房地产处于下行周期是一个长期趋势，那什么是“逆势”？
最简单比喻，以前池塘里有1000只鱼，现在有100只鱼，会打鱼的还是能竞争胜出。
以此为前提，来尽可能的研究当下房地产营销的规律，及战略与战术的理解。
首先我们明确，营销的目的是啥？
我的理解就是，于内价值包装与客户积累，这是形式的表现，实质是提升溢价与完成销量。
于外打败竞争对手，抢占市场。这是在浅显不过的道理，营销理论其实与战争理论很相似。便于理解，同理战争，战争的目的在于保全自己，消灭敌人。我们研究营销规律，谈到战略、战术，出发点都是基于此，就像关于战争的书籍《孙子兵法》、《战争论》等等，都是以根本目的入手。
首先任何人都明白，不论做什么事情，不懂的那件事的情形、性质以及和其他事情的关系，就不可能知道一件事的规律，就不知道如何去做，就不能做好一件事情。在顺势下，不知道自己为何胜利，在逆市下一筹莫展，没清晰的思路，没有主次点。
营销有一般性规律，也有它特殊的情境和性质。如“一般的推广诉求是统一”，是否会出现节点、更换周期、区域不同，都会有节奏、形式的变化？
如100万人口和10万人口，100万人口全市级的饱和推广更有效，人力铺排反而抓取难度更大，10万人口或许地推、拓客抓取更为直接。这个例子仅是代表，特殊性的变化时候，要了解特殊化的处理方式，不懂的它特殊性的规律，就不能指导营销工作，也不能在逆市下带领团队打胜仗。
因此我旗帜鲜明的反对，仅研究一般性营销规律及打法，而不做形式、内容、规模的相应变化与调整。10强企业打法好，学一学？万科营销模式不错，学一学！他们有他们胜利的根本，我们固然应该尊重他们的营销经验。那是因为他们有他们的管理经验与团队，有他们的特殊性。
而各个企业都有自身的特殊情况，这些企业经验都可以进行学习，或者说任何的营销一般性规律及经验是应该学习，但绝不是刻板的理解及抄用。
当然还不止于此，对于一个操盘手来说。起初会指挥一个团队，一个项目。后来两个项目，三个项目乃至四个、五个项目。会指挥了，就是发展。不会指挥了，就是没有进步。起初在顺势下，会指挥了。
在逆市下，不会指挥了。只能适用于一定条件、一定环境、一定区域，这对操盘可能只是过去一时一地的作用。而长远来看，没有大的作用。抱着一己之见、一孔之长，再也没有进步。一切指导营销的规律在发展，依照市场的发展而发展，一成不变的东西是没有的。
因此我可以大胆预言，未来的房地产开发逻辑也会有变化。滚动开发逐步走向全盘统筹性开发逻辑演变（暂定名词）。营销逻辑演变为，产品策划大于营销策划。
节奏比拼变为，营销节奏演变为运营节奏。金融属性越来越低，细分市场越来越严谨，如同玛莎拉蒂和帕萨特的区别，难以出现以前房地产市场的疯狂性，不同阶层有可能在同一小区。当然以上观点，也有个人一孔之见的闭门造车。
什么是营销的战略性问题？营销战略是原则性、纲领性、全局性问题，他指导着营销战术的执行，他是评判营销战术执行成功与否的标准。
朝大的来论，来理解。全国市场可以是全局，一个房企的大区市场可以是一个全局，一个区、一个县，乃至一个项目总体阶段都可以是全局。
因此营销的战略个人理解可以这样来定义：凡是带有照顾各个方面、各个阶段的性质整体性、纲领性、全局性的策略思路，就是营销的战略。研究全局性、整体性、纲领性的营销规律就是研究营销的战略，研究具体的营销活动、推广、文案、平面表现、视频表现、销售说辞、接待流程的具体动作，就是营销的战术。
如一场活动我为什么采取这种座谈形式，为什么需要这种曲面大屏的TED舞台表现形式？就是战略在指导着战术，因为涉及到我项目的定位、项目特点等等？同样为啥文案这样搞、平面那样来表现，都是战略在指导着战术。
