中建一局建设发展公司“专筑70·大型融媒传播”第四章《基业长青》以文字解析公司管理基石，覆盖党建、履约、安全、质量、人力、信息化、文化、技术管理等，系统梳理公司管理思路和发展成果，构建高质量发展模型。
项目是建筑企业最基本的生产单元，加强项目管理体系建设，提升现场履约品质，是建筑企业得以高质量发展的重要途径。
70年来，中建一局建设发展公司积极适应市场环境的深刻变化，在探索实践中不断完善自身管理体系，以“法人管项目”为核心理念，建立“总部机构-二级单位-项目公司/项目部”的三级管理体系，形成“以核心权力集约于法人为基础、以全功能总部机构为主导、以全领域履约策划为龙头、以全过程成本管控为主线、以全重点技术方案为核心、以全要素履约考核为督导、以全阶段质量安全为保障、以全天候信息化手段为促进”的管理模式，不断优化企业资源配置水平，提升企业经营管理品质。
2022年，一局发展新签合同额、营业收入、利润总额等稳定增长，经营品质稳居中建集团三级号码公司前五名、中建一局子企业第一名，被誉为中建集团“最稳健、最优异”的三级子企业。
走在时代变革前列的项目管理体系
项目管理是一个多目标的系统，包含质量、安全、工期、成本、技术等一系列相互协调和制约的管理目标。法人管项目就是在法人层级为实现管理目标，而集约进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。简而言之，“法人管项目”强调企业层级要管理项目，并对项目负最终责任。一局发展对于“法人管项目”模式的探索与实践经历了四个阶段。
1985年-1995年：项目组织模式
1992年公司下发关于《推行项目法施工实施综合配套改革总体方案》的通知
1985年，在改革开放的春风下，北京中国国际贸易中心一期拔地而起。一局发展作为分承包商，积极学习国外承包商的工程项目管理经验，逐渐具备“项目法施工”的雏形，即以项目经理部为项目管理层，对项目的综合效益负责；以施工力量为作业层，在项目经理部管理下开展施工，实现项目管理和施工作业的分离，工程管理从单纯追求产值向追求项目综合效益转变。
这一管理模式与两年后国家在工程建设领域全面推广的“鲁布革经验”不谋而合，有效提升了项目管理效率和创效能力，也帮助一局发展在国贸二期的建设中成功赢得主承包资格，并在国贸三期A阶段、B阶段中成为工程总承包商。
1992年，公司正式印发《推行项目法施工实施综合配套改革总体方案》，提出改革的总方针在于“转换机制、转换职能、对内适应项目法施工，对外适应市场开拓”，要求加快全面推行项目法施工的步伐，进行管理体制改革。
1995年-2004年：集中型法人管项目模式
1995年北京龙泉宾馆召开的经营工作会现场
随着“项目法施工”逐渐成为行业内的普遍做法，在推行过程中一些弊端也逐渐显现，如过分强调放权导致作为法人代表的企业总部经营权力分散、管控能力削弱等，一局发展审时度势、防微杜渐，探索法人层级与项目层级在经营管理界面的平衡点。
这一时期，公司在“二十四字”方针指导下，以优化产业结构、实施集约管理为核心，进行管理和组织机构再造，逐步将经营决策权、资金控制权等十大权力收归总部，推出《工程项目管理手册》《质量保证手册》《现场CI手册》等十大管理手册，规范项目部管理行为，公司“从粗放型经营转变为集约化经营，走质量效益型道路;从劳务密集型转变为智力密集型，走工程总承包道路”取得扎实成效，经营业绩和管理水平进一步提升。
2005年-2018年：集约型法人管项目模式
进入21世纪，中国经济迎来飞速发展，国内掀起工程建设热潮，一局发展也乘势扩大经营规模，适时优化管理模式，以实现规模与效益的有机结合。
这一时期，一局发展积极在全国推进区域化经营，先后在东北、华北、华东、华南、西南等区域设立分支机构。公司在延续“二十四字”方针的前提下，以“集权有度、分权有序”为纲领，以实事求是、对症下药为原则，以现代企业制度建设和严谨、健全的逐级委托代理为重点，以细致、严格的企业内审为基本保障，优化企业的资源配置方式，形成了集约型的法人管项目模式。
2018年以后，公司坚定走规模、品牌、效益协同发展的高质量发展道路，着力推动以区域分公司为代表的二级单位实体化进程，系统优化“总部机构-二级单位-项目公司/项目部”三级管理体系，在坚持法人管项目的基础上，进一步塑强总部战略统筹和专业引领能力、锻造二级单位基础运营管理能力、强化项目部专业施工管理能力。通过将集约型管控与治理型管控相结合，实现“放权不放任”“到位不越位”，完善二级单位作为项目上一级管理机构的治理体系和治理能力，建立与公司规模品牌效益协同发展目标相适应的科学化、现代化的法人管项目模式。
一局发展公司“法人管项目”模式的四个发展阶段，都是与企业面临的内外部形势和经营发展目标相适应的。在法人管项目模式下，公司实现了长期稳健的高质量发展，核心指标持续攀升、产业结构不断优化、经营品质稳步提高：2015年超越中建一局第三级次发展线，2018年提前超越中建一局第四级次发展线，2021年提前超越中建一局第五级次发展线，在品质保障、价值创造、精益管理等方面走在行业前列。
