做了十几年轴承经销的老林，感到最近几年的生意越来越不好做了。
老林的公司代理瑞典滚珠轴承制造公司SKF的产品，提供给国内钢铁业、造纸、水泥、塑胶等行业的客户。与厂商搞好关系，拿到更优质的产品和更优惠的价格，与客户搞好关系，拿到更多的采购中标项目，赚取其中的价格差价，是经销商长久以来的生存方式。
眼下，三股力量正在挤压经销商的生存空间：上游外资厂商对经销商的要求更加严苛，下游企业客户趋向于直接对接厂商，工业品电商正在以颠覆者的姿态崛起。
经销商的价值出路在哪儿？老林以及数百万工业品同行正在为这个问题困扰。
不妨将视角放宽，在很多行业中，生产制造端与采购消费端之间都存在一个到多个角色，或者是经销商，或者是代理商，或者是中介服务商，我们将其统称为“中间商”。
当越来越多连接生产端与消费端的平台崛起时，中间商被弱化了，就像《平台革命》一书中所称，“平台吞食传统管道”。
然而，在工业品、汽车、钢铁、房产等交易链条更长、决策更复杂的行业，很多“干掉”中间商的尝试却以失败告终。那些曾经在消费互联网领域叫嚣着平台为王的，在产业互联网纷纷转身“赋能者”。其赋能的最主要对象，就是一个又一个“干不掉”的中间商。
互联网横扫一切的方法为什么一下子失灵了？除了以“管道”角色赚取差价，中间商能不能创造更多的价值？在平台战车推进的时代，中间商是被碾压还是同进退
“由于无耻的中间商的盘剥，生活必需品之类的物资价格飞涨，食品日益匮乏，百姓生活困苦，而那些发战争横财的人却过着令人鄙视的奢侈生活，犹如在荒凉的沼泽上闪烁的鬼火。”
这是茨威格的自传小说《昨日的世界》中的段落。
中间商向来不是讨人喜欢的角色。而当互联网以前所未有的方式改变商业世界时，中间商成了首先被“干掉”的角色。
麦肯锡在2017年曾发布一份中国数字经济报告，总结了数字经济的三种力量：去中间化（Disintermediation）、去中心化（Disaggregation）和去实体化（Dematerialization）。麦肯锡认为，到2030年，基于这三者的数字经济（消费和零售、汽车和移动、医疗健康、货运和物流）或可转变并创造10-45%的行业总收入。
其中，去中间化用例包括电子商务、在线出游等渠道利润率高、缺乏客户透明度、碎片化的产业，比如阿里巴巴将购物从线下搬到线上，彻底改变了我们的消费方式。
在数字经济的加持下，很多行业的新进入者，总是以消灭中间商作为其模式创新之处。
2012年成立的找钢网，以免费撮合钢材卖方与买方交易的方式，进入钢材交易市场，首要目的就是取代中间商；2015年成立的瓜子二手车，声称二手车个人应该由直接卖给个人，“没有中间商赚差价”；2017年，经历市场份额下滑的小米开始建立线下渠道，采用了去掉中间商，和零售商进行一对一的合作的“直供”模式。
但是实际上，以上这些尝试都失败了。
要取代中间商的找钢网变成了最大中间商。找钢网最早的业务是撮合交易，免费为卖家和买家牵线搭桥，当撮合交易获得了用户数据后，找钢网利用这些数据和钢厂合作发展直营业务。其招股书显示，自营模式交易量虽然只有三成，收入占比却在98%以上。
在兰格钢铁CEO刘陶然看来，找钢网的问题是抢了贸易商的饭碗，又并不具备贸易商的能力。“首先不具备贸易商在资源流通环节当中的优势错配的服务能力，也不具备贸易商的垫资能力。”
另一方面，在资本的催生下，找钢网自建库存，为钢铁交易提供补贴，拖累了利润的获取，也给现金流造成巨大的风险。
2019年5月，由于没有得到足够多机构投资者的认可，找钢网终止赴港上市计划。