同样的战术动作表现，意义却不一定相同。一场活动是否做得成功，来访怎么样？传播怎么样？也是营销战略来评判！同样放大来说，一个阶段我该有哪些战术动作，该做到何种程度，战术执行不良好，该如何体面撤退，这些也是营销战略的纲领性体现。
如一个活动的战术性问题，已经因为节气、天气、环境等等影响，市场热度不高，营销操盘手必须要思考有多少必要、花多少精力去拉长战线？更需要想想，活动两大诉求，传播与来访，已经没有助力，还继续去做的目的是什么？
营销具体的战术动作，都要想想是价值包装的提升，还是客户积累，还是保持市场热度氛围？与之有多少关系？营销战术执行与战争战术行为很相似，进攻时果断进攻，撤退时果断撤退。保持体面收场即可，不可计较一城一池得失，而忘记全局性的核心目标。
因此必须要求营销操盘手了解战略性的规则，成为必要。为何成为必要？因为懂得全局性、纲领性东西，就能更了解局部性、战术性的东西。因为局部性、战术性是隶属于全局性、纲领性的。营销的纯粹战术性理解是不对的，是因为没有看清和明白影响营销的成败的主要和首先问题。
如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。说“一着不慎，满盘皆输”，乃是说的带全局性的，是强调战略性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着。下棋如此，营销、战争也是如此。
然而战略，不能脱离局部战术而存在。战略是由它的一切战术构成的。有的时候，有些战术破坏了或失败了，战略可以不起重大的影响，就是因为这些战术不是对于全局有决定意义的东西。
营销中有些战术上或动作上的失败或不成功，常常不至于引起全局的变坏，就是因为这些失败不是有决定意义的东西。但若组成全局的多数战术、战役失败，或有决定意义的某一二个战术、战役失败了，全局就立即起变化。
这里说的多数战术、战役和某一二个战术、战役，就都是决定的东西了。如战争历史中有在连战皆捷之后吃了一个败仗以至全功尽弃的，有在吃了许多败仗之后打了一个胜仗因而开展了新局面的。
这里说的“连战皆捷”和“许多败仗”，都是局部性的，对于全局不起决定作用。这里说的“一个败仗”和“一个胜仗”，就都是决定的东西了，如一些临时改变推广重点，推售重点，变更推售产品主次的短期盲目性行为，所造成的“一个败仗”，开盘只是一个结果，一定是开盘前没想清楚，没想明白，没有战略性、策略性思维导致，全局观是操盘手的最重要的特质。所有这些，都在说明关照战略的重要性。
操盘全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾营销的全局上面。主要地是依据情况，照顾团队与团队之间组成、架构、关系问题，照顾具体战术与具体战术之间的关系问题，照顾各个营销阶段之间的节奏问题，照顾市场、竞品、客户与自己战术动作之间的关系问题，这些都是最吃力的地方，如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。
说到营销战略和战术的关系，以战争来比喻，最为恰当。师的动作和团营动作的关系，连的动作和排班动作的关系，就是实例。任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所操盘的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。
说重要，有决定意义的问题或动作。那界定的标准是啥？不能按照一般的或抽象的、机械的去规定，必须实事求是，依据具体情况来规定。如商业项目，他的招商一定是关键、重要的问题，因此他的招商一定是决定性动作，这样才能保证商业体的本身价值。
