有赞是一个很好的商业样本，就像它背后依托的数十万中小商家一样，在一个充满不确定性的时代，没有核心的壁垒，做得再大，也难以决定自己的命运。
文|徐晴
编辑|赵磊
运营|绘萤
▲有赞创始人白鸦。图/网络
但是，有赞这么多年“在金矿边上卖铲子”，却始终没有自己的一块流量池，哪里有流量，就追到哪里去卖，也没什么技术门槛，直到有流量的巨头们开始自己大包大揽，给淘金者们“直接发铁锹”了，有赞这样的第三方服务商就迎来了“高鸟尽、良弓藏”的时刻。
白鸦喜欢在自己的公众号复盘有赞，说自己是“撅着屁股捡钢镚儿”，清楚知道自己只是一个服务者，不是一个平台，但也因借力高飞而自信过度、贪功冒进过。今年以来，有赞两次传出大规模裁员的消息，在前几天公布的2022年一季度财报里，有赞收入减少，亏损扩大，光是一次性离职补偿，就花了6000多万元。
踩了不少坑，挨了不少骂，还要在不同的巨头间费力周旋，随着互联互通的深化和各流量平台自建电商闭环，有赞的日子越来越难过了。但有赞也是一个很好的商业样本，就像它背后依托的数十万中小商家一样，在一个充满不确定性的时代，没有核心的壁垒，做得再大，也难以决定自己的命运。
被巨头抛弃
在宋远的印象里，有赞与快手的“分手”来得有些猝不及防。
宋远在2021年初进入有赞。在他的印象中，2021年11月，整个公司都笼罩在一种低沉的气氛中。核心的原因是，双十一前几天，快手给平台上使用有赞服务的商家下了最后通牒，要断掉有赞的商品外链。
谁都知道，双十一是个重要的日子。对这部分商家而言，断链意味着无法参与一年一度的创收日。对有赞而言，快手近一半的商户都是有赞的客户，此刻分手，会让商家在未来用脚投票，逃离有赞，向快手电商闭环内迁移。
包括宋远在内的有赞员工都认为，这是关系到有赞生存的严峻问题。回想三年前，2018年，有赞刚刚与快手达成合作，在快手还没有打通电商的链路时，有赞为快手电商王国的建立奠定了坚实的根基。
这场合作是双赢的。在疫情来临、直播带货兴起的这两年，快手电商高速发展，GMV（商品交易总额）水涨船高，有赞也搭上了这枚火箭，2020年一季度来自快手的GMV占总GMV的40%，2021年2月，有赞的股价达到最高点，市值一度突破770亿港元，比2020年初增长近7倍。
宋远就是在那会儿入职，进入公司之后立刻感受到一种大踏步前进的步调，“公司不缺钱，不缺人，也不缺业务”。
他偶然听到销售的同事聊起，有赞没跟快手合作之前，一个销售跑好几次客户公司才能签下一单，一个月能签5个单子、拿到几千块提成已经是非常值得高兴的事。但在跟快手合作后，销售团队不需要过度承诺，不需要向商家画饼，甚至不需要跑到客户的公司，单子就一个接一个地签下来。“坐在办公室里啥也不做，一个月就有二三十单进账。”
变化的核心原因正是快手。“销售只要跟客户说明，有赞是快手的官方服务商，用了有赞，就可以在快手上做生意，并且有流量扶持，有快手小二对接服务。只要这样说，商家想都不想就会跟你合作。”
但这样的好事并没有持续多久。2020年开始，快手逐渐推出自己的商家服务，比如商家认证“商家号”并入驻快手小店，就可以获得流量激励和抽成优惠。同时，快手开始逐步缩减有赞商户的占比，扶持政策也越来越少。
第二次就是2021年双十一之前，快手通知商家，要关闭和有赞之间的连接，“直接Close掉，推荐商家用快手原生交易组件”。
▲快手通知商家“要执行三方断链操作”。图/网络
整个公司就像失去了航向的船。11月27日是有赞的创始日期，也是一年一度“引领者大会”举办的日子，有赞会邀请所有的商家到杭州，向所有商家交出一年以来的经营答卷。宋远记得，就在开会前的一两天，杭州爆发疫情，原本线下的会议转到了线上，许多商家临时更改了行程，这无疑是雪上加霜。
创始人白鸦隔着屏幕向商家和员工发言。他先是提到了“快手”，紧接着叹了口气，说“快手我们就不提了”。除去这部分内容，白鸦主要说了三点：“第一就是以后不要再提快手这个事，第二公司还会主要发展公司的起家方向，就是社交电商，第三会在新零售等新业务上永远不停止探索。”在宋远看来，这已经是白鸦冷静后的反应，“不是以前一提到快手就很生气的状态”。
有赞和巨头分手的故事，早在许多年前就曾上演过。
