息了吗？没有。之后他能产出一款更好的产品吗？也不能。
这就是典型的“假开放”。
开放性有一个公式：
开放性=扩大共识+消除盲区
心理学有一个非常重要的工具，叫乔哈里窗。乔哈里窗把人们沟通的信息为四种类型：
这四种信息类型，是作者列出来的。我还想补充两种信息类型，读者可以自行琢磨：
开放性的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。
回到前面的产品经理的案例。他只是指出了罗胖的盲区，并没有消除自己的盲区，更没有去扩大共识。如此，双方沟通的通道就关闭了。
针对罗胖提出的第一个问题，产品经理如果这样回应，就可以消除盲区，扩大共识：
“这个功能我们其实有，但看来不好用。你能从用户体验的角度跟我们回忆一下，您当时为了找这个功能都做了哪些动作吗？”
“你是操作过程的哪个环节出的问题。我们看看怎么把它消除掉。”
分析：如果你是这名产品经理，那么你应该意识到，用户没有发现产品新功能，或者没能正确使用产品，问题也许不在于用户，而在于产品本身的设计。你要在消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大和用户的共识：我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，用户就更愿意提建议了。如果下次有新的想法，会主动联系你。
面对上面的四种信息类型，在沟通之前，我们可以这样准备，筹备会议的时候，也可以这样准备：
目标感的本质，是方案力。“将军赶路，不追小兔”说的是要有清晰的目标，而且要善于控制自己的方向，不要被一些小事干扰。
在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”
练习1：怎么约到大领导
不建议这么说：
“领导，不好意思打扰下您，您周二下午有空吗？”这么说，领导大概率会拒绝你。
找人沟通，我们要先把沟通目标抛出来，可以这么说：
还可以把话术再升级一下：
这样沟通，实际上就是在把我的目标“请您帮我来站台”，转变为我们共同的目标，“明年业绩翻番”。并且，我为此规划好了方案，把所有的障碍都扫清了。你说，领导还有什么理由不投资这10分钟？
练习2：乙方约甲方谈合作
约了好几次，对方都说：“不好意思，我最近特别忙，咱们改天吧。”请问，怎么沟通可以提高我们约到客户的概率呢？
可以这样说：
对于客户来说，这个方案没什么损失，就很有可能答应你。
当然，客户也有可能临时有事放你鸽子。他突然说：
“不好意思，我接到一个紧急任务，需要飞上海，见不了你了。”
很多人到这一步就会非常失望，甚至还公开吐槽：“我的客户太奇葩了。”
如果你也有这样的情绪，那么，需要提醒你的是：你不仅不该感到沮丧，还应该感到窃喜。试想：你为什么愿意跟他一起吃午饭？你为什么愿意提前到，帮他点好菜？你这么做，都是为了进一步跟他建立关系啊。这个时候，他因为偶然的原因放了你鸽子，对你有些歉意，这更有利于你建立跟他的关系，实现你设定的目标。
只要你让对方感受到你是认真的、坚决的，即便不接受你的方案，对方也会对你的努力留下深刻印象。那么，他大概率会用自己的方式还给你一次机会。
你来我往的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚决，谁的胜算更大。
重点提醒：我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？
在学生时代，很多人因为不喜欢数学老师，所以不好好学数学；到职场上，又因为跟同事关系不好，故意不配合工作。这两个情境里，我们最终的目标是什么？是好好学习，好好工作。但我们的选择，却是跟老师赌气，跟同事叫板，发泄一时的情绪。
这时候，我们得问问自己，你马上要做的事和你最终要做的事，到底是不是同一件事。如果不是，就不要去做。从日常的繁琐任务中找到你最终要做的事，这才是你真正的目标。
在生活中，我们经常会遇到这样的情况：我们提出一个想法，他说：“这里有个问题。”我们又提出一个想法，他们说：“这里可能有个风险。”一来二去，性格再好的人可能也忍不住有情绪：“别说什么不行，你给我说个行的！”
这时候，当事人往往表示非常无辜：“你生这么大气干啥？我没有别的意思，我说的实话啊。”
作者想告诉你，他们说的是真的。他们这样回复，并不是想挑剔你，只是不知道应该怎样沟通来“把事促成”。有句名言是这么说的：
能解释为愚蠢的，就不要解释为恶意。
下次再遇到这种情况，应该对对方多一份慈悲。
我们经常把建设性和创造性混在一起。这两个词是有区别的。
