导语：如何才能写好一篇项目解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
分解项目的任务，核定每个任务的工作量；估算每项任务工作量的成本，汇总得到项目的估算成本；在成本估算结果基础上，根据所期望的利润值，得出初步的项目价格；
根据市场行情、竞争对手情况，对初步价格进行比对分析，以确定项目报价方案；
与客户就项目报价方案进行谈判，经过几次讨价还价，达成最终的报价。
项目报价的重点是估算项目的成本。究竟哪些因素决定了项目的成本呢？我们认为不同项目有不同的处理办法。对于初次接手的项目，必须按照上述的报价基本流程去做，但如果做过类似的项目，项目报价的流程可以相应简化。在估算一个新项目成本时，往往采用“类比法”来处理，即基于所做过的同类项目的成本，加上变化的成本要素，形成该项目的估算成本。项目成本一旦估算出来，决定项目的价格就主要取决于企业对该项目的利润期望值。利润值的给出包含具体金额值和利润率两种形式。在确定了项目的利润期望值后，项目的价格便可计算出来了。
对于大部分的ETO企业，项目成本估算及报价更接近于“产品”的成本估算与报价处理，并不需要为该项目建立成本估算的WBS，而是采用产品BOM的方式来作做ETO项目成本估算。
项目报价管理的目的是通过对全部项目产品的材料费用、外购配件费用、各项生产过程费用（专用费、外协费、工时费用、制造费用等）、运费、安装费、项目管理费用（人员工资等）的收集与预估，参考类似项目的历史价格分析，依据产品工艺及客户的招标要求，或者客户对产品规格、型号及主要技术指标的要求，快速组织多套报价方案，为企业管理者进行项目成本预测、利润分析及经营决策提供可靠的参考依据。
在项目报价的过程中，主要的管理内容包括五个方面，如上图所示。
1、外购物料价格管理
3、工时数据管理
产品工时是影响制造费用的主要因素，这部分数据通常由工艺人员提供。由于报价阶段工艺不会做到每个零部件的细度，项目中新产品的工时可由工艺人员根据经验或者参考其他类似成熟产品的工时，按照本次报价的大部件或者最终产品给出一个总工时。
4、物耗清单管理
物耗成本是产品成本的重要组成部分，所以物耗清单建立的及时性与准确性，是影响项目报价效率高低以及合理性的关键。在项目报价管理中，物耗清单可以按照企业的管理细度和实际情况进行选择性搭建，将本次项目报价包含产品的主要原材料、辅材、外购零部件、外协件的编码、名称、规格、型号、定额等信息，进行统一的归集和管理。
5、报价方案的生成与管理
ETO企业可以通过报价过程信息化管理，实现产品快速报价，为有效提升项目报价的效率及准确性，在进行报价过程的信息化管理时需注意以下三点。
第一，对历史的类似项目报价的主要产品信息应进行有效的管理，将历史报价方案存储在信息系统中，以便于在新的报价方案中进行参考。同时，对于报价方案中的关键产品能够从系统中调用历史的类似产品结构进行调整，以实现配件的快速选配，满足组织多套配置方案的需要。
1.1项目资金管理不到位
由于村干部对新农村项目建设存在认识不到位，不懂财经纪律，在村组织实施项目中，个别村干部将一些不符合财务规定，不允许报销的非项目产生的费用通过更换名称、内容等方式纳入项目支出现象。
1.2财务核算不规范
当前，村级财务虽已纳入乡镇政府和街道办统一管理，但核算中仍存在一些问题：一是有的村级投资、应收款等项目未按要求进行核算；二是存在白条入账现象；三是大额费用以现金支付，部分村级集体为了支付方便，大额费用采用现金方式予以支付。
1.3虚报冒领、重复报销
由于村集体财务监督管理不到位，村干部对支出审核不严，民主理财监督小组没有起到应有的监管作用，管理上存在漏洞，部分村干部通过虚列支出内容、重复报销等方式侵占项目资金。
1.4村级建设工程款结算不规范
一是别村级工程招投标流于形式。部分村建设工程由村集体自行组织施工，在资金管理方面存在工程无预算、工程建设按支出数入账，工程造价、采购量的真实性难以确定等问题；二是村级工程无验收程序，工程支出随意性较大。工程量减少但支付的工程款仍按照合同价款支付；增加工程量等原因引起的合同价款增加缺少必要程序。
2、产生问题的主要原因
2.1村干部法制观念不强
由于村干部对法律、法规以及有关财经纪律、制度不了解，法律素质淡薄、依法办事能力不强。一些村干部为谋私利，不按程序办事。多年来，有关部门一直在搞普法教育，也取得了一定成效。但没有脱离图形式、一阵风、不注重实际效果的教育方式，要真正使农村干部群众“知法、懂法、守法”还需要做长期、扎实的工作。
2.2村级财务管理水平较低