曾经高举高打的瓜子二手车在2019年底开始不再宣传那句“没有中间商赚差价”，取而代之的是“瓜子二手车全国购，哪里价格低，帮你哪里买。”对于中间商的态度，则从“颠覆车商”转向“拥抱车商”。
卖好车在新车市场上为中小汽车经销商提供供应链服务，而新车和二手车交易存在天壤之别。新车是完全标准化的，当价格信息完全透明时，中间商利用信息不透明和价格差异获利的方式也就荡然无存。
相反，“二手车里面中间商是最活跃的一群人，因为他能找到客户，能拿到车源。”李研珠说。
与找钢网类似，瓜子二手车自己成了最大的“车商”，不赚差价，却收取9%的服务费，甚至比车商们6%的费率还要高。
至于已经被调整为“县城计划”的小米直供——在一年内把小米之家开到中国所有的县城，不依靠经销商几乎不可能完成。
回到老林遇到的问题，中间商存在的价值是什么？
以工业品为例，产业链条通常是这样的：厂商—省级经销商—县市级经销商—五金店—客户。脉链集团联合创始人翁航告诉亿邦动力，以安徽为例，一个省级经销商要对接13家县市级经销商，准备2-3万SKU的商品；一个县市级经销商要对接1500个五金店，准备1万SKU的商品。这些经销商承担了工业品多级流通中的库存周转、物流仓储的最重要的职责。
“产业互联网的平台出现以后，到底要不要去中间化？”翁航说，“这么多年下来我们发现根本去不掉。”脉链集团团队在工业品领域从业多年，除了脉链工业品供应链平台，集团还有工业品生产品牌“皇冠工具”。
翁航认为，关键问题是专业服务无法取代。“比如说客户采购的角磨机怎么维修，用什么配件更好，夫妻老婆店或是厂商解决不了这个问题，平台能解决吗？显然平台也不具备这个能力，这个角色必须由原有区域的中间商承担，因为他了解客户，同时有专业经验。”
建筑材料提供商圣戈班亚太区首席营销官王焕，从厂家品牌方角度肯定了经销商的价值，他总结了四个点：
一，业务拓展的价值。一个品牌想要生根发芽，还必须依靠渠道，尤其是没有根基的外来品牌，但在市场开拓的前期，“渠道”对品牌商的好处远远大于后者对其的背书；
二，流通的价值。经销商作为区域性的中转站，可以帮助大多数品类的产品在保障客户时效性的前提下降低仓储和物流的成本；
三，现金流的价值。经销商稳定的订单在厂商迅速扩张时提供了很好的现金流价值；
由此可见，中间商非但干不掉，而且必须依靠他们的行业专家能力，实现全数字化链条的范式迁移。
钢铁行业也是类似的道理。“钢铁具有极强的流通属性，物流成本、仓储成本最终都由终端的采购企业来承担，因此这部分成本的高与低，直接决定了客户采购成本的高与低。”刘陶然解释说。
一个典型的场景是，工地在建设周期中需要大量钢材，但是品种、规格、数量不尽相同，而且它希望钢材能够根据施工进度陆续送达，刘陶然说：“那么品种规格数量的优化整合和错配，实际上都是贸易商在里边发挥的作用。”
钢贸商的另一个重要作用是垫资能力。在钢铁产业链中，上游钢厂处于强势地位，要求采购方现款现结，而下游建筑施工企业要求6-9个月账期，也就是说处于中游的钢贸商承担了资金的压力。
“中国钢铁行业是两头窄中间粗，钢贸商50多万家，实际上是产业链中的弱势群体。”刘陶然说。
化塑汇CEO白睿在大宗商品行业从业多年，他提到，由于大宗商品价格波动频繁、信用体系缺失，贸易商实际上在中间承担了价格风险和信用风险。“如果没有贸易商，平台直接对接买卖双方，这个风险是平台无法承担的。”
经济学家对于中间商的价值也有很多讨论，斯普尔伯提出，流通环节应当从生产企业中独立出来，由专业化的交易者（流通企业）来承担商品从生产者到消费者的流通过程，使得生产企业得以面对数量有限的流通企业来取代面对无数的消费者。