也就是说，只要沟通可以推动事物向前发展，比如，将问题解决一点，把共同目标往具体落实一点，那它就是具备建设性的。这个过程未必一定要标新立异。
建设性的反义词，不见得是“破坏性”，而可能是“停滞不前”。欠缺建设性的沟通，不是不沟通，而是不行动。坐而论道，拒绝行动，是最没有建设性的表现。要抓落实。
出来混，什么最重要？出来啊。
把沟通导向行动的公式：
建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
假设你是得到公司企业服务部的同事，你会怎么说服客户签约呢？比如你这样做，会很有建设性：
（2）如果对方还没有下定决心签约，你也也不要叫停手上的动作。你可以在接下来的沟通里拆解可持续的行动阶梯：“下一步，我会为您汇总一份您部门的学习数据报告，基于此设计一套专属学习方案，再来向您汇报。”这么做是为了让客户在你设计好的路径上不断前进。
每个行动阶梯，都是你再次发起沟通的好机会。哪怕你推荐的五门课程都不合适，没关系，还会有新的课程持续开发出来。只要你和客户的沟通不关闭，你就可以不断“拾级而上”。而且，你每多做一个动作，对方拒绝你的心理成本就会更高一点，因为对方同样在付出行动，销售方案里也凝聚着他的心血。这就是建设性给沟通带来的积极影响。
在不合理需求面前表现建设性。
领导向管理食堂的小杨提要求：“员工老对我们食堂不满意，能不能保证每顿有两个荤菜啊？”
小杨一听就知道要求不合理，因为物价一直在涨，预算没法保证每顿两个荤菜。但如果他只是在心里嘀咕，“就给这点钱，能有啥好吃的？”，而不采取任何行动的话，沟通的建设性就消失了。
我们应该知道，领导提这个要求，不是非得加两个荤菜，而是想解决员工对菜品不满意的问题。
建设性的沟通，可以这样说：
领导，我明白，员工觉得咱们食堂菜品不够丰富。这样，在预算不变的前提下，我们每周搞两个主题日，按照24个节气，每个节气都推出一个时令食物。该吃元宵吃元宵，该包粽子包粽子，而且还可以开放给员工来参与。这样，不仅菜品显得丰富了，餐饮还可以变成员工文化生活的一部分。您觉得怎么样？
很多情况下，是我们自己用“不可能”三个字遮蔽了提出新方案的可能性：（划重点）
对方提出不合理要求的时候，正是考验我们专业能力的时候。
我们应该调用自己的专业能力，将要求转化为可执行的行动方案。
我们要把看似不合理的要求拆解成一级级可以持续行动的阶梯。
尽量不使用负面词汇、不使用负面的语气助词。因为缺乏建设性。
负面词汇举例：
不使用以下负面的语气助词：
不使用以下中性语气助词：
资源永远有限，不必总是念叨。
日本著名作家松浦弥太郎曾经说过一段话：
工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提，去实现现实世界的目标。
沟通中的常见场景包括：破冰、赞美、激励、说服、辅导、安慰、批评、提意见、绩效面谈、主持会议、道歉、调解、求助、拒绝、即兴发言、闲谈、汇报、竞聘晋升答辩。
本文列举其中的部分重点场景，进行整理。
破冰是为了打破初次见面时的藩篱，缩短人际交往的距离。但我想请你沿着这层含义深入地想想：距离感只会在两个陌生人之间产生吗？我们和朋友或者家人可能也有距离感。
破冰的第一步：自我介绍，并挖掘双方的共同关系。目的不是塞多少信息进去，而是让他把你放置在他的记忆地图里。大多数人的名字对于陌生人来说都是个认知负担，更别提有生僻字的了。所以，首先要保证把自己的个人信息清晰地传递给对方。
在中国这个人情社会里，我们天然地会因为人与人之间的交集对对方产生信任。陈述个人信息不够，你还要让自己和对方有一些共同的关系。常见的共同关系有四个：同校、同乡、同好、同伴。
破冰的第二步：展现关切。我和你不仅有共同联系，我还非常关心你。提前做好功课，展现对沟通对象的关切，就可以把两个人的距离拉近一些。
破冰的第三步：把自己的一部分信息交给对方。这一步，需要你花点小心思，有意识地经营与沟通对象的关系。
比如说，得到App有一个“赠送”功能，我们可以把自己在学习的课程送给沟通对象。你想把科学作家万维钢老师的专栏《精英日课》送给一个新结识的朋友，应该附上哪句话？
赞美没你想象得那么简单。没有水平的夸人不仅不会加分，没夸到点子上，甚至可能会得罪人。
但很多时候，我们不是不知道赞美的价值，而是不好意思“使用”赞美，担心被人认为是巧言令色；尤其是赞美领导，担心被误以为是拍马屁。确实有这种可能性。但我要提醒你，这种情况下你要做的不是不去赞美，而是找到合适的赞美方式。
1、行胜于言，用行动表达赞美。
用行动，而不是语言来表达赞美。这不仅降低了对你语言能力的要求，还更加安全、有效。