一是长期以来，村级组织项目建设较少，没有项目建设管理经验，村级组织的管理能力较为薄弱，无法适应财政对村级项目扶持资金迅速增长的要求。二是一些财会人员不注重学习，业务水平低，难以胜任新形势下的农村财会工作。三是村务监督人员监督不到位。部分村务监督人员，看问题凭好恶，将自身利益放在首位，对公共事务关心较少，对村级财务问题不愿管、不想管或不敢管。
2.3工程监管不规范、不透明
一是村级项目建设存在应进行招投标的，没有进行招投标，而是由村集体自行组织或村主要干部承包施工，造成工程建设内容变化大，工程造价难确定；二是有的是中标人中标后进行转包，私下转包给没有资质的人施工。三是个别村主要干部为承包本村建设工程，采取暗相操作，挂靠到多个有资质单位取得投标资格，中标者实质是村干部本人，造成监管者与施工同一人，监管缺失，必定影响工程质量。
2.4村级项目监管乏力
3、规范村级项目建设管理的对策
3.1加强法制宣传教育
通过报纸杂志、电视广播、网络等媒体宣传法治；不定期、分批次组织村干部开展财经制度、法律知识的培训。逐步增强农村基层干部的法制观念，提高法律意识，使其在村级项目建设中能够坚持原则，抵制诱惑，切实做到依法办事、按章理事。
3.2开展业务培训
一是对村级财会人员进行业务知识、财经法规培训，提高财会人员的业务素质。二是对村财监小组成员进行法规、制度培训，切实提高监督能力，使他们敢于监督和善于监督，堵塞财务管理混乱的漏洞。
3.3规范项目管理程序
一是建立村级基建工程建设管理制度，规范资金使用，明确工程建设管理程序，做到权责分明，责任到人。二是要实行严格的工程招投标制，对于公益性的、规模较大的项目建设，必须经过村集体研究、村民公开后，在招投标平台进行公开招投标，择优选取施工单位，杜绝暗箱操作，减少违规行为。三是建立村级项目内审机构，各乡镇将有审计证的人员组成成立审计站，开展内部审计工作，村级工程完工后要进行内审组织或社会中介机构审计，通过审计监督确保项目资金用到实处。
3.4强化项目监管机制
一是健全管理制度，强化项目申报、评审程序，对项目资金从分配到使用要发文明确，做到资金、项目、文号对应，明确资金流向和使用情况。
【关键词】工程项目管理；项目管理系统；信息系统
Theestablishmentofprojectmanagementsystemsandsolutions
ZhangJun
(TheSuqianhighwayengineeringconstructionplaceSuqianJiangsu223800)
【Abstract】Engineeringitemmanagement,isacomplications,theJianhugesystemengineering,involveprogress,quality,investment,contract,personnel,risk,diagrampapertextfileetc.variousofwork,numerouslyparticipatesectionandunit,suchasdesign,superintendency,construction,equipments,supplies,luckcampetc.,makecommunicationandmoderateofworkdifficulty,agreatdealofofinformationdemandvalidofmanagement.Particularlythedomesticwidespread"threesides"sengineering,enlargementthedifficultyofengineeringmanagement.Traditionofitemmanagementmethod,alreadyseemtobemoreandmoreexhausting,engineeringitemmanagementtheinformationsystemhavealreadybecomeakindofforerunnerviablenewmethod,makeuseofcalculatornetworksystem,canconsumedlyexaltationinformationcommunicationandthedatacollectofefficiency,agreatdealofthenumerousanddisorderlyinformationcarryonhavingaprefaceoforganization,attainengineeringitemthusofvalidcontrol.