托马斯·索维尔则在《经济学的思维方式》写道：“尽管从表面上来看‘取消中间商’很有吸引力，但是中间商将会继续存在，因为由他们来做这一部分工作比其他人更有效率。某一方面的专业人士在从事他们的特定专业时，要比其他人效率更高，这一点不足为奇。”
当我们讨论中间商时，不得不提到平台，平台被视为过去十年最重要的商业模式创新。据了解，28.2%申请加入YC的创业团队声称在构建平台。
那么，平台是不是无法容下中间商？恐怕并不是的。
杰奥夫雷G.帕克等三位作者将关于平台的研究著为《平台革命》一书，其中也提到：“平台改变传统行业的方式之一是中介重构，引入了新型中间人，而不是简单地消灭市场参与者的环节。典型的中介重构，包括替换掉不可扩展的低效率中间代理人，补以线上的，通常为自动化的工具，以及可以为平台双方参与者提供新的优质产品与服务的系统。”
老林在思考和实践中也得出结论，经销商应该向服务商转型。他有一个很形象的比喻，工业品厂商是药厂，经销商是药店，客户是买药的病人，以前药店的目标是卖药赚钱，而现在药店应该配备有经验的医生，为客户提供健康管理，药店转型成了诊所。
不过随之而来的问题是，落地交付价值的量化是很难的，客户总希望最终的支付要体现在一个有形的产品上。
因此帮助中间商转型升级，成为当下平台的目标和责任。
据翁航介绍，脉链平台重要一项工作是帮助经销商优化产品结构，解决重复备仓问题。县市级经销商利用系统工具拼单向上集采，因此不用承担很多库存，省级经销商负责撮合交易，库存周转率天数从45天降低至25天。
“纯粹的撮合交易平台，并不能公平地解决整个产业互联网所有的问题。”翁航说，“而应该通过经销商的转型，强化他们的服务功能和属性，缩短整个交易链条，减少赚差价的行为。”
兰格钢铁则为钢贸商提供信息化管理系统，可以实现在线交易、物流追踪、对接银行及税务等功能，目的是帮助钢贸商的转型，一方面要提升服务能力，另一方面要降低融资成本。
“在钢铁行业不断高质量发展的过程中，我们应该给贸易商一个新的定位，叫做钢铁供应链服务商。它不应该是以贸易为主了，而是整合上下游的资源，同时还能够给整个供应链提供增值服务。比如说加工服务，定制化分发。”他说。
李研珠告诉亿邦动力，卖好车之所以为汽车经销商提供供应链服务解决方案，是因为汽车这种产品对物流、仓储要求都比较高，经销商发挥着重要作用，但同时他们难以摆脱区域限制。
因此卖好车把车辆信息资产化、电商化，使得汽车流通过程更加透明，让主机厂、4S店、大小车商可以以更低的经营成本和风险，把货卖到更远的地方去。
脉链、兰格钢铁、卖好车等以平台工具为手段服务产业链的方式，最大的挑战可能来自集成能力，厂商、贸易商、采购商都有各自的数据系统，如何将平台的能力与之叠加，打破原有的技术孤岛和数据孤岛？
另一个典型例子是2020年8月在纽交所上市的贝壳找房。在房产交易行业，经纪人承担着房源信息维护、交易撮合、手续办理协助等多重工作。
为了让经纪人服务更规范更高效，贝壳找房建立了一套ACN经纪合作网络，让不同品牌、不同门店经纪人以不同的角色共同参与到一笔交易，成交后按照各个角色的分佣比例进行佣金分成。
由此，贝壳找房被视为产业互联网最具代表性的案例，其市值上市以来已经增长一倍有余。
中欧国际工商学院战略学副教授陈威如在《平台战略》中提到：“当一个平台企业对某一群体采取策略性开放措施，这一群体就将成为生态圈中一个独立的‘边’；反之，若该群体的个体完全由平台企业私有，则不能算作独立的‘边’。这些原本运用双边模式的平台企业会根据发展导向或竞争策略，开启或关闭第三方群体。”
在产业互联网时代中，平台的核心使命将转变为可以服务买卖双方，也可以服务更多的产业链条参与者。