北京仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏
集团企业法人众多，管理层级复杂。实践当中，为提升效率、降低风险等目的，集团企业要压缩层级，即所谓的组织结构扁平化。不过，一些管理者对法人层级和管理层级的区别不甚明了，从而容易在工作中陷入误区，所以认清这种二者之间的区别至关重要。
法人层级是从民事行为主体的法律意义上来说的，是指经各级工商行政管理机关登记注册的法人企业，是具有符合国家法律规定的资金数额、企业名称、组织章程、组织机构、住所等法定条件，能够独立承担民事责任，经主管机关核准登记取得法人资格的社会经济组织。[1]例如中粮集团是法人，中土畜进出口总公司是中粮集团的全资子公司，本身也是一个法人，而中国茶叶股份有限公司是中土畜进出口总公司的控股企业，也是一个法人，中国茶叶股份有限公司旗下又有浙江中茶贸易有限公司等法人实体。这样，中粮集团就构成了四级法人层级。
而管理层级是从行政意义上来说的，是从企业最高一级到最低一级管理者之间设置的层级，可以分为集团总部、战略业务单元（子集团）、子公司/分支机构。集团总部核心的管理功能是进行整个集团的战略规划、控制和协调，财务预算和控制，高层管理人员的人力资源发展、业绩考核，大型投资项目的决策，以及战略业务单元的经营目标审核；战略业务单元核心的管理功能是战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调，战略业务单元的财务预算和控制，人力资源发展、绩效评定和激励机制，集团战略规划的实施和控制以及子公司/分支机构运作的管理和控制；分子公司核心的管理功能是具体业务的年度计划、预算及实施，战略业务单元的规划，业务运作的监控，以及业务人员的业绩考核和激励机制设计。从集团总部到分子公司管理层级降低的过程中，战略的侧重点逐渐减低，而经营的侧重点逐渐增加。集团插手的事务越多越具体，也就是越集权，集团内部的管理层级越少；比如，有的集团加强干部管理，直接任命到三级公司的班子成员，压缩了管理层级。但是，集团越分权，却不一定内部管理层级越多。
在集团企业中，管理层级穿插于法人层级中。例如，中粮集团的一个主管茶叶的执行副总裁，可能兼任中国茶叶股份有限公司的董事长，代表集团总部向中国茶叶股份有限公司的总经理下达战略指令，总经理再安排给主管茶叶的副总，这个副总再把任务布置给他主管的下属子公司的总经理……这样就形成了至少4级的管理层级，并在各法人层级中不断往下延伸。
集团企业的管理层级设置一定要有节制，如果管理层级过多，会导致管理成本过高，决策效率和效果低下以及内部监管失控等问题。根据仁达方略管理咨询公司的研究从整体看，国有企业仍然表现为管理层次过多、链条过长、行业覆盖面过宽，有些企业从集团总部到末端企业之间的管理层级多达５层甚至６层。在现实中不乏对管理层级的规定。国资委主任李荣融在一次中央企业负责人会议上提出，2009年中央企业要进一步突出和精干主业，主动剥离与主业无关的业务板块，加大对子企业的清理整合力度，坚决把管理层级压缩到3级以内。[2]
从各级国资委对管理层级的规定来看，他们其实说的是一个法人层级的概念，而不是管理层级的概念，很多企业的管理者也将管理层级的压缩理解成将法人层级压缩到3级以内。例如，广核电取消了三级以下的全部企业；华谊集团将24个二级单位整合成8个核心业务发展部门，3个设计院全部进行内部整合，对三级单位进行扁平化、装置化管理。从集团管控的角度来说，集团总部这个层级应该一般作为宏观调控中心、战略管控中心和投融资决策中心，根据集团对管控模式的不同可能会有所不同；二级法人层级一般作为资源配置中心、业务决策中心、业务管理中心、利润中心等；而三级法人层级一般作为运营中心，是执行层面。将各法人层级职能划分清楚，对各层级分清自己在集团中所处的位置、自身的职责，以及工作的开展是非常有益的。
在企业管理中，我们经常说到的“扁平化”，也主要是指对管理层级的压缩。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化可以加快信息传递速度，使决策更有效率，同时由于人员减少，使企业成本更低。目前，世界上许多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层级，扩大管理幅度，实施管理结构的扁平化。例如，美国的通用电气公司原来从董事长到工人，有24个管理层级，经压缩后现在只有6层，原有的60个部门也减为12个，管理人员从2100人减为1000人；太阳（Sun）公司扁平化后的垂直结构只有三层：总裁、事业部部长、工程师。
法人层级和管理层级之间有紧密的联系，但也有本质的区别，划分的角度不同，管理的着眼点也不同，在集团企业管理中要分清。
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