【Keywords】Projectmanagement;Projectmanagementsystem;Informationsystem
随着我国经济建设的不断发展，工程投资建设的项目层出不穷，相应的工程项目管理模式也发生了很大变化，大大加快了向国际通行的工程建设和管理模式靠拢和接轨的步伐，投资方和业主无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求，还是对工程的资金控制等方面，都提出了更高的，甚至是比较苛刻的要求。信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。正是在这一前提下，工程项目管理信息化整体解决方案注重过程控制，对项目全生命周期，包括前期策划、调研、设计、施工、制造、安装、调试、评估等过程进行管理，对参与建设的投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及使用期的管理方等各方产生的信息和知识进行集中式管理，从而为项目的参与各方提供一个高效率信息交流和协同工作的平台。
1.计算机管理的要求
1.1电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。
1.2网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。
1.3业务化：计算机是个0和1的工具，能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。
1.4规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。
2.克制影响信息系统建设的因素
2.1管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。
2.2人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。
2.3企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。
2.4对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很难推进。
3.重视项目管理系统的地位
企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成：
3.1办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。
3.2企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。
3.3过程控制系统：过程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程机控制、集成制造等。
3.4项目管理系统：项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。
以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。
项目管理系统是在项目建设期就要着手建设的，它是整个系统建设的起点和突破口。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程。项目管理系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要解决设计管理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相衔接，是一个集成的系统，数据的交换需要联动性，比如，出现设计变更，就要在合同、工程、设备、材料、财务等子系统中自动反映。
这个系统相对比较复杂，有一定难度，需要对项目管理业务比较熟悉、有项目管理系统建设经验的单位来帮助建设。这个系统如果建设好，整个企业信息系统的基础就打好了，到运营期，大量的基础数据已经具备，只要根据运营的特点，完善就可以了，这样可以大大降低整个系统的投入，实现资源的共享。比如，设备管理系统，在建设期，设备清单、零件清单、设备图纸、设备技术参数、设备安装精度表、设备价格、安装预算等信息已经产生，设备管理数据库的基础信息具备了，今后主要根据点检、定修、大修对设备最新状态进行跟踪、补充进新的数据就行了。
4.项目管理系统的解决方案
4.1计算机网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。
4.3电子文档管理系统(document)：图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。
关键词：项目管理系统；模块化管理；建筑安装工程费
ConstructionEnterprisesInformationProjectManagementSystemSolutionProjectActualConsumptionCostImputation
XiangXiaohui,YangJixing
(GreatWallMotorServiceCo.,Ltd.,Baoding071001,China)
Abstract:Thispaperfirstdescribesthebuildingenterpriseprojectmanagementsystem,pointoutthattheconstructioncompaniestomaximizeprofitstheway-theactualconsumptionofstrictcostcontrolprogram,combinedwithprojectmanagementofbuildingenterprisesinthevariousresourcesthatexistintheprocessofmismanagement,givensolutiontoassistenterprisesinconstructionprojectmanagementprocessandwasteresourcesintheprojectmanagementprocessmakesitdifficulttoprojecttheactualconsumptioncostsmaketimelystatisticalandotherissuesprojectmanagementsystemarchitecture.
