房产中介与互联网战事：未来能出现规则制定者吗？
门店为它们筑起了高高的城墙，将互联网线上的对手们挡在外面，但这也成了它们自身的桎梧。
《财经》记者黎诗韵宋玮|文宋玮|编辑
互联网企业曾试图从线上发起一轮攻击，但无论是爱屋吉屋还是搜房，最后都偃旗息鼓了。2017年7月，爱屋吉屋的交易数据比两年前下滑了10倍，风光不再，逐渐淡出市场。
传统中介们坐在门店里发笑，就像一个智慧老人对新生儿说，你还没有看清事情的真相。行业的某些底层机制给了他们信心，在一个未充分进化、房源不透明且非独家、标的物大而消费频次低的市场，门店为它们筑起了高高的城墙，将互联网线上的对手们挡在外面。但这也成了它们自身的桎梧。
中外房地产经纪行业都尚未出现真正的巨头。在美国，流量层的公司Zillow市值约70亿美元，明星公司Redfin完成了线上线下的交易闭环，但直营模式导致其市占未能突破1%，估值与Realogy一样，只有近20亿美元。
“美国是600亿美元的佣金，应该长成一个600亿美元估值的公司才对，但是Zillow太小了。”链家研究院院长杨现领接受《财经》记者采访时说，问题也许在于没有公司贯穿平台流量层、品牌层、底层规则。
国内的激烈竞争催生了一些利润走低、服务下降等现状，行业亦亟待变革。21世纪不动产中国区总裁兼CEO卢航说，这是非常关键的三年，对中国房地产而言，各个层面对这个行业的不满已经积累到了一个巅峰的状态，“政府忍无可忍了，经纪人不开心，消费者最近就是两个字‘愤怒’，这种情况下怎么可能不变呢？这个变肯定是比较大的变化。”
变化在发生中。贝壳的问世加速了对手们的裂变。58同城除了推动“真房源”，还发布了临感VR看房、房源全息字典、房产经纪大学；21世纪不动产加大了对科技系统建设的投入以及M+的生态建设，以借此加固门店之间的合作成果；而进入大陆28年一直坚持直营的中原地产，也于6月13日正式启动加盟，开始平台化转型。整个行业都在加速前进。
入局
徐州市800多家中介门店分布在它狭长地形的中间城区，和三线城市具有的典型特征一样，它们小而分散，多为家庭经营。马路边的一家个体店，杂物让店面显得拥挤，一位女士剥着豆角，向来客介绍黑板上用彩色粉笔写的佣金、房源信息。
在一家品牌门店，白衬衫黑裤子的经纪人用一种难懂的当地方言互相交流着，老板看着很年轻，手上、脖子上缠了几串大金链子，谈论起在当地做买卖的风俗人情。一线城市的品牌商将三四线城市比作它们十年前的样子，“（它们）还未经过充分竞争，未经过市场洗礼呢。”卢航在他位于北京国贸附近的一家写字楼的19层说。
在中国房产经纪行业激烈厮杀以前，2000年，21世纪进入中国，次年链家成立。基于1994年-1995年市场化改革背景，公房可以转化为个人产权，2000年北京也允许了已购公房上市交易，中国房产经纪行业随之起步。
新闻报道这样描绘当时的房产经纪行业：中国的房地产经纪服务企业是我们经常在街头看到的，小门脸经营，几个看似经验丰富但实在无法让人完全相信的工作人员，在媒体上经常听说哪家房屋中介公司欺骗了消费者的报道。
这与20世纪50年代的美国房地产经纪行业相似。当时美国的经纪公司规模一般较小，经纪人数量只有4人-5人左右，多采用夫妻店的形式，公司之间很少相互协作，佣金低，服务也少。
但后来，情况发生了变化。美国小的经纪公司开始走向合作，每周末聚集到一起共享房源，订立一些简单的行业规范，逐渐出现了MLS系统（MultipleListingSystem，不同房源上市系统）。随着房源比率的增加，大房产经纪公司逐渐加入，不同城市之间的MLS系统也开始交流。上世纪70年代，MLS已覆盖了市场上约90%的房源。
受MLS机制影响，中小经纪公司为提高辨识度更青睐特许加盟。上世纪90年代，行业迎来了一波整合潮，大的经纪公司开始扩张规模。高峰时期，21世纪加盟经纪人数超过13万，已成为美国和全球最大的单一品牌加盟机构。
当它进入中国，上述报道写道，如果市场完全开放，中外房地产经纪企业自由竞争，“那就好像一个嗷嗷待哺的孩子和一个正值壮年的小伙子在准备举行一场拳击比赛，结果自不必说”。
当时的入局者大致有四个派系：一是以21世纪不动产为代表的美式，强调独立经纪人，核心做加盟；二是以中原地产为代表的港式，强调交易为王，成交优先；三是以信义地产为代表的台式，强调服务，注重品质；四是以链家、我爱我家为主的大陆企业，主做直营连锁。