比如：
2、让对方被看见。
有一句至关重要的话，它来自心理学家的一个洞察：“每个人毕生都在追求的是被看见。”是的，每个人，没有例外。
记住这个观点后，你就会意识到，赞美的本质是告诉对方，“我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了”。只要你的措辞能体现这层意思，你的赞美就是有效的。
3、发现差异。
赞美要观察差异，发现对方跟别人不一样的地方；把追光打在那个位置，赞美才是有效的。
更重要的是，这个差异，不是对方与你之间的差异。人之间的差异，必须是对方跟他自己所在群体之间的差异。
4、照亮行为，而不是照亮禀赋。
比如，你夸一个同事：“您真聪明。”大家都会觉得这样说不合适。但如果你夸他的行为：“这个项目竞争这么激烈,你居然把它拿下了，一定是付出了非常多的心血。”对方听了就会觉得很舒服，觉得你很懂他，还觉得你“看见”了他的努力。
在成年人身上也是同样的道理。如果你夸同事“聪明”“某项天赋高”，其实相当于在说，你解决这个问题是应该的。赞美行为则不一样，行为是每个人自己后天的努力，而且是在观察之后才会发现的，更符合“被看见”的需求。
向上沟通，赞美领导时，一般人会这样赞美领导：“您太厉害了。一般到您这个级别的领导，对一线的业务细节已经不熟悉了，没想到您还这么了如指掌。”其实，你只要稍微修改一下措辞，就可以把它变成对上级的激励：“领导，我挺好奇，您平时这么忙，是怎么了解到这么多一线的细节呢？您是有什么特别的工作方式吗？”
这个时候领导可能会回复：“其实挺简单，你每天去看100条客服的记录，就知道用户在关心什么，什么问题让用户不方便了。久而久之，你就有这个手感了。”
5、轻轻地赞美
向同事表达赞美，最佳时机就是在擦肩而过的一瞬间带上一句：“张老师，您昨天的发言我收获特别大。”
或者在参加完对方的活动后，发个朋友圈夸一夸，对方看到一定很高兴，也不会感觉是什么负担。
对异性的赞美一定要轻。假设一个男性领导夸女同事说：“这条裙子很好看，显得你身材真好。”虽然可能是出于善意，但还是容易引起不必要的误会。异性之间的赞美要足够轻，甚至降低到“无性别”的程度。比如你可以说：“你今天状态不错，很精神。”这就是不体现性别特质的表达。
6、深深地赞美
“深深地”赞美，不是说赞美的言辞要多深邃，而是要表达对方对于我们的影响之深——我由衷地赞美你，因为你的优秀深深地影响了我。
这种赞美是在告诉对方，你的一句话影响了我的生活方式，对方当然会因此而感到高兴。
举例（1）：
刘擎老师是华东师范大学教授，也是得到App上西方现代思想课程的主理人。很多“得到”同学都很喜欢他，包括我们同事在内。刘老师来我们公司时，很多同事都会围上去赞美他：“刘老师，我特别喜欢您的课，您讲得真的太好了。”
这是“深深地赞美”吗？按照我们前面的介绍，不是。假设你遇见刘老师，你打算怎么赞美他？
作者的版本：“刘老师，您的这门课对我帮助特别大，每次我和那些重要人物打交道，我都会送他们一门您的课。他们收到这份礼物都非常高兴，还会跟我交流学习心得，表示收获很大。感谢您的课程，帮我完成了很多艰难的社交任务。”
这不仅仅是赞美刘老师水平高，而且是夸他帮到了我的社交生活，他的优点深深地嵌入了我的生活中。如果你是刘老师，你更喜欢哪种方式的赞美呢？
举例（2）：
这一点在向上沟通中特别有用。你很可能不好意思赞美领导，但是理性上你又知道，领导也是人，也渴望“被看见”。那么，你完全可以对领导说：“上次您跟我谈话时指出的那几个问题，最近两个月我挨个解决了一遍，结果在工作上产生了……的效果。”你看，这里没有褒义词，只是一个正常的反馈。但是，你的领导会觉得他对你很有影响力，你认同了他的价值。
为什么那么多人喜欢玩游戏？就是因为游戏会不断地给人正反馈。只要你做对了，就给你激励。
正激励是我们每个人都需要，却在紧张的工作、生活节奏里被忽略的东西。很多时候，哪怕简单地说一句，“干得漂亮，不错”，对失落者来说可能就是一剂强心剂。
激励有三个要素：
“请问你是怎么做到的？”这句话可以这样理解：我们从一个人每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制、被优化。
在日常工作和生活中，人们很少会有意识地反思方法论，无论做对还是做错，自己也不知道是为什么。所以我经常哀叹：大部分人一直在浑浑噩噩地生活，经历可能很多，经验却很少，因为他们从不总结。
很多时候，一句简单的“你是怎么做到的”就可以把人们从无思(thoughtlessness)的状态里拽出来，用模型化的思考方式总结日常行为，进行反思。