或者如项目开盘前期，整体蓄客节奏不够，加强节奏也可能是重要或者关键问题，或者一个项目入市后，人员组织架构都没齐，这些也可能成为重要或决定动作。同样环境、条件变化，商业自有商家联盟，招商就谈不上重要或关键问题。某些动作、某些问题解决需要操盘手亲自参加的必要，其他则无此必要。如此等等，总之，一个原则，就是注意那些有关全局的重要关节。
自己曾经手笔的好坏，或许都不记得，万里挑一的执行细节少见，我们无非能记得住，碧桂园的”给你一个五星级的家“或者万科的”一米阳光“等经典案例，而推广线、活动线、渠道线、销售案场接待转化线的整体工作是否全面铺排开来，总体工作统筹是否按时机执行这些关系，这些关节是否打开，宣传铺排是否打开，还是天天单图刷给管理层看，对内性的高频次没意义，是否有“扩圈”思维的对外性，这些才是战略性的思维关键。
操盘者，必须有的放失，明确清楚，价值包装市场反馈如何，客户积累如何，手段够不够，力度是否需要加大，是否还不够饱和，整体操盘节奏与后续顺销关系，这些就是全局性，战略性的思考。是被动的工作，还是有目标、有指向、有策略前进。不是很忙，就一定很对！无非感动自己，感动管理层，停一停、歇一歇，好好思考下。
学习战略性的指导规律，是要用心去想一想才行的。因为这种战略性、全局性的东西，眼睛看不见，只能用心思去想一想才能懂得，不用心思去想，就不会懂得。但是战略性是由局部构成的，有战术性经验的人，有局部经验的人，如肯用心去想一想，就能够明白那些更高级的东西。
战略问题，如所谓照顾市场竞品之间的关系，如照顾各个推广与活动之间关系，照顾团队与战略动作执行关系，如照顾决定全局关系的决定意义的事情，如常见的房地产楼盘首开，基本奠定项目在市场的固化印象。是暗开，积累到一定数量，在搞一次引爆市场的明开，把之前成交客户在进行市场”势“的利用，还是情况不好，继续”暗走“，这些关键问题，核心问题，都需要具有战略性思考的操盘手多多思考。
一句老话，”将军有将军该做的事，伍长有伍长该做得事情。“照顾全盘情况中的特点，照顾客户与产品之间的关系，照顾团队士气关系，照顾重要节点的问题，该发力发力，该全面推动，全面推动。是集中指挥还是分散指挥？是持久进行还是速决爆发？置业顾问和销售主管，销售主管和销售经理，策划和营销总监，营销总监和项目负责人，营销和运营。
各个岗位，各个职责，该做哪些事情？该完成哪些职责？该如何指挥？如何有效的利用策划公司、渠道公司乃至代理公司，用崩溃的时候是否需要安抚，用疲惫的时候是否需要打气？这些都需要有战略性思维，长远性思维思考，不能仅陷于今天，明天或者本周，要以首开，整体为目标，如计划大的蓄客活动，团队是否以此为准备，这个单图，这个小活动后宣是否可以不做，或者少修改，集中精力为核心目标奔去。
如何界定目标？如何分解目标？如何向目标奔去？等等问题的区别和联系，都是眼睛看不见的东西，但若用心去想一想，也就都可以了解，都可以捉住，都可以精通。
这就是说，能够把战略与战术的一切重要的问题，都提到较高的原则性上去解决。达到这个目的，就是研究战略问题的任务。这也是战略与战术问题的答案，没有标准，全凭一种猎手的敏锐度与科学性的思考及艺术性的灵活变通，就像战争为啥一直称之为艺术性的科学。因为不像科学那么1+1=2或万有引力这么固化，但又有科学性的基础，一句老话”以正合，以奇胜”。
善于学习和尊重客观事实
操盘者，千万不要带着自己喜好、格调来对接市场，要顺应市场客户的特点，我端着，只是因为我“瑜伽、健身、下午茶”走一套，感觉值个1万块一晚，而绝不是把客户吓到，我之前一直有个观点，不要过份包装，客户就只想吃15块的擀面皮，一看你的店招，我的乖乖，没100吃不掉。