Keywords:Projectmanagementsystem;Modularmanagement;Buildinginstallationcosts
一、施工企业的项目管理系统
项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。施工企业的项目管理系统即管理内容为施工企业生产的产品（建筑安装工程项目）的项目管理系统。
二、项目实际消耗成本详解
（一）组成。在施工企业中，项目实际消耗成本的构成如下图所示：
图1项目实际消耗成本组成及各组成部分所占百分比图
项目实际消耗成本由直接费和间接费两部分构成。直接费由直接工程费和措施费组成。材料费、人工费、机械费构成了直接工程费。材料费指建筑安装工程直接耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各种主要材料、结构件等的成本以及工程使用周转料具应计的摊销价值。占项目实际消耗成本的60%左右。人工费包括直接从事建筑安装工程施工工人计时工资、计件工资、工资性津贴及补贴、奖金和职工福利费等。占项目实际消耗成本的10%左右。机械费包括工程施工过程中使用自有施工机械发生的机械使用费和租用外单位施工机械发生的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。占项目实际消耗成本的10%左右。间接费由企业管理费（占项目实际消耗成本的10%左右）和规费（占项目实际消耗成本的5%左右）组成。
三、解决方案
项目施工过程中所发生的实际费用可直接从项目管理系统的相应管理模块中获取。工程中标后，施工企业和建设单位签订承包合同，针对该工程组建项目部，指派项目经理、主任工程师等岗位的人员，项目开始施工，在项目施工的过程中，会不停的产生材料费、人工费、机械费、措施费等直接费及间接费的支出，直到项目竣工为止。
本系统可辅助施工项目管理人员在实际施工过程中对项目所需资源做到事前计划、事中管控、事后总结、实时监督，借此来实现材料费、人工费、机械费、措施费等直接费的合理管理，进而节约项目实际消耗成本。
需要强调的是，尽管我们针对目前施工企业在实际施工过程中存在的一些普遍问题设计并开发了本项目管理系统，施工项目管理人员可以借助该项目管理系统来实时的监控项目实际消耗成本的耗费情况，但很多的时候，很多成本费用的节省，还需要施工企业在制度上加以约束，如直接费中的措施费和间接费中的企业管理费等。施工企业应针对不同的资源管理不善的问题来制定不同的规章制度，奖罚分明，以实现项目实际消耗成本的更加完善的统计、分析，进而达到施工项目管理及施工企业管理的更高的目标。
四、实施效果
在实际施工过程中，有了信息化项目管理系统的帮助，项目管理人员很容易对项目实际消耗成本进行实时的统计、查询、对比、跟踪，提高了项目管理人员的工作效率和决策效率；项目管理人员能够及时发现项目实际消耗成本管理的问题，尽早的采取应对措施、处理问题，节约项目实际消耗成本，间接为企业创造更高的利润，促进企业更高更快的发展。
参考文献：
[1]牛丽文.建筑施工企业会计(第2版).机械工业出版社,2009
[2]孙三友.施工企业现代成本管理模式.中国建筑工业出版社,2007
[3]项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)(PMBOK指南).电子工业出版社.2009
[4]张有利.施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析,2009
【关键词】房地产开发项目；工程；现场管理；问题；解决方案；分析
受到多方面因素影响，建设总量持续提升的房地产开发项目工程并不具备系统且规范的现场管理标准，现场管理工作的开展在设计管理、进度管理、质量管理以及成本管理等各个方面呈现出了较为明显的不足与缺失，以上问题不仅导致房地产开发项目工程建设困难重重，最终也使得整个房地产市场发展受到不利影响。基于此，如何对房地产开发项目工程现场管理工作存在的问题进行分析，探求与之相对应的解决方案，才是引导并规范房地产开发项目工程发展方向的核心所在。本文试对做详细分析与说明。
一、现阶段房地产开发项目工程现场管理存在的问题分析
（一）设计管理存在的问题分析：在房地产开发项目工程日益向着系统化、集成化以及规模化方向发展的过程当中，房地产开发项目设计单位所承接的设计任务也更为复杂与集中。与此同时，受到房地产开发商对于整个房地产项目建设周期的迫切性要求，设计赶工的情况屡屡发生。房地产开发项目设计人员未能够深入到施工现场对项目建设方案进行设计规划，所提交的设计方案与项目建设现场实际情况之间存在较为明显的差异，进而导致后期实际施工中有关设计方案的纠正问题过于频繁，最终无法确保项目建设周期与建设质量的可控性。
（二）进度管理存在的问题分析：现阶段房地产开发项目工程现场进度管理工作面临的最突出矛盾在于：项目实际施工进度与开发计划进度之间的不协调性，实际施工进度严重滞后于计划进度，由此势必会造成房地产开发项目建设周期出现不必要的延长。与此同时，存在于房地产项目各开发商部门机构之间的协调性不强问题始终比较严重，导致大量在施工现场进度管理过程中出现的问题无法得到及时且有效的沟通，从而致使整个工程现场管理流于形式。
（三）质量管理存在的问题分析：现阶段存在于房地产开发项目工程现场质量管理过程中的问题主要可以归纳为以下几个方面：首先，项目施工作业人员为图一时的方便，在实际施工过程中未能够以具体的施工方案图纸为依据，严格遵照各环节施工标准及规范进行施工作业，为项目工程后期运行埋下严重的质量隐患；其次，房地产开发项目施工监理单位作业人员自身的监督管理职能无法得到有效发挥，现场施工环节中进场材料主观性的偷工减料问题仍然普遍存在，对整个项目工程经济效益的实现造成了极为不利的影响；最后，现场施工作业人员自身安全意识及施工技能水平层次不齐，施工单位未执行“一人一岗、一人一证”上岗制度，并且未针对现场施工作业人员，特别是关键施工环节作业人员及基层员工进行定期且系统的在岗培训工作，从而导致项目工程施工工艺及工序混乱。
二、房地产开发项目工程现场管理问题的解决方案分析
（四）成本管理存在问题的解决方案分析：成本管理工作是房地产开发现场管理的保障所在。建设单位应当组建一批高素质高技能的成本管理工作人员，确保成本核算工作开展的规范性，并且深入施工环节各阶段各工序，以健全的成本控制制度为手段确保成本管理的有效性与灵活性，在确保项目施工质量一定的基础之上，对总成本开支进行合理的控制。
三、结束语
[1]丁烈云.李斌.房地产市场预警调控系统的构筑技术要点及流程设计.[J].系统工程理论与实践.2002.22.（04）.58-62.68.
