但现在，58似乎真的发现，路到头了？路到头了，应该怎么走？仅剩的优势资源还能怎么用？亿欧在本文，尝试给出了58的三种可能走法。
流量生意的毛利率最高，但却并不扎实。纵观58成立十八年来的组织架构变化，其背后的一条主线，就是如何从流量生意切换到服务生意，形成流量与服务的双主轴。
并不能说58不够努力，为了防止在滚滚大潮中消失，58很努力地在进行组织变革与业务调整。
姚劲波也一直在尝试新机会，他希望将58从横向分类信息平台变成了三五个垂直产业互联网的平台，使每个独立的垂直平台都有独立的管理团队、能够更顺利地走向资本市场，在垂直产业里站稳脚跟。
但在资本市场，58拆分后的各独立团队却连续折戟。
当然，不能说是因为改名就导致快狗打车改命，但58的三驾马车连续在资本市场和市场份额上折戟沉沙，更让58系在行业上的声音越来越小。58就这样渐渐陷入泥潭，难以看到向上的希望。
让58改命的，不是名字，而是时代。
其实亏损不是58最大的问题。很多巨头企业在拓展创新业务时也曾连年亏损，比如阿里先于中国同行们推出的阿里云，创立之后也是连续13年亏损，直到2022财年才首次扭亏为盈。但盈利没多久，赶上全国主要云厂商的集体大降价，逼得阿里云不得不跟牌，2023年4月宣布开始史上最大规模的降价，核心产品价格全线下调15％至50％。尽管如此，阿里云依然是阿里的重要板块，不会放弃。
亏损但看不见希望才是问题。
虚假也不是58最大的问题。
但“日哭到夜，夜哭到明，能哭死董卓否”？杀死董卓的不是哭声和骂声，而是刀子。
因为虚假信息泛滥被骂了十几年的58，也被有关部门约谈过多次，但为何还是骂不倒？因为58主平台，还是吃流量生意，真假混杂反而能带来比全真更高的流量。
为什么要真假混杂？因为很多信息面对的不是高学历人士，而是体力劳动岗位，夸大不真实的信息反而更能吸引到强流动性的下沉市场用户。
那么，是因为信息分类网站这个模式不行吗？
尽管58也在拆分做垂类，宣称自己流量和服务两手抓，但主体还是信息分类平台的流量模式。信息分类网站真的干不过垂类网站？
是不应该合并那么多企业？
这也不是那也不是，那导致58衰落的最核心原因到底是什么？难道只能如楚霸王项羽的那句遗言一样，“天亡我，非战之罪”？
一定程度上，确实可以这样说——曾经让58垄断本地服务的天时地利，已经变了。
其中，五八汽车披露的最新数据（2022半年报）显示，2022上半年实现营收4751.90万元，同比增长8.39%，净利润390.30万元，同比增长121.93%。2023年数据没有披露，因为五八汽车已经于2023年4月终止在全国中小企业股份转让系统挂牌，但大概率还能保持微盈利的水平。
而招聘和房产，不管是否盈利，58都不会真的“百分之百砍掉”。所谓百分之百砍掉，只能是非主流业务板块。姚劲波本人就说过，“我们看得比较开，尽量多把边界扩大，边缘的事往外放。当然有的事，我们是牢牢地控制在手里的，比如招聘、房产、汽车。”
这6张牌，怎么打吧？
但这些动作依然比较初级，还没有体现出大模型等新技术带来的颠覆性影响。在最近的大模型热潮中，58完全可以“炒作”一番，比如推出58大模型，打通58各子版块之间的数据，发现城市生活服务各版块之间的大数据关系，从而提升服务的针对性。而这些其实并不能完全称作“炒作”，借助开源大模型技术等新手段，只要有数据，推出企业自己的非通用大模型而不是推出“ChatGPT”，已经不是一件门槛特别高的事情了。