我的价值包装，只是达到我的溢价点上下，或者说我的售价点，客户能接受就OK，价值包装的尺度，一定是垫垫脚就能够到，而不是拒人千里之外，舔狗都要跑光了，装啥呢！不要感觉客户LOW,而是客户LOW的时候你LOW，客户装逼时候你装逼。
所以“实事求是”，不仅是哲学语言，更是实际工作、生活的实操、实用语言，以客观情况，以实际情况，改变、顺应、妥协现实市场环境。不是你想！而是客户认为！，不是你认为你的售楼处艺术性够高，客户就一定有鉴赏力。
更多的是，客户只能记住一个感觉的感性认知，够美、够大气，这开发商有钱，这些活动搞得起，大牌明星也请得起，绝对不会记得住，座位没摆好，谁的胸花没带这种事情。不要把自己主观感受，带入到客观认知之中。把重心放在客观环境的感受、量与价的真实环境之中。
暂时先写到这，后面6大问题，都集中阐述在具体营销战术问题的核心点与战略、策略思维的关系，就是涉及到如何具体做，如何具体评判，来体现战略目标。
何为市场？古早的市场就是指有买、卖的场所，因此必然有买卖双方。但同样卖衣服的参与者又不可能是一家，站在本位视角，必然有竞争者，乃至竞争关系。因此市场认知，个人认为至少包含行业认知（宏观整体认知）、竞争关系认知、客户认知三大方面。市场认知如同情报之于战争，市场认知越清楚，就如同情报于战争一样。判断、决策、战略、战术规划越准确，才不会有指挥失误。
宏观整体认知：是总体性认知，是行业性认知，是战争全局性认知。当然也有相对大小之分，如全国房地产行业认知与区域市场总量认知，都有一定的宏观性，但仍有大小之分。
全国性宏观认知，还需放置于世界范围内来看，因此宏观整体认知，是市场认知当中挑战最大的部分。需要大量的数据统计、积累以及分析，但却是至关重要的，它框定了整个行业的蓝海空间及发展方向，框定了企业发展方向及策略，乃至投融资策略。
当然宏观整体认知，必然包含了竞争关系认知及客户认知，以上图全国地图为例。各个省份、城市人口总量、经济、文化、房价特点（开发量、销售量、库存量）等等，都包含在宏观整体认知当中，通过整体统计数据，基本可以发现行业的上下行趋势。
但仅仅只站在本行业角度看，不想着经济生活的互相联系性，仍看不明白。房地产与经济关系、第三产业与第二产业关系、国家宏观政策调整等等，乃至世界经济周期等等，都包含在其中，这是市场认知最难部分，也是最有含量的市场认知部分，大部分房地产企业是没办法进行此项工作，全国性房企有一定可能性，各个区域公司市场数据整合，但仍有偏差性，当然有时不需要数据支撑，见微知著的直观感受，有时候也能进行一定判断。此部分的行业整体认知，我也没有太多发言权，一没数据支撑，二没真正分析判断。
相对全国范围宏观认知，区域市场宏观认知就比较好入手了。以我家乡宿迁为例，（人口为497.75万人，2023年，宿迁市实现地区生产总值4398.07亿元，按不变价格计算，比上年增长7.8%，增速居江苏省第2位。）等等这些区域市场总体认知，就好判断，先是判断城市概况，当地基础经济数据调查一下基本上就可以出来。
然后在针对区域市场的行业情况进行调研，一般来说，从一级市场（土拍市场）量、上市开发量、区域市场总体销量、价格走势、库存量、整体板块分布特点，基本就能框定清楚一个区域宏观市场的认知模型，这个不难，网上找找数据、政府部门协调勾取数据、实地调研验证。基本在7-15天即可完成区域宏观市场认知。
为啥要进行区域宏观市场认知调研，它重要性体现在对营销上限认知，个人观点营销从来都不是那种可以逆天改命的东东。它是一个科学体系，区域市场的宏观认知，才能框定一个地块、项目的可取性，乃至房地产项目整体运营方向的认知关系。项目占据市场总量的一个位置（市场空间）、项目周期等等，一句话说白了，就是框定项目大的上限空间（指项目的各个方面）。