[2]徐嫩宜.试论工程管理环节在房地产开发中的重要性.[J].城市建设理论研究（电子版）.2012.（04）.
【关键词】PMIS；地质勘查；管理提升
一、项目管理特点及重要性
地质勘查项目管理是以某个地质单元为对象，以不同勘探阶段的地质任务为目标实施管理的过程。与通常基建、IT类项目管理相同，具有启动、计划、实施、控制、收尾等五个过程。但地质勘查项目具有周期长、过程监控难、施工条件艰苦和目标具有不确定性等行业特点，加上地质勘查项目大多处于交通、信息条件较为不便利的地区，使过程管控、时效管理、沟通协调、资源配置和信息化方面成为项目管理的瓶颈，进而影响了地质勘查企业的管理效率和经济效益。因此，提升地质勘查项目管理水平的需求越来越迫切。
二、地勘业项目管理存在问题
（一）项目管理流程执行力度弱
传统的地质勘查项目管理存在重技术，轻管理的思想，企业虽然用制度的形式将项目管理流程固定下来，但在项目部实际执行过程中，由于管理人员经验参差不齐，往往缺失了部分环节，或者重点监控环节找不到对口职能部门。通常质量、技术管理最为重视，进度管理、成本控制和采购管理被放在次要地位，影响到项目成果转化和再利用，也悖离了项目管理九大知识体系的全领域覆盖的完整理念。
（二）信息传递慢、过程控制效率低
（三）项目组织形式有待改进
由于地质勘查业务范围涉及资源勘查、工程勘察、地球物理勘探、报告编制等多个种类，区域跨度大，施工地点分散、流动性强，企业大多采取职能式项目组织结构。以作者所在的公司为例，下设10个子分公司、一个工程研究院，实行以区域公司为主导开拓市场，以专业公司为主体组织生产的运营模式，项目承揽范围涵盖内蒙大部、湖南、河北、新疆、宁夏、陕西、山西等地。各职能部门之间由于分别作为业绩考核主体，因此联系薄弱、协调难度大，同时项目经理缺少权利，职能利益优先于项目利益，具有狭隘性。
（四）项目变更产生不确定性
三、PMIS解决项目管理提升方案
（一）PMIS含义
项目管理信息系统（projectmanagementinformationsystem，简称PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，主要是运用动态控制原理，对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，从而达到控制项目目标的效果。PMIS由各功能模块构成，主要包括项目进度控制、投资控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块，能够为项目目标的实现提供了强有力的保障，是工程项目管理人员进行信息管理的必要手段。
（二）地质勘查企业PMIS业务流程设计方案
1.固化项目管理流程。
根据本企业项目管理制度，梳理再造项目管理流程，构建1238架构体系，即在一个统一平台上构建质量标准化体系、本质安全体系2个体系，设置进度管理、安全管理、结算管理、设备管理、仓库管理、租赁商管理、采购管理、合同管理等8个核心业务功能模块，并建立操作层、管理层、决策层三个层次分别进行信息的录入与使用。
2.分解关键控制要素。
通过分解地质勘查项目生命周期的不同工作，研究地质勘查项目管理的专业范围、工作过程及人员结构，将项目分成项目前期、施工计划、项目施工、项目验收及后评价、售后服务几个阶段，在每个阶段对应不同具体业务和管控要素。将散列的控制点要素之间的逻辑管理对应在系统设计程序中。例如：控制项目的材料成本，需要将项目的编码，分项名称，材料需要计划，进度情况，材料成本预算等数据信息采集，并能把采购到的物资发放上对应项目上，进行链接匹配计算，最后得出结论成本控制的状态。
3.采用双维度网络项目管理模式。
针对本企业内职能式项目组织结构的特点，项目分属不同的业务职能部门，且管理重点环节出入口归属不同的管理部门，设计了管理维度和生产维度交织的项目管理网络，即纵向按照各管理部门的专业职能设置的管理维度，横向是按照项目管理流程各阶段关键控制点设置的生产维度，各管理部门在公共平台上使用专属部门权限进行办公，实现横向到底，纵向到边，权方位无死角的无缝管理。