从今天的局面看，那时的预测并不准确。
链家的崛起
关于链家崛起的故事，市面上有许多传说。最常见的一种是链家能“熬”过周期。
有一个被记下的故事是，2003年非典期间，北京喧闹的街市变得萧条冷清，许多房地产经纪公司的分店都不开业了，交易量降至冰点，但链家的门店照开不误。公司领导说，闹非典也还是会有人租房买房，都关门，顾客怎么办？等到了年底，一批老牌中介被洗牌出局了。
2005年春，国家加强宏观调控，房地产行业有所降温，但中大恒基、链家、我爱我家为首的三大中介保持扩张。当时的链家高管说，投资减速，新楼盘减少，正是二手房市场发展的大好时机。彼时的链家相对弱小，截至2004年只有30家店，扩张后2007年门店超过300家。龙头中大恒基有1000多家店，而扎根三环以内，最先建设ERP系统的我爱我家也更受宠。
等到2008年，商品房取代公房逐步成为市场交易主体，金融危机爆发，关于行业的报道标题大多镶上了“拐点”、“终结”、“大考”等词，中大恒基由于疯狂扩张倒下了，链家成了龙头。
而每次波动中原地产等会快速地关店，看起来这是个反规模效应的行业。不少行业观察者认为，房产经纪行业高度依赖人，模式很重，提供下一次服务的边际成本不可能明显下降，加之扩张带来的成本和风险波动，呈现出反规模效应的特点。大公司与小公司相比，不具备成本上的竞争优势，公司没有必要变大，因此行业以中小企业为主。
在美国高度重视人、并有MLS作为保护机制的情况下，大公司都是轻资产化的特许经营公司，最大的特许公司Realogy经过拆分后，市占率只有25%左右。
但也有研究表明，如果一个经纪公司既做卖方经纪服务，也做买方经纪服务，就可以实现一定程度的范围经济，把成本降低。
中国是典型的非独家市场，经纪人服务买卖双方，成交效率很大程度上取决于房与客的数量。“两者就像麻将牌，洗来洗去，碰撞点多了才会成交。”嗨住CEO夏青宁对《财经》记者说。
也就是说，房与客的数量到达一定规模，就可以形成范围经济。经纪公司不是没有规模效应，而是绝大部分公司未能达到实现规模效应所需要的“规模临界点”。
卢航说，很早意识到非独家市场里市占率重要性的是链家，不仅意识到，还落到实处，例如将其列为重要的考核指标。
那时的链家以一种不赚钱的方式，通过门店、人员扩张，在三环外还没有充分竞争的市场、在每个商圈形成山头，这种扩张提高了成本，也为链家吸引了更多的房源、客源，两者日渐成正循环。链家的控盘率越来越高，成交率越来越高，进而市占率也越来越高。最终，链家冲破了规模效应的临界点。2009年，链家在北京的市占率已达到22%，而直到今天，行业第二我爱我家的市占率还在13%徘徊。之后，链家的市占率持续上涨，稳定在了今天的50%左右，这是行业忍受垄断的极限。
中大恒基留下的阴影，链家没有忘记，取得规模后的链家得出一个结论，“人打不过系统”，于是开始搭建一整套IT系统。据称，链家董事长左晖2007年通过“清华总裁班”结识了大连同行——好旺角董事长高军，后者对二手房交易的流程分解和过程管理非常在行，之后链家与好旺角合作，引入SE（SaleEfficiency）系统。
这套系统可以让经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，同时让公司对全过程进行监督和风险管控，第二年，“链家在线”（链家网前身）上线，链家建成业内最大中央机房HERP系统。
到了2009年，国内已经出现了包括58同城、赶集网、搜房网、安居客、新浪乐居等一大批纯互联网房地产信息服务企业，链家则引入IBM战略咨询，推进真房源和C端产品。2014年，链家网上线，成立ACN（AgentCooperateNetwork，经纪人合作网络）机制。
ACN是指在遵守房源信息充分共享等规则前提下，经纪人之间以不同的角色共同参与到一笔交易，如房源录入、钥匙、维护、成交等，并按照各角色的分佣比例进行佣金分成的一种合作模式。
真房源和ACN机制结合，就像复刻了一个美国的MLS系统。而真房源的要点是“让信息在组织内部快速高效无差异地传递”。有人总结“人打不过系统”背后的实质是：第一是人海战术；第二是系统管理人海；第三是人海战术出市场占有率；第四是市场占有率提升综合效率。