没有人不愿意被看见。只要你用了对方擅长的方式，对方肯定备受激励，高高兴兴地总结去了。
什么是说服呢？成功的说服是不说服。
说服一个人，不是针锋相对，让他无论如何也要接受；而是要让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已。对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意。这个过程才是成功的说服。
注意事项：
很多人会以为，对方没说不行就是行了，这是错的。在说服这件事上，对方没说行，就是不行。
对方表现得态度强硬、难以说服，不是因为固执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值——可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。这个时候的说服，其实不再是一个沟通挑战了，而是一场心理战：我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么。
可视化。沟通前，提前整理好数据分析、数据统计、可视化报表等等，用数据说话。
辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。
做辅导时，我们经常不由自主地开始教对方应该怎么对待工作、应该有怎样的人生观，甚至还会带上最招人讨厌的那句话：“我年轻的时候……”这都算是在教价值观。即便这样辅导是出于好心，我们还是忽略了两个问题：
我们并不知道对方的真实想法，我们在那儿大谈特谈人生经验、“年轻时候的我”，结果对方压根儿就不认可。还记得那个经典的提问吗：“每当我想作为过来人讲两句的时候，就得想想，人家让我过来了吗？”
这样的辅导也是无法度量的。说了老半天，对方也点头如捣蒜，但我们还是没法确定到底教会对方没有。下次遇到这个问题，他还是老样子，我们是不是很失望？
我们说别教价值观，并不是因为它无关紧要；恰恰是因为它太重要了，所以辅导才不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。这样才能做到“真教真会真变化”。
辅导的公式：
辅导=设立目标+发现盲区+各个击破
1、设立目标
我们来看下面两句话：
句子1：
句子2：
如果我们一开始就是针锋相对的态度，不管是不是出于好心，给对方最直接的感受就是“没事找事、挑刺儿、鸡蛋里挑骨头”。但如果我们事先给对方设立一个目标，告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”、想变得更好，那他会觉得我们是在帮助他成长，对方也会更加愿意接受辅导。
2、发现盲区
你肯定听过一句话：“如果你有什么不懂的，随时来问我。”很友好，对吗？不好意思，这其实是发现盲区的“反面教材”。看起来很开放，也很友善，但事后对方往往就杳无音讯了。
这是因为，那些最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。所以，要么不会来，要么闯了祸才来。泛泛地抛出一句话，坐等对方找过来辅导，显然不符合实际需要。我们需要主动出击，发现他的盲区。
怎么发现盲区呢？答案是一则口诀：“我做你看，你做我看”。
当你在职场上发现对方暴露出的问题时，应该先默认他是不懂、不会，而不是他的意愿和态度出了问题。比如：
这是对他人最善意的“揣测”。当你带着这种善意岀发，你就不需要分心去搞心理战术，你可以完全将注意力聚焦在他的能力盲区上，对他给予相应的辅导。
3、各个击破
电影行业特别常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的……学生就能明白，一部好电影里头的门道居然这么深。
我们知道，做事是以交付为目标的。不管谁做、以什么方式做，只要交付就算完成了。但辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长。而我们经常犯的错误，就是把做事和辅导混在一起，只想着交付结果，忘了辅导的初衷。
选对人与淘汰人：
人和人之间的价值观有很大差异。但价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。
另外，很多领导不忍心淘汰人。但是，这对那些胜任者来说是不公平的。因为他们大概率每天都在“被拖后腿”，四处救火，还要负责善后。所以，如果不会淘汰人，这不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。