4.以进度控制为核心的网络体系。
（三）地质勘查项目使用PMIS的意义
1.有助于提升地质勘查项目管理流程的执行力。
将项目管理流程固化在PMIS中，按照“先管后控”原则进行，即先实现管理目标再实现控制目标，先把各个管理点规范化、电子化，逐步流程化，然后再逐步实现对管控点的控制。不仅方便地质勘查企业管理层随时查阅项目信息数据，也避免了在管理过程中的漏掉精细管理环节的可能，将质量标准化，安全达标落到实处。
2.有助于提高地质勘查项目数据信息传递速度。
通过信息系统的建设，围绕安全生产、经营核算为导向把散列于多处的管理要素和关键控制点统一构建在一个平台上，在平台内实现各管理模块、管理数据和管理业务的自动关联，加强部门间的沟同、管理信息的共享，以项目管理与生产指挥为核心，并拓展到安全管理、物资管理、仓库管理、预算管理等领域。管理手段由手工半手工的方式，逐渐向自动化、规范化和专业化方面转化，使管理内容更加精细，业务流程更加高度集成。通过利用网络融合技术，实现对现场生产数据的实时采集，并对数据进行加工、图形化展示和分析处理。
3.有助于确定管控主体，精确核算地质勘查项目。
考核主体由以承担项目职能部门，精确到单个项目，缩小了核算单元，能够更直接、明了的反映出项目的运行状态和盈利情况，提升公司的经营管理控制能力，推动公司管理精细化水平的提高。
4.有助于提高企业信息化水平，提高核心竞争力。
企业既是工业化和市场经济的双重主体，同时也是信息化的主体。企业只有通过信息化，实现快速发展，提高核心竞争力，才能有效地应对日趋激烈的市场竞争的挑战。运用信息技术对地勘企业的项目管理、施工组织、现场监控、技术资料、信息传递等进行有效的管理和控制，有利于实现扁平化的流水线管理方式，也有利于改变传统管理模式，降低人力资源成本，实现面向项目的集成化管理目标，提高管理效率，降低管理成本。
四、结束语
面临煤炭外部市场萎缩，国内经济增长下行压力很大，经济运行仍将面临许多挑战，中央企业与国内其他企业一样要抓住改革发展重要战略机遇期，进一步加强管理和管理创新，能够发现企业存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，加上配套的考核管理措施，才可以有效促进企业管理的改善。
目前，PMIS已经在作者所在的企业使用了三年，功能和模块还在不断的修改和完善中，通过对施工项目的进度管理、资料管理、生产任务的自动统计和分析功能管理，改变了调度员手工统计，邮件上报的工作模式，提高了工作效率，为管理细化奠定了基础；并进行深度应用开发，实现对项目的图形化动态管理，确保实时、快捷的跟踪项目单孔的施工动态，有力的提高了地质勘查企业的项目管理水平，提升了成本管控能力，已经成为管理过程中不可或缺的工具，为经济效益的增长做出了重要贡献。
[1]郭庆勇王颂李建群综合信息系统在地质勘查项目管理中的应用煤炭科技2014.
目前，厦门科华恒盛股份有限公司（以下简称“科华恒盛”）是国内智慧电能领导者，始终定位高端，在25年高端电源创新研发应用基础上，致力于打造国内数据中心物理基础架构平台解决方案领先品牌。
据悉，科华恒盛近日又成功承建了四川雅安城市云计算IDC数据中心项目，项目金额千万元级。该项目为构筑雅安智慧城市，提供了包括发电机、配电系统、UPS系统、机柜系统、空调制冷系统、动力环境监控系统和冷通道技术组成的整体解决方案，是继山东泰安云计算中心成功交付使用后科华恒盛承建的又一个政府城市云计算中心整体解决方案的高端项目。
雅安是国家试点的智慧城市之一，经历4.20地震灾害后，雅安智慧城市建设更显积极意义。此次雅安城市云计算中心IDC项目，是建设雅安智慧城市的关键技术支撑，也是把雅安打造成为中国西部“云谷”的重要保障。该项目将为雅安各政府单位统一提供信息化服务。
在雅安城市云计算IDC数据中心项目中，科华恒盛组建专业团队，通过研究项目方的真实需求，完成对实际地形的勘察，深入分析，在数据中心规划、设计和整合方案等方面，秉承高标准和绿色环保的理念。