对有赞这样的第三方服务商而言，业务的模式与国外并不相同。国内消费者不习惯在商家、品牌的独立网站购买产品，而是打开淘宝、京东、快手、抖音等电商平台。因此，流量的重要程度胜过其他任何服务。
一位快手商家表示，使用有赞的服务和使用快手官方的服务在技术上没有任何区别，而后者可以带来流量扶持和真金白银的补贴，那么为什么不用快手官方的服务商呢？
有赞这个“卖铲人”，只能不断寻找新的“掘金地”。
▲有赞发展史。图/有赞官方网站
有赞的野心
白鸦很清楚有赞的弱点，他也不想仅仅做一个卖铲人，在他眼中，有赞是有机会成为一家伟大的SaaS（软件服务）公司的，能帮助无数的商家解决一个又一个实际的问题，构建自己的私域能力，减少对平台公域流量的依赖。
这是一个“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的梦想。
在与支付宝合作后期，“有赞被支付宝欺负得很惨”。后续推进业务时，支付宝设置了非常多的卡点，例如商家制券、投放、活动报名等。宋远说：“你可以理解为，券也不让商家做，投放也不让商家投，活动也不让商家报。那商家为什么要用有赞？”
与巨头做生意，就像与虎谋皮。有赞可以依附于平台，但绝不可以制约平台。这可能也间接影响了有赞和抖音的合作。
有赞的野心，也曾体现在公司的扩张上。有赞的核心业务在微商城和社交电商两个部分。2020年之后，业务快速膨胀，在产品经理许子山入职时，公司的业务已经包括微商城、社交电商、新零售、教育和美业。其中，教育业务不只面向线下培训机构提供营销和管理工具，还有一些面向线上的知识付费业务。
▲有赞新零售见面会。图/微博@有赞
许子山判断，“看到一些风口就快速进入，想复制微商城这种成功的经验。速度非常快，盘子也铺得特别大”。
今年3月，白鸦在一封反思扩张的内部信中写道，因为看到了业务迅速的增长，“我和管理团队开始压制不住快速增长的欲望，认为一定要抓住机会快速做出一个世界级的企业服务公司，并且在2020年第四季度给团队明确了大家后来都知道的‘五年十倍，万亿交易额’的高速增长目标”。
野心让有赞付出了直接的代价。3月底，两张关于有赞裁员的照片流传在网络上。一张照片里，是塞满有赞工牌的箱子，工牌的红色带子凌乱地吊在箱外。另一张照片里，等待回收的工作电脑列成两大纵列，放在无人的空桌上。
据《红星新闻》报道，有赞精简了不少不赚钱的部门，包括100%的教育产研，30%的微商城和零售的产研，79%的中台技术。对这一消息，有赞教育CEO黄晓鸣回应：“没这么夸张，产品维护团队、客服服务团队和销售团队都在正常运行。”
至今，外界不知道到底裁掉了多少人，但宋远记得，在2022年之前，公司最鼎盛时，飞书群显示有5500多人。年前裁掉了小1000人，主要集中在技术人员，在2022年1月之前，人数就骤减到4300多人。年后这一波裁员，有人预估在1500人左右。
▲塞满有赞工牌的箱子。图/网络
模仿大厂
有赞始终在向互联网大厂靠拢。
白鸦也曾想“Developacompanyasaproduct”（把公司当成一个产品来做），他觉得“文化是一个组织真正的能力所在，是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化”。
创始人的特质会影响企业文化。在杭州，有赞被称为“小阿里”。除了白鸦，不少有赞的中高层也出身阿里。赵萌所在的部门，一位前阿里P7，现在是有赞的总监，一位前阿里P6，现在是有赞的高级经理。有赞的薪资和福利待遇对标大厂，中后台岗位有12+2个月固定奖金和2-4个月的年终奖，高级职称还有股票。赵萌说，很多人是拒绝了大厂的offer来到有赞。
有赞的公司制度也与阿里相似。阿里有政委体系，有赞也有，HR不仅负责人力资源，也要参与业务，并且拥有“一票否决权”。
像字节有“CEO面对面”一样，有赞有“骑马夜谈”。赵萌刚入职时，HR通知她去参加骑马夜谈，几百个人聚集在一起，听白鸦和几个创始人一起谈自己的经历，“讲自己怎么创业的，未来的规划多么宏大”。几个创始人都喜欢爬山，关于爬山的艰难、危险、如何爬上山顶的内容占了至少几十分钟。那一次，夜谈谈到了凌晨一点，不少人没熬过困劲儿睡着了。不少员工参加过之后发现，每次夜谈，讲的内容大同小异，“一样的事情反复说了不知道多少遍”。