区域宏观认知，其实就像以上2张图所示意思，当然是我从网上截图，这个走势图做的不好，一般我习惯性做法是把量价关系放在一起。土拍市场（未开发土地市场综合）整合成一张走势图，开发上市量、库存量整合成一张趋势图。
竞争关系认知：刚才说到宏观市场的认知方式方法，市场认知第二个问题就是竞争关系认知。
一般来说，在房地产行业，常用的是对标分析法。
这是比较常见的对标分析表格，但这个并没有固化标准。可粗、可细，这就要谈到竞争关系分析核心目的是啥？就是为了找出相对竞争优势，有时一个地块，还未进行产品规划的时候或者产品规划还未完满的时候，都有必要做。
为啥成为必要，在回到追女孩那个问题，你与竞争者之间从长相、比到财力，几乎都差不多，那对标分析还要进行下去，终于你找到你的优势是还有点文化。不好意思，不对味！姑娘更在乎性能力，那你是否就需要去健身房锻炼身体，或者打造性能力标签，因此竞争优势的前提条件就是在满足第一象限的需求之后，在进一步强化自己的“文化感”。因此竞争关系，始终要秉承着“对味”和相对竞争优势，大部分时候市场竞争关系认知和客户认知需要综合来看。
客户认知：以前房地产市场蓬勃发展的时候，客户分析及客户认知的共性、统一性特点不明显，不同阶层的人住在同一个小区还是很多，客户描摹画像比较分散。而随着房地产行业的逐步发展，必然会走向一般性消费市场逻辑，客户分析的专业性越来越重要，如万科的15-30㎡的泊寓，就是卖给没啥钱的大城市漂泊小年轻（或包小三），而宿迁几个别墅豪宅项目，隐上观澜、桃李春风等等项目，客户的统一性越来越明显。不同的项目基因，营销战略、战术打法也必然不同。
因此在进行客户分析之前，必须问的问题，我的产品购买力条件的人群是？是中产还是有钱土豪？还是平民大众？这个问题还涉及到后续的营销战略、战术规划问题！最好把客户购买力分析进行量化，如大众帕萨特，总价在18-24万之间。首付的满足条件是？月供是？而与之对应的人群购买力条件基本就可以框定出来。房地产行业其实也一样，如刚说得万科泊寓就是很经典代表。总价也就那点钱。
在购买力分析比较清晰地情况下，剩下就是客户画像描摹。如上图，无非就是区域、职业、年龄、兴趣、爱好、家庭结构等等，一般来说，客户画像是越清晰、越细致越好。特别是一般性消费市场，如有“洗浴王”之称的凯迪拉克，客户画像就是很清晰。
客户分析、客户调研的方式方法比较多，常见的市场调研问卷、深度访谈等等，涉及一些统计学基本常识。市场客户调研，从百度上搜搜方法很多，乃至于像可口可乐推出的新包装，都进行市场调研反馈。市场、客户调研、分析一直是贯穿始终的事情，不是一时一地。
房地产市场不同于以往黄金时代，还留在这行业的人，其实都做好艰苦作战的准备。要求的专业性越来越高，以前不知道房子怎么就卖去了。而之后，是不会再有。从项目的立项开始，到最后的清盘收尾，每一步都需要仔细论证、打磨。
曾跟一个刚入行的小朋友聊过一个问题，如果你把一款饮料推向全国，你怎么来进行团队规划，分各个大区的军团长，对的！这就是为啥进行团队建设问题，团队建设是为了战争的胜利。是为了星星之火可以燎原，是为了红星照耀中国。一样的，任何事情都需要人来干，没有一个人能样样全能，也没有什么力挽狂澜处处救火的英雄。若要类比，就是长征是播种机，长征是锻炼场。
因此个人看法，营销切忌过多的业务视角，而要从人才建设、团队建设、文化建设等多角度考虑，综合至营销业务视角来看。类比于毛主席的“战争军事论”，战争胜利切忌片面的军事视角，而应从政治视角、根据地建设等多角度考虑。人才是执行战略、战术规划的核心，“存人失地，人地皆得，存地失人，人地不存”