沟通不是表达能力的问题，而是心理建设的问题。这一点在安慰这个场景中尤为突出。安慰的前提是能感受他人之感受。安慰需要的不是同情心，而是同理心。
安慰应该是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量。
很多时候，我们会觉得安慰人很难、很尴尬，其实是因为我们把握不好自己与沟通对象之间那种微妙的边界感。因此，每次满怀善意地发起安慰前，我们自己都要先评估一下：双方的关系有那么近吗？他出事了，轮得着我来安慰吗？
安慰时，要轻度介入：
这个“轻度介入”的轻度，究竟是多轻呢？我给你一个参考标准：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰。
在安慰朋友时，轻度介入意味着不要把自己变成问题的“第三者”，不要自告奋勇去当调解员。如果你的朋友需要，好好陪陪他，带他去吃点好吃的或者发泄发泄，就足够了。即使你们关系特别好，安慰时也不宜用力过猛，可以一点点根据对方的需求推进。
比如去医院探望的场景。你们的关系只是办公室同事，而非私人朋友，直接冲到病房里探望并不是一个好主意。人生病住院时通常是蓬头垢面的，并不希望被人看到。除非是部门要集体过去探望，而且和当事人提前打好了招呼，否则，你的出现可能会让对方感到尴尬。
其实，你只需要问对方一个问题：
这就是一种轻度介入。既表达了关切，没有置身事外，又没有入侵到对方的生活里。既维持了轻度介入，也表达了你愿意将帮助付诸行动。
对方如果真的需要你，会主动说出他的需求。比如：“医院没什么事，你别来了。我家那只猫，你能不能帮我养几天？”或者：“有个快递，你能不能帮我收一下？”互动就可以非常自然地展开了。这就是一个能让对方感受到你的陪伴与善意的安慰。
记住：安慰本身是在表达“我关心你”的态度，在巩固你我之间的互动关系，并不需要承担“替你解决问题”的重大责任。
有人说，“你应该好好沟通”，我们可能下意识地把这句话理解为应该更温和地沟通。但事实并非如此。人们真正期待的，是更理性、更坦率、更准确地沟通。
沟通并非总是一团和气：
英国女政治家、前首相撒切尔夫人(MargaretThatcher)刚开始参与公共事务时，身边的人不断提醒她：你应该这样，你应该那样，否则选民就不喜欢你。对此，这位铁娘子的回答是：“我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。”
我们学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题。所以，请放弃一种“安全”的期待——沟通并不总是和和气气的，经常会有剑拔弩张的时刻。但这并不见得是坏事。根据组织行为学家的研究，在一个团队中，冲突水平和团队业绩呈现出倒U型关系。也就是说，只要控制在合理的范围之内，冲突反而会促进沟通，提高团队表现水平。相反，完全没有冲突的组织要么是一潭死水，要么就是言不由衷地维持“虚假和谐”。这和我们的生活经验也是吻合的：关系好的家庭，夫妻间并不是不吵架，而是该吵架吵架，吵完能把话说开，快速修复。
因此，真正的沟通高手，并不是通过某些技巧来维持一团和气，而是主动出击，发起建设性的冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质量的共识。
用“提建议”这三个字来代替“提意见”。
与“提意见”最大的区别在于，“提建议”暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案。你没有抓着对方的小辫子，说他哪里做错了，而是在想办法让他变得更好——这就提前管理了对方的感受，解除了双方潜在的对抗局面。
提具体建议：
你可能听过这样一件事。华为的一名新员工针对公司的经营战略问题，写了一封“万言书”，递给任正非。结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
首先，这个员工才来上班两个月，甚至还没成为一名正式员工。而任正非作为华为的创始人，把切身利益、身家性命都押在公司战略上,我们有什么依据判断，这个员工在公司战略的问题上会想得比任正非更明白？
其次，这个员工在成为公司的“利益攸关者”之前，提意见的方式其实是评判性的，是在居高临下地教训人。因为他没有“躬身入局”，自然不会有具体的行动建议。我们之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可以执行的。