不知是否出于向腾讯学习的原因，有一次，因为公司体验设计部设计了一个“丑到亲妈都不认识”的logo，白鸦让体验设计部改名为“审美缺失部”，什么时候审美回来了，什么时候再把名字改回来。
通过企业文化、制度，白鸦让有赞与阿里、字节这样的大厂联系到了一起。但实际上，每一家公司的文化、价值观都由业务驱动，阿里曾经做toB业务，需要统筹身处各地的强销售团队，因此有了阿里铁军和政委体系；字节倾向赛马、试错，快速迭代，OKR、飞书与此互相适应。
但有赞的业务和文化适配度并不高，业务没有核心壁垒，组织文化也学了个“四不像”。
一个例子是，有赞也像字节一样使用弹性工作制，希望提高员工效率。赵萌所在的客服部门，与传统客服行业三班倒不同，是朝九晚六工作制。而leader对员工“关怀”得有些过头，哪个员工心情不好，累了，可以随时回家休息。
在赵萌看来，客服是一家SaaS公司面向消费者的门面，如果客服不能为用户提供最及时的服务，将会直接影响公司业务的发展。
就像许多大厂用英文缩写总结公司文化一样，白鸦最终将有赞的文化总结为POSER——Professional更加专业：Ownership主动担当：Service诚意服务：Execution协作执行；Result追求结果。只是poser在英文里还有一种含义是：装模作样的人。有赞能学大厂的文化，却难以建立起大厂那样的业务护城河。
▲图/视觉中国
寻找下一个港湾
前有赞产品经理许子山觉得，白鸦是性情中人，很感性、坦诚，“是啥就是啥，确实没有什么藏着掖着的那种东西”。
因此，在当时，有赞专门招了一位运营专家进来，这个职位主要的工作内容是盘点快手与有赞之间合作的风险，包括商户流失、GMV大幅下滑等风险。
各个方向上的“自救”也提上了日程。有赞推出了新零售业务，针对门店提供服务——绕开平台，摆脱对线上流量的依赖。
到2021年下半年，一些项目的售前阶段，高层会亲自出面，“非常频繁地直接见客户”，这在从前是十分少见的。大部分人力也都集中到了新业务上，包括白鸦本人。
但不管哪个新业务，整个赛道都在进行白热化的战争。宋远说，大家都在贴身肉搏拼刺刀了，有赞突然进来，除了挨刀，并没有别的优势。
对于有赞而言，与巨头之间尴尬的关系、过度的野心都不是核心的问题，最关键的困境在于，有赞没有技术壁垒。有赞曾经为完美日记和元气森林提供部分定制化营销SaaS服务，但在后续合作沟通中，意识到技术门槛不高，两家快消新势力决定自己做。
这个鸟尽弓藏的故事，有些类似于抖音发展早期对爱剪辑的宽容，但在平台体量越来越大后，也推出了自己的剪辑工具。
有赞的困境，另一家零售SaaS服务商微店也曾遇到过。但就有赞仍然怀着巨大的梦想，不愿放弃“做中国的shopify”的宏图时，微店早已转身，去一个更小而美的赛道中耕耘。
▲微店已将娃娃社区业务发展至线下。图/视觉中国
对此，一位有赞员工提出了一个设问：如果让有赞来做娃娃社区这样的生意，它能看上吗？肯定不可能。
当下的有赞，正跟商家一起经历着一个诸侯割据、混战的时代。
根据近日快手公布的财报数据显示，2021年，快手全年电商交易总额达6800亿元，同比增长78.4%。许子山最近听说，快手的电商团队要搬到杭州，深入阿里腹地。
流量探测器驶向下一片星系，但谁都不知道，陈旧的故事将会多久之后再次上演。
不过，在今年的年度业绩报告中，白鸦提出，有赞将在短期内以做大通用价值和深耕垂直行业为核心，进一步发展社交电商业务，发力新零售垂直业务。在野心、扩张、宏愿之后，白鸦正学着核心、专注、收缩。
离开之后，许子山跟自己的同事聊起有赞，最多的情绪不是怨恨，不是无奈，而是不甘心。
不管是他还是有赞，都面临着更大的时代的困境。裁员之前，产研团队的同事都咬着一股劲，新业务中的几条线都在增长，只是依然处于烧钱的状态。许子山觉得，这件事放到了10年前或者是2016年以前，可能根本就不算事。
同样对他而言，被裁员如果发生在互联网行业最好的几年，不会让他像现在一样迷茫。此刻离开有赞，他像有赞一样困惑：未来要往哪个方向走？下一个容身之处会在哪里？
（文中受访者为化名）
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