“他（左晖）一半大脑是IT的、互联网的，另外一半是业务的、行业的。”我爱我家前副总裁胡景晖对《财经》记者表示。
链家构建的系统让其成交能力及速度达到同行的2.5倍，综合效率是同行的6倍，每4套在售的房子，有3套是链家卖出的。但也会带来一些现实的难题，如管理难度、高成本、对资金的需求量大等。
杨现领说，行业里加速变化的是国内的几个企业，一直非常勤奋地学习，快速迭代，现在整个行业都开始美国化了。
第一次线上战争
传统中介的战局刚刚结束，房产中介行业很快迎来了新的敌人。
成立于2014年3月的爱屋吉屋，致力于用互联网的“飞机大炮”，颠覆传统房地产中介的“刀耕火种”。8月，爱屋吉屋试水租房领域，借助“租客佣金全免”的优势，几个月内拿下了上海28%的整租市场。次年3月，爱屋吉屋进入二手房市场，将买方佣金从平均1.5%-2.5%降至1%，并将经纪人平均2000元底薪提高到6100元，颠覆了行业传统。
“战国时代开始了。”宣布进入二手房市场这一天，爱屋吉屋的联合创始人邓薇接受采访时说。
低佣金、高提成带来了不错的效果，2015年5月，爱屋吉屋交易量进入上海前三，仅次于中原和链家。当月，爱屋吉屋宣布D轮融资1.2亿美元，估值10亿美元。因此，诞生才九个月的爱屋吉屋被称为“九月独角兽”。
另一边，成立于1999年、定位为房地产信息平台的搜房网开始向线下转型做交易平台。2014年7月，搜房先进军新房交易市场，改名为房天下，后进入二手房领域，房天下通过高底薪、高提成方式招募直营经纪人团队，并开设线下门店，推出针对购房者的0.5%低佣金，效果同样显著。2015年，房天下的电商业务收入达4.75亿美元，其中二手房收入几乎从零增长到1.56亿美元。
行业由此开始了一系列合纵连横。2014年11月1日，链家发内部邮件宣布正式停止与搜房的合作，并将“链家在线”更名为“链家网”。2015年1月，链家联合我爱我家及全国30余家中介宣布同百度合作，建立“百度房产”垂直平台，意图绕开“搜房网”，建立起自己的网络端口。2015年2月28日，为了狙击爱屋吉屋，链家又上线丁丁租房，将自身的租房业务剥离到该平台，同样宣称“不收佣金”——将中介费由传统的一个月租金改成房东五天的房租。丁丁租房CEO俞建洋表示，丁丁租房两个月至少亏损了1亿元。
“爱屋吉屋是独狼。”在2016年4月的一档节目中，留着贴耳短发的爱屋吉屋联合创始人邓薇说道，语气颇为自豪，“行业所有的兼并整合都是因为，以我们为代表的互联网企业所谓的改造。”
在国贸一家有着高大落地窗的咖啡馆里，胡景晖回忆起了当时的战况。2015年3月，他受我爱我家某位大股东的委托，主动找到左晖，去谈链家和我爱我家的合并事宜。话题进行了一个小时，左晖的回答是“几乎不可能”。左晖给了三点理由：第一，链家与我爱我家的业务板块重合，特别是在华北地区，而不是互补。第二，链家的管理文化是强势的，而我爱我家的管理文化是松软的，两者不融合。第三，这一年链家的主要精力将放在上海和深圳。左晖坦言，链家很擅长在市场还没有发育完全的城市中成功，但在市场相对成熟的城市做得不好。“链家擅长的是从10%的市占率做到40%甚至更高，（相对应）从40%的报盘率做到80%。但在市场成熟的城市，我们从一开始就已经失去了从零做到10%的机会。”
但这次，机会似乎来了。
受爱屋吉屋、搜房的刺激，各地中介开始寻求合作。3月1日，链家宣布并购上海的龙头企业德佑，紧接着并购深圳的中联地产、杭州的盛世管家、北京的高策地产、广州的满堂红、大连的好望角等，加上2月并购的成都伊诚，左晖连发11封公开信，链家内部称这些并购为“合并同类项”，据《财经》记者了解，并购多由链家以股权置换的方式完成。
线上企业也闻风而动。2015年3月2日，最大的信息聚合平台58同城宣布并购安居客，交易以现金加股票的方式进行，交易额为2.67亿美元。此后安居客创始人梁伟平离职，创办了另一个房产O2O项目“安个家”。
但邓薇的底气并没有持续多久，几乎迅速地，房地产O2O迎来了转折点，互联网改造的梦想一个个破碎。
而爱屋吉屋此前先是将底薪由6000元减为4000元，佣金减免或减半变得按不同标准收取，又开起了门店，这家互联网企业逐渐向它反对的传统形态靠拢了。2017年7月，爱屋吉屋的交易量比两年前下滑了10倍，风光不再。
未来能出现规则制定者吗？