如果一个人深陷于日常琐事，变成“工具人”，就很难感受到工作的意义。因为他的所有注意力都已被细节和过程占据。而绩效面谈可以让他站在全局立场上重新定位、调整，再岀发。
准确评价：
对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。
比如，我们经常会在绩效面谈里听到，“你干得挺好，我对你挺满意”。这个“挺好”是多好，“满意”是个什么状态？没犯过错误吗？没什么值得改进的地方吗？大部分公司都有严格的绩效管理制度，可能是KPI,也可能是OKR，或者是自己设计的绩效考核机制。总之，你可以严格按照公司制定的一套标准给对方反馈。
你可以把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上去。比如这样说：“小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分（满分5分）,这意味着你的工作在公司属于中上水平。我跟你说说这3.75分是怎么来的，被扣掉的分又是怎么扣的。”
这样说，你就不再是泛泛地评价人，而是沟通具体事项了。因为事实是可衡量、可核查的，所以对方在你提出一些负面反馈时就不会觉得你在否定他这个人，你们所做的只是事实层面的讨论。
而在你指出绩效得分是怎么得来的，又是怎么扣掉的以后，接下来的这句话至关重要：“我们看看，后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”没错，你对员工接下来的要求也要非常准确，让对方能够针对性地行动。
这样来设计要求，下属就会非常清楚地认识到该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。这比泛泛的一句“你辅导工作做得不好，明年要重视辅导工作”要更正式，当然也更有效。
还有一些人却没什么干劲，只想做好自己的工作，并不想承担更多的责任一这样也没问题。毕竟，一家公司不可能每个人都是冲锋队员，打辅助的卫生员也是很有必要存在的。但是，作为卫生员的员工需要意识到，这是我自己做出的选择。那么，授勋的时候没有我，我不能觉得不公平。这个想法，他要对组织透明，也要对自己透明。
绩效面谈时，该如何就坐：
两个人落座的位置也是可以有设计的。很多人习惯面对面坐，但这其实是谈判桌上的坐法，对抗感很强。还有人会安排两个人肩并肩坐，这样又过于亲密，不符合绩效面谈正式感的要求。
你们落座后，双方的视线能成一个90度夹角。这样既可以做到视线交互无障碍，同时又保持着安全距离。这也是你在绩效面谈中应该展示出来的态度。
90度夹角是作者的建议。但我认为：实际实行的时候，还要考虑其他因素，比如两个人是否能都看到墙上的投影。
在一个会议场合中，主持人是主角吗？
主持人看似在台前，但实际扮演的是“幕后”角色。所以，主持人不仅不应该是主角，而且存在感应该越低越好。
相对于比较仪式性的年会、工作报告会，我们这里介绍的主持会议方法，更适用于日常正式或半正式的工作会议——不同成员被召集在一起，就讨论的议题达成共识。
无论规模大小，这类工作会议都要单独设立一个主持人，目的是将其与会议决策者区分开来。如果你身兼决策者和主持人两职，就相当于既要当裁判，又要当运动员。所有人都等着你说话，你自己也会不由自主地多说几句，那么这场会议肯定会变成一言堂。
设立专职主持人，其实是为了在一个更可控的情况下推进会议。你可能会问，就是开个简单的部门例会，也要这么做吗？没错，团队再小也应该把主持人的位置腾出来，让成员轮流当主持人。这不仅仅是对团队成员的锻炼，也会规避团队领导“自导自演”的情况，并且让决策者最终的判断更有分量。
六页文档：
很多优秀的公司正是通过这套材料管理的规则来提高会议效率的。但反过来，如果你召集的是一个成果展示会，那就要组织PPT，甚至视频材料的制作，因为它们显然更切合会议的目标。也就是说，我们应该明确“会前设计”的原则，根据会议目标、会议形式，还有组织自身的习惯来设计规则。
一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的“自尊心”，而且他人际友好度会比较高，也会具有调动和整合资源的能力。领导可能更愿意把工作机会优先提供给那些遇到难题广泛求助，而不是仅仅自己埋头钻研的候选人。
那些曾经帮助过你的人更愿意再帮助你一次。稍微年长些的人都明白一个道理：有人肯找我帮忙，那是我的福气，恰恰证明了我的“江湖地位”。
除了作者说的这些之外，我自己理解到的一个额外的好处是：