营销团队建设问题如军队建设一般，有信仰、有组织军队一定能打的过有组织军队，有组织军队一定能干得过无组织军队，这是恒古不变得道理。因此团队建设就成为了必要，团队建设个人理解不是特别深刻，只能学习毛主席的一些理论碎碎念。第一是人才梯度建设，第二是组织架构、流程建设（权责分明），第三是组织文化归属建设。
人才梯度建设：现在的房地产行业，不像之前房地产行业，以前房子好卖，兵会打枪就可以。而现在对素质要求越来越高，一线也需要有市场调研意识，从而提出合理地建议，或者具体地战术打法，而不是完全性在于军事长官主观判断。
因此团队建设的核心，鄙人认为人才梯度建设就是关键，何为人才梯度建设，就是团队里少了任何一个人，任何一个岗位项目本身都能有效运转下去，因此有必要销售经理懂策划，策划也能懂销售，文员也能干文案等等。梯度性就是少了销售经理、销售主管立马可以。少了营销总监，销售经理立马可以。
而这一切的根本是啥，是内培体系，如碧桂园、万科这些大型企业，一个项目的营销团队，一线销售要求经验多一些，其他岗位多是管培生、实习生，仅有几个有经验的作为“老师傅”。当然仅仅如此，还不够，具体到人性角度，从区域主管层面到集团层面还有相应的内培体系，企业自建内培课件及内培讲师，同时这些企业连房地产定价都需要申请才可以学习，是把这一套玩的炉火纯青。
还有碧桂园近期玩的一套“拜师仪式”，都是为了强化这一点，为啥，因为站在个人视角没人愿意教别人。这样就形成了，人才梯度建设，一到两年企业自身的人才库就很丰满，当然还是要回到上图的，要有评判标准。每个岗位的评价标准是啥，发展方向是啥？都需要建立标准体系！
组织架构、流程建设：组织架构是服务于项目本身、服务于项目的工作事情本身，而不是一定就是啥样的组织架构。如我所了解的前三房企，有时一个项目本身策划板块都分为文案、设计、活动、渠道、包装、媒体、统筹等，那是因为服务于当时市场及节奏、项目体量等。
为啥细分这么多，其实有水平的也就城市区域策划负责人，其他各个岗位整体性理解都比较差，但活动板块的岗位对活动理解执行专注度还是很高的，连一张纸的摆放细节都很清楚。下图是我网上随便找的组织架构体系，而我想阐述的是，每个岗位所起的作用，所负担的事情才是组织架构及流程体系的关键，如多项目管理，一个策划负责。
每个岗位所起的作用，所负担的事情才是组织架构及流程体系的关键，如多项目管理，一般架构体系是分拆管理，各项目形成一个独立单元体，然后再区域总控或集团总控，基本以层级架构为主，这是恒古不变的架构体系。同样组织人员度不够情况，该如何搭建，至少是以层级架构为主，平行架构为辅。
如同三个人管理一个人，这种管理结构一定是不稳定。因此这就需要组织架构的建设者，对各个岗位的工作内容、专业评价体系有深刻的认知，要不然很难良好推进项目发展及项目事情本身。然后再匹配流程体系，相应的权责分清。
同时为啥又要强调服务于项目本身、事情本身，鄙人曾见过，一个不大的项目。管理层架构，比一线销售还多，这种架构倒挂一定是不良性的。项目多大的体量、多长的周期，才匹配相应的架构体系。
每个岗位架构体系一定于项目本身有相应的作用及权责范围，营销总监的权责是啥？销售经理的权责是啥？销售主管的权责是啥？策划的权责是啥？需要几层管理架构体系？把这些梳理清楚了，才能进行组织架构、流程建设。
在之前的市场当中，市场好能赚到钱。现在呢？因此有些看不到的东西就成为了影响因素，从人性需求出发，人不仅仅只是为了钱而工作的动物，人性越完满的越追求，诸如尊重、价值、阳光、发展等等阳性及良性东西。
以前的团队，可以仅仅依靠“管”，团队依然有战斗力。现在不可能，因此团队文化建设就会影响战斗力，充满能量、热情的军队，自然就充满战斗力，而如何进行这个呢。我认为完全就是操盘手，由内而外散发的个人气质影响。