不过，姚劲波能否力挽狂澜？创始人回归，亲力亲为、强力管理、重振企业的案例，成功失败皆有。
其次，6张牌对应不同的能力，如何出牌，出单张还是顺子，对子还是出炸弹？破解之道就是从现有的业务中进行能力抽离，抽离出一套逻辑来，这套逻辑可以成为下一个领域、下一个产品、下一个世代的商业核心方法。比如原来的能力是流量为王，现在则是做会员体系，未来可能又会建设强渠道——每一次转折，都需要将原有能力灌入新的业务中，去抢占新的市场。
仅仅裁员做减法、仅仅抛掉单张的小牌是不够的，还要将现有的6张勉强算是花牌，重新排列组合，抽离出清晰的变革逻辑。否则，仅仅靠口号式、一声吼的管理，“谁不盈利谁滚蛋”，并不能很好地改变庞大的公司体系。
很多细分市场，竞争之激烈只能容下第一和第二，根本容不下第三。合在一起是分类信息领域的第一，但分散到细分领域却可能只是第三、第四的58，必须要琢磨琢磨，十几年来，自己还剩下哪些优势，可以去和细分领域的第一们去争。
第三，6张牌打出去，是为了有机会获得新牌。新牌到手之后如何组合，才能塑造下一个58？那就需要对原有的四大事业群及大中台组织架构，以及众多并购业务板块，进行大刀阔斧地调整。
58组织架构的复杂性，就在于这些年来，姚劲波热衷于并购。尽管并购更适合在资本市场讲故事，一些并购业务也确实能带来增量，但很多时候，增量或许成了分流。
比如，将并购的中华英才网更名为类似Boss直聘的英才直聘，依然不能匹敌Boss直聘。这种“碰瓷”一般的改名，难以带来增量。
58并不是不敢壮士断腕的人。在当年团购领域发起“百团大战”时，58也在2010年6月上线团购业务，2011年2月时团购业务月度营收一度高达9000万元。但团购业务竞争太过激烈，增收不增利，58团购不久就被集团果断放弃。
仅仅是不盈利就裁部门，还不够激烈，58还得更“大刀阔斧”地改变。
姚劲波曾说过，“很脏的事情才不会有很多人跟你抢。我们2008年左右想明白了，很脏就是壁垒。58始终在主动做各种尝试。”
但传统中的脏活、累活，同样有人抢，美团等巨头们也在承揽很多脏活累活。“很脏很累”并不是护城河。
高频流量入口才是护城河，比如美团拿到了原摩拜单车的流量入口，叠加美团已有的外卖入口，才能够借助高频需求去打城市生活中的很多低频需求领域。
但58同城在做减法的同时，还要开拓哪些全新的高频流量入口呢？我们还看不到这方面的动作，房产、招聘和汽车，都不是高频入口。
58的困境并非姚劲波不懂变革，而是对手太强，而时代变化太快。但从2005年创立至今，能够熬死众多竞争对手，在虎视眈眈中依然存在的58，还是有些老本能吃的，也依然有机会再弄潮一回。
或许，这一次，我们会有一个58租房大模型？而租房依然是低频需求，58会打通自身的高频数据与低频数据，推出一个全新的版块？本地生活服务，也需要视频等更丰富的展现形式。或许，在快手争抢58蓝领招聘生意的同时，58会不会将战火烧在快手的阵地上？
在减法之外，58如果不做具有更大想象空间的战略新项目，不去同时做加法与乘法，不去别人的阵地上厮杀而是依然在自己的阵地上被动防御，那还是难以在强敌环伺中立足的。
毕竟，姚劲波曾自豪地回忆58当年的强势出击，“你现在去问前程无忧、搜房网、易车网，他们都认为自己跟58有竞争关系，而且觉得我们是突然冒出来的。”进攻才是最好的防守。
当然，躬身入局远比坐而论道更难。我们非常期待看到，58在2023年能够在某些领域，带来全新的变化。