向他人求助之前，由于我们自己已经做了一些努力和准备，所以我们可以把这些告诉对方，没准对方能收获一些新的信息，了解新人的解决思路是怎样的。这样一来，彼此交换信息，双方都有收获，从而促成真正的沟通。
求助的公式：
求助=别人帮得了+自己值得帮。
比如，张三找李四说：你做PPT很厉害，能不能帮我做PPT？
因为张三的求助，单纯是在“派活”，在“甩锅”，李四当然会拒绝。
重点注意：求助的时候，不要做伸手党。感激的时候，不要以物易物。具体解释如下：
1、求助，是别人对你的责任伸出援手，而不是别人替你把活儿扛走。
2、证明自己值得帮，首先要证明自己在这件事上已经付出了极大的努力。
在发起求助时可以用下述结构来表达：
（2）第二，展现你已经做的努力。“这个问题是什么，我之前已经做了什么，但是我还没有搞定。”这会让对方觉得你确实是搞不定了才发起求助的，而不是偷懒想找人甩锅。
（3）第三，提出你真实的诉求。“我做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦你帮我做这件事？”
3、对方帮了你一个忙，你如果立马回礼，就会让对方觉得你把这份善意变成了交易，从而觉得和你来往很没劲。试图用以物易物的方式予以反馈，对方心里肯定不舒服。交浅言深是沟通的大忌。
人情债的特点是利息高，有很多讲究。
比如，你的同事帮你解决了一个问题。他平时跟你关系挺不错的，算是给你个人帮个忙。但你在致谢时，不能把它完全当作你们俩的私事，而应该升级感谢的场景，比如在你们的共同上级面前表达对这位同事的正面评价和认同——这就是沟通高手发“感谢信”的方式，不是红纸黑字意义上的感谢信，而是在一个更大、更具仪式感的场景中向对方表示感谢。
又或者，逢年过节，给对方发个小红包。这个方法看起来很简单，但只有我们真正做到时，才会感受到它的千钧力量。
讨好型人格：细想一下，那些因为不懂拒绝而加过的班、借出的钱，甚至最终还是得罪了的人，真的可以用一句“我太善良了”轻易打发过去吗？
当我们想拒绝一个人，主动权明明在我们手上时，为什么还是说不出口？
这主要是因为，我们把拒绝对方的提议等同于拒绝对方本身，认为只要说出“我拒绝”三个字，就彻底把对方得罪了。事实上，一个真正懂得沟通的人，完全可以做到只拒绝对方提出的方案或者要求，而不否定对方这个人。善于拒绝应该是一种建设性的沟通能力。
拒绝的公式：
开门见山或者交换条件
我们在表达拒绝时，经常担心伤害对方，所以就把话说得特别委婉。但我们以为的委婉，在对方眼中恰恰是模糊，只会耽误人家的进度。委婉和延宕，只会放大对方因为被拒绝而产生的负面影响，在对方心里发酵，并不会起到安抚的作用。
我们在找的拒绝理由时需要注意两件事：
就拿借钱这件事来说，要怎么拒绝？
错误示范：(说回家商量商量，然后再拒绝对方)
“我们家的钱都是我老婆在管，这样吧，我回家跟我老婆商量商量。”
我们自己不愿意借就不借，不要把责任推脱给老婆。在外人看来，你们俩是一家人，谁拒绝其实都是一样的。万一对方认识你老婆，去找了她，你一个人的压力就变成了两个人的压力，还没有得罪借钱的人，先把老婆得罪了。
正确示范：
“不好意思，最近老家的房子正在装修，我手里没有现金。”
要特别注意的是，老家房子正在装修一定得是真实理由，当然也可以是“刚买了基金”“手头也紧”等。甚至直接说，“我最近现金不太方便”。对方是在借钱，不是抢钱，不需要有过大的心理压力，不必逼迫自己撒谎。
因为你向对方提出了“推迟两周”的条件。如果对方觉得没那么着急，你就可以按照约定往下推进。但如果对方觉得这个事容不得拖延，那么，到底接受还是不接受条件，就是他自己的选择了。
通过这种方式，你不仅表示了拒绝，也展现了沟通建设性的态度。对方根据自己的情况去评估，并且自己做出最终抉择。那么，你的拒绝自然不会得罪对方。
加人，一方面可以帮你分担项目压力，另一方面，你从单打独斗变成了负责人。领导认为你是为了真做事要加人，通常比较容易答应你的条件。这就化被动为主动，帮自己争取到了更多的资源和支持。
“领导，这事情做完之后，我能不能调休几天？”
前文提到的批评、请求帮助、调解矛盾等，是打靶式的沟通，目标明确。
闲谈则不同，它是一种涟漪式的沟通——没什么特定边界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来。
闲谈的最高任务只有一个：优化双方关系。比如关系的建立、深化、修复，等等。我们可以通过闲谈，让自己和沟通对象之间的关系变得更好。
不要夸夸其谈：
我们绝大多数人要管理的，是那些我们不应该谈的东西。