2010年开始，链家每年举办两次战略研讨会，与会者分成两组，一组人扮演链家，另一组人设想如何把链家干掉。2014年讨论的是互联网低佣金模式，到2017年变成了“要不要做加盟与平台”。5月，一个持续近三天的会议上，链家高管被分为红军和蓝军，讨论做平台的时机是否合适。谁也没法说服谁。直到左晖表态，做成贝壳愿意付出任何代价，最后的结果变成了“试一试”。
左晖的基本判断是，房地产互联网，从线下往线上做比线上往线下做容易。
中原地产首席分析师张大伟对《财经》记者表示，二手房市场在2017年3月遇到政府调控，受其影响很大，这或许是此时推出贝壳的直接诱因。
“市场调控原因，包括竞争对手，包括资本支持，都让左晖觉得到了这个timing，可以搞了。”夏青宁说。
今年9月，有媒体爆出链家计划进行最新一轮融资，腾讯领投，完成后链家估值将接近130亿美元，但链家方面回应称，此为假消息。
成立17年来，直营体系的市占率打法造就了链家的龙头地位，也限制了它继续上升的空间，它想再在全国打开局面，就必须通过加盟和平台的方式。2017年10月，链家拿出德佑品牌，进入郑州试点加盟。2018年4月，贝壳在徐州试点，4月23日，CEO鼓永东发布公开信，“贝壳找房”上线。
“贝壳就等于Zillow+经纪品牌+MLS的网络。”杨现领说。其中Zillow是线上平台（贝壳），经纪品牌是同意合作的品牌（德佑、链家、赋能品牌等），MLS是底层规则（ACN）。
2018年6月22日，58宣布入股我爱我家，以10.68亿元获得后者8.28%的股份。在当天的中国房地产估价师与房地产经纪人学会（简称“中房学”）上，圆桌环节有人提问，如果和贝壳合作，58是什么态度，58集团高级副总裁叶兵回答，58端口费会涨价五倍到七倍。“大家都笑了，链家也笑了。”一位在场的品牌主说。为了实现对平台的控制，贝壳抬高了品牌合作的门槛——30家门店以上可以保留品牌，30家门店以下必须加盟已有品牌。徐州第一房屋董事长于健对《财经》记者说，目前徐州合作门店数在100家左右。
卢航表示，加盟的管控是个难题，链家从直营转到加盟，从服务C端转到B端，将面临一定挑战。目前21世纪还和贝壳洽谈保留自己系统的要求，从系统上保护21店东是合作的前提，不排除合作的可能。
贝壳的二手经纪平台负责人宋云端介绍，试点四个月，贝壳APP的DAU平均在50万-60万之间，MAU从零增长到800万，而链家MAU大概650万到700万，两个APP的重合度约15%左右，即双网MAU加在一起1200多万，这超过安居客的MAU。这反驳了之前58在财报会议谈到的，“链家和贝壳的流量只达到58集团旗下房产业务流量的20%”。
于健希望借贝壳流量和赋能与竞争对手拉开距离，“它直营模式走到尽头了，会走新路（轻资产），这样对我们就没有威胁了”。贝壳计划拓展到300个城市，链接100万职业经纪人和10万家门店，赋能超过100个品牌。
宋云端说，连接房源数和连接的门店规模有关，本质目标是希望能够连接房源数，top城市希望房源覆盖度85%以上的水平。这是那套熟悉的市占率打法。其内部确立了“45678”的策略：40%的门店，50%的经纪人，做60%的份额，做到70%的收入，达到整个行业80%的利润。
一位腾讯投资的知情人士对《财经》记者表示，腾讯投贝壳主要是因其线上线下都做得比较好。这位知情人士称，贝壳的最大风险在于中小中介是否买单，“全世界没有成功先例，在如此重线下的行业可以做一个开放平台出来”。
卢航还记得，21世纪刚到国内时，尝试做过一个网络公司——“MLS中国”，服务北京的十几家房地产经纪客户，收取软件使用费。如果客户欠费就会被断网。第一次给经纪公司断网后，第二天卢航的办公室被几十号经纪公司的人围住了。“我当时吓坏了，怎么会出现这种情况？这个行业怎么是这样？”他说。
彭永东也认同，当裁判员的核心是有规则，而今天行业的问题恰恰是没有规则。不过，他觉得“应该有一个人站出来说，我的规则还可以，要不咱们一块试试”。
贝壳的宏大愿景是成为“一家真正On-line和Off-line的互联网公司”、“中国衣食住行里的一个入口”。
47岁的左晖想抓住行业变革的机会，他做好了最坏的打算——贝壳没做成，链家也没了。
这一次，行业、公司命运再次紧紧缠绕在一起，控制与开放，野心与梦想，敬畏与恐惧成为它的底色，所有人都在加速奔进一个还不确定的未来。