在该项目方案的执行过程中，科华恒盛集中贯彻“绿色”和整体思维，从供配电、制冷、智能管理三角度进行详细规划设计和实施，为项目方打造科华恒盛极具特色的云动力绿色数据中心解决方案，也为雅安智慧城市成功试点提供有力的基础架构支撑，并为雅安城市灾后重建更智慧、更美好的城市做出自己的贡献。
2013年，科华恒盛已陆续完成华北油田IDC、中国移动国际信息港IDC、上海移动IDC、上海电信IDC、广东电信IDC、泰安云计算IDC、国富瑞（福建）灾备IDC、洛阳景安IDC等多个大中型IDC数据中心的项目，为科华恒盛云动力绿色数据中心解决方案的市场拓展奠定了坚实的基础。
面对竞争,金融行业有必要重新评估和升级现有IT基础设施和系统,提高对市场的响应速度,以便快速高效地推出新的银行业务。为了更好地迎接这一挑战,金融行业供应商必须具备丰富的专业知识以及熟悉本地金融实践。另外,运用国际化管理经验和借鉴国外最新信息技术,都成为决定金融行业发展和银行竞争力的关键因素之一。
强强联手,珠联璧合
致力于为金融行业提供先进的信息技术以及解决方案,电讯盈科企业方案携手印度领先金融科技公司PolarisSoftwareLabLimited(Polaris)在香港、澳门及内地推广独特的银行服务平台IntellectGlobalUniversalBanking(GUB)10.0以及其他一系列应用于银行或保险业的软件、系统整合和支持服务方案。
作为香港电讯盈科集团旗下的信息技术与业务流程外包旗舰,电讯盈科企业方案一直为金融行业客户提供卓越的解决方案和外包服务。电讯盈科拥有2,200多名资深ICT专才,在香港、北京、上海和广州均设有先进的外包开发中心,提供全面外包服务,包括:核心银行系统、信用卡后台支撑系统、网上银行系统、客户关系管理与呼叫中心、文档管理外包服务、数据中心服务等。
电讯盈科企业方案为金融、电信企业及政府部门提供过众多优秀解决方案,曾成功实施香港特区政府智能身份证系统和电子护照项目,为中国移动、中国网通(新联通)等大型企业提供全国ERP系统实施,为香港东亚银行设计并建造数据中心,为香港大新银行提供SOA解决方案,为国内一家大型银行提供信用卡后台支持系统等。
Polaris是印度领先的金融技术公司,总部位于钦奈,在全球主要金融中心设有办事处,主要面向银行及金融企业提供全面、综合的IT解决方案、战略咨询和系统整合服务。Polaris曾入选2008年Fintech全球金融信息技术提供商100强。另外,Polaris拥有超过9,000名解决方案架构师以及行业和技术专家。
结合Polaris先进的Intellect解决方案,以及电讯盈科企业方案专业的项目实施经验和对内地监管要求的全面了解,必将为大中华区内银行提供世界级的标准,支持银行的发展策略。
领先的银行业解决方案
IntellectGUB10.0是一个独特的银行服务平台,可与传统银行信息系统并存,同时支持未来发展。IntellectGUB全面支持零售、私人及企业银行服务、资本市场及资产管理的业务流程,亦是率先基于服务导向架构技术的方案。此方案利用SOA的强大功能,更新银行的技术平台,令银行能迅速推出新的产品,配合市场的发展需要。
摘要据爱立信公司区域业务发展部经理CarlaBelitardo称，爱立信已经开始在拉美地区的金融、交通和能源三个垂直市场发展物联网解决方案的应用。
与此同时，尽管3G装置尚未能进驻医疗健康领域，但据Belitardo称，目前拉美地区已在配备通过3G技术发送数据的设备方面开展了多项措施。他说：“爱立信公司正在对医疗健康领域中的远程信息解决方案进行测试，巴西、墨西哥、智利、阿根廷、哥伦比亚和委内瑞拉等国都对在医疗健康领域物联网应用解决方案深感兴趣。”
随着物联网解决方案的增加和3G、4G技术的发展，拉美地区甚至全球范围内对无线通信设备的应用量将大幅提升。预计至2020年，拉美地区无线通信设备应用率最高的国家将是巴西、墨西哥、阿根廷和哥伦比亚。当然，智利的地位也不容忽视，但是它最显著的特点不是在应用数量方面，而是在创新和无线通信性能方面。预计到2020年，爱立信公司将在拉美地区投入50亿台无线通信设备。而在全球范围内，到2020年，爱立信公司无线通信设备的投入量将达到500亿台。爱立信公司的产品包括了移动和固定网络的基础设施、电信服务、软件、多媒体解决方案以及为运营商、企业和媒体行业提供的宽带网络基础设施。