在闲谈场景中，最令人反感的不是不说话或者把天聊死的人，而是夸夸其谈的人。凡事都要掺和两句，其他人就没发言机会了。这不符合在闲谈时传递尊重的原则。不是有那样一句俏皮话吗？——“无论面对什么话题，无论面对什么对手，我都能在辩论中胜出。大家都知道这一点，聚会时都躲着我。为了表示尊重，他们根本都不邀请我。”
避免聊三观问题：
不管你是年轻人还是有阅历的人，都要尽可能避免在闲谈中聊到彼此的三观问题，这是一条“强边界”。观点类的问题特别容易引起争论。比如，有人跟你聊，在互联网上学习非常不好。对方的某个观点很容易引发你的不满情绪。这时候，你为了捍卫自己的观点，就会跟对方争个脸红脖子粗。
我们强调，闲谈的目标应该是发展双方关系。因为三观不合吵个架，结下仇家，实在不值得。所以，我们要跟这类话题划清界限，能不谈就不谈。而当它在闲谈中无可避免地发生时，你要做的不是据理力争，而是用涟漪式的沟通方法上个请教：“那你平时怎么学习呢？也给我推荐推荐。”
同理，在很多人聚在一块儿闲谈的场景下，因为我们不一定知道在场所有人的背景，很多敏感的话题，比如疾病、宗教信仰、情感隐私、个人经济状况，都不是好的谈资。你听到某个八卦，在饭桌上大谈特谈，而当事人恰恰就在现场，那你相当于在完全不知情的情况下，严重冒犯了对方。
注意闲谈的边界，不冒犯别人。这也是在传递我们的尊重。
即兴是不是等于毫无准备呢？当然不是。那些在你看来突如其来又精彩非常的发言，其实都是“有所准备”的。所谓即兴发言，只是没有落在书面上的发言而已。
真正的沟通高手，辞藻不一定华丽，讲演也不一定煽动人心，但他可以让对方觉得，“我对面这个人，懂我”。事实上，最顶级的沟通实现的，就是“我懂得”和“你懂得”。
在我们控制发言时长以后，会发现很多内容是没法展开讲述的。所以，我们要对发言内容围绕在两个范围：“讲虚”谈感受，“讲实”抓落实。
《人类群星闪耀时》这本书的英文名叫作“DecisiveMomentsinHistory”。书名里的“DecisiveMoments”说得直白一点，就一个人生命中的“高光时刻”。
“高光时刻”会出现在我们每个人的生命之中。这取决于我们是不是那个“准备好了”的人。如何在这个关键时刻集中发力呢？
答辩不是为了赢。
答辩结果一半取决于日常表现，一半取决于答辩表现。这倒不是公平性的问题，而是因为，别人对你的印象来自日积月累的观察和交往，你平常的工作业绩才是决定你能否升职的关键。在能力不达标的情况下，把晋升的希望寄托在一次竞聘答辩上，显然是不切实际的。
但从公司的角度讲，为什么还要花费人力物力组织一场竞聘呢？这是因为公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任未来的工作。绩效证明的是资质，大家知道你过去干得挺好；但是要晋升，就应该着眼于未来。大家要看你在新的岗位上，面对新的问题，还能不能干好。能不能把自己未来的工作计划不卑不亢地传达给在座的评委。
答辩可不是为了一时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。
你晋升成功了，固然值得高兴，但如果你为了赢表现得争强好胜，现场的人可能会觉得：“虽然这个人挺厉害的，但我不愿意和他成为盟友。”这在当时可能只是个印象，但它会伴随着你的晋升，成为一股日益强劲的阻力。
相反，即使这场答辩你没有赢，但因为这个追光灯下的机会，所有人都看到了你的能力与价值，看到了你的诚恳和谦逊，那么下一次的机会可能就是你的。
不要说别人的坏处。
很多人在准备答辩时特别容易陷入这样一个逻辑：这个职位、这项任务之所以轮得到我来干，是因为之前的同事没干好，我做的比他好。
但实际上，你的前任同事大概率还在这家公司工作。如果他晋升了，他说不定就是你的领导；即便没成为你的领导，但“耳目”仍在。你否定他的做法和功绩，他听在耳朵里，肯定没法高兴起来。
我们的目标是拿下职位，而不是树立敌人。所以，这么说、这么想都是职场大忌。在答辩发言中，你可以不感激前任同事教了你多少东西，给你打下了多好的基础，在极端情况下，你甚至可以对他一字不提，但永远不要说前任的坏话。
事实上，你和前任同事只有一个关系：战场是他摆的，而你在过程中发现了一个战机。所以，你要展现的是对现状的理解：现状创造了一个机会点，如果我担任这个职位，我将开展哪些工作。
答辩的关键要素：
作者对答辩的总结是：晋升答辩不要只是摆过去的功劳，还要讲未来的打算。
我对答辩的总结是：一个好的答辩体系里，要有这四步：挑战、解决方案、成果&数据表现、思考沉淀&总结规划。一个都不能少。
优点：
缺点：
总的来说，作者脱不花对人际关系的思考和总结很有洞察力，毫无保留地贡献了自己的想法、故事、经验。可以说是职场人士的必读佳作。