谈及企业的成功经验，前不久曼哈特全球总裁兼首席执行官PeteSinisgalli专程来上海参加曼哈特的每年的盛大年会，在此次会议上，Pete概述了曼哈特的发展方向：专注于供应链管理领域，在研发上持续高投入，深入了解不同行业的特点与需求，注重项目实施的成功率与售后服务，以及营销网络的全球布局。曼哈特非常重视并看好中国市场发展，随着业务规模的不断扩大，中国员工人数也增加到近40人，其中近80％为技术实施顾问。据悉，为了更好地服务于中国客户，曼哈特将在中国筹建产品指导委员会，加大在软件研发方面的资金和人力投入。
记者：曼哈特为什么要推出“RFID一体化解决方案”(RFIDinaBoxr)它具有哪些特点
郭仁正：几年前，曼哈特根据市场需求推出“RFID一体化解决方案”(RFIDinaBoxr)。这是一项获奖的解决方案。目前，这一解决方案中包括了RFID集成平台、RFID服务和RFID支持的应用程序。不论何种类型的公司，“RFID一体化解决方案”(RFIDinaBoxr)都可以提供一种完全集成化的，符合EPC要求的针对RFID部署的解决方案，从而帮助客户的标签，阅读器，打印机，中间件，软件，服务与培训的需求。
可以说，这一解决方案的最大特点是帮助客户实现“一站式服务”，使客户能够快速使用RFID技术。它可提供成功部署某种目标性或企业性RFID计划所需要的所有元件与服务。
记者：曼哈特在“RFID－体化解决方案”的特点中提到，可帮助客户解决RFID中寻找供应商、采购与实施等复杂流程，您认为这是众多企业在实施RFID时面临的主要问题吗为什么
曼哈特供应链解决方案蓝图
郭仁正：我个人认为，RFID只是技术和工具，其运用主要基于客户的需求。以今年唯冠国际(PROVIEWInternationalLimited，以下简称唯冠)在其位于深圳的制造厂成功实施了曼哈特的RFID解决方案为例，为了达到其零售客户BestBuy公司提出的RFID规范要求，唯冠在其生产线上增加了RFID技术。
记者：一直以来，仓储管理系统(WMS)都是曼哈特的强项。这一优势在“RFID一体化解决方案”中是否得到体现曼哈特对仓储管理中RFID技术的使用有怎样的理解
郭仁正：RFID技术应用范围广阔，并不仅仅只是在配送中心中应用。当然，如果提及在配送中心里使用RFID技术，回答当然是肯定的，曼哈特已经将RFID技术集成到仓库管理系统中，使用曼哈特仓库管理软件的客户，未来如果要使用RFID技术，都可以在系统中配置后直接使用，而无需再修改程序，同行中也极少有供应商能够支持到这一点。
而我认为RFID技术的更大的价值在于为整个供应链管理提供透视度，例如当某个货品从生产线上下来，贴上RFID标签，得到属于该货品在EPCGlobal的全球唯一的身份号码那刻起，到该货品到达门店或者最终客户的手中时，客户都可以在我们的贸易伙伴管理(TPM)平台上了解到该货品的状态，以满足客户及各贸易伙伴对供应链透视度的要求，对某些行业来说，如医药、高科等，更可以帮助他们实现对于防伪，串货的管理要求。
记者：从目前RFID在物流领域的使用情况看，多数还处于试验阶段，作为市场上为数不多提供“RFID一体化解决方案”提供商，曼哈特如何看待这一市场
郭仁正：很多RFID项目处在试验阶段，这是很正常的，也是必须的。因为只有通过试验，才能发掘RFID技术更多的使用价值，解决更多的技术问题，使RFID技术更趋成熟。
目前，RFID技术在物流和供应链管理方面已经有不少实际应用，例如大家所熟知的，一些大型的零售商如WalMart，BestBuy要求他们的供应商在货品上贴RFID的标签，以提高他们的作业效率。
曼哈特非常看好RFID在中国的市场，我认为当RFID技术更加成熟，成本更加低廉之后，RFID技术在中国会有极大的市场。
记者：据了解，曼哈特的“RFID一体化解决方案”已经有客户在使用。按照行业的说法，这一市场是广阔的。现阶段，曼哈特如何拥有更多的客户接下来会进行哪些方面的努力