全要素、全层级、全过程立体化管理体系
立体化管理体系指导下建成的合肥京东方10.5代线项目
进入新时代，为更好地适应建筑行业内外部环境的变化，保障企业高质量发展，一局发展在坚持“法人管项目”的基础上，主动探索、积极实践，形成了一种全要素、全层级、全过程的立体化管理体系，通过建设强大总部、集成平台、敏捷项目，形成既协调统一、又能动态调整的机制，充分发挥系统效能，提高管理水平，降低管理成本，实现项目管理的集约化、规范化、精细化、标准化、信息化。
全要素、全层级、全过程立体化管理体系的本质是总部、平台、项目内部各部门的横向协同，以及以项目为核心，总部对项目以及平台对项目的纵向支撑。全要素体现在横向的各部门，全层级体现在纵向的总部、平台、项目，全过程体现为项目各阶段全周期。
总部内部协同
通过流程再造，优化顶层设计，打造与业务流程动态匹配的组织体系，厘清各层级、各机构的权责分工。以数字化手段重构管理链条，优化重要紧急流程审批机制。以结果导向促进双效提升，开发上线“流程管家”，细化督办提醒，定期分析评估，提出改进意见，提升总部协同联动效率和效益。
通过首次资源配置，在项目开工前，总部各部门协同配合，依据项目履约的内外部条件及项目存在的风险、重点、难点以及业主方特点，配置与项目履约相适应的核心资源。
通过风险与合规管理管控，各业务系统建立协同工作机制，会商核定风险识别标准及评价结果，处置措施由相应业务系统承担推进。
平台内部协同
在平台设置市场管理、履约管理、商务管理、综合管理等机构，各机构在项目全过程管理中协同工作，从招投标到项目结算阶段轮番上阵、立体作战。
在平台建立业务管理信息化系统，汇集行政文件、技术文件、商务文件、物资材料库、人机统计库、流程中心等功能模块，可实现各机构的全要素、全过程协同工作。
项目内部协同
通过机制保协同，在开工阶段实施策划会，协同各部门确定一致目标；履约工程中，建立“一会一报”制度，通过每天早班会和晚上标准化日报形式，实现信息的“零间隔”共享，保证工期监管的精确落地。
通过信息化平台保协同，借助中建一局提出的项目工期综合管控信息化平台，技术、工程、商务等各部门协同制定和提交综合管控计划，并在项目履约中按此计划执行。
通过精细化管理保协同，以各单体为独立单元进行管理，缩小管理粒度，提高管理效率。设置专职总承包管理经理，统筹单体间协同工作。
2022年，公司获评“全国国有企业公司治理示范企业”是中建系统3家入选企业之一
总部对项目支撑
在风险管控方面，项目管理中心实时了解项目工期状况，按月统计农民工工资代发比例，监督现场环保情况。经营管控中心对分包分供资源进行评审，对项目资金和结算情况进行督导。技术中心指导项目编制重点方案，确保方案内容可行、审批程序合规。安全生产监督管理部等在项目建设全过程督导项目管理动作，确保履职到位。
在专业化支撑方面，总部设立“两个中心”（技术中心、设计中心）和“五个工作室”（机电设计工作室、钢结构工作室、工业化工作室、岩土工作室、BIM工作室），通过解决技术难题、提供技术支持等措施弥补项目在专业化方面的不足。
平台对项目支撑
在职能互补方面，针对项目各项任务，平台在赋予项目团队管理权限的同时，督导项目管理动作，对各项工作进行支撑，确保切实达到工作目标。平台发挥组织机构灵活性，管理人员下沉进行职能支撑管理，流动对单个项目进行指导和监管。在项目设置常任联络人进行统筹，保证项目与平台之间信息对接通畅，行为传达透明。
在资源共享方面，建立平台人才管理体系，抓住不同项目特点组建管理团队，综合考虑不同系统管理人员的履约经验、突出优势进行管理团队构建，并在履约过程中实时进行调整，盘活平台人才流动。此外，平台与项目协同建立技术、商务等资源信息库，实现资源共享。
在目标实现方面，平台与项目共同签订目标责任书，确定统一的责任目标。各项目标由平台与项目共同完成。在履约过程中，平台对各目标进行全过程督导，帮扶整改，过程纠偏，并制定考核激励约束机制。
“三协同两支撑”立体化管理体系的实施，为项目履约提供了坚实基础，为平台高质量发展提供了保障，为“法人管项目”拓展了更多可能。以高科技电子厂房事业部为例，2021年厂房第一事业部在同时管控18个项目的情况下，项目工期相较合同工期要求至少提前10%，最多提前20%，人均年产值超过1000万元，2023年事业部提前超额完成年度目标，厂房业务成为公司最持续、稳定的产品线，公司“全球高科技电子厂房首选承包商”的领先地位更加巩固。
在近期举行的中建集团项目管理大会上，集团强调新时期做好项目管理工作要坚持“法人管项目”，加强企业层级对项目的管控和支撑，强化各职能板块之间的协同，推进“法人管项目”从重管控、轻支撑向强管控、强支撑升级。作为“法人管项目”的先行者，一局发展也将主动适应形势、任务、要求的变化，持续探索升级更优的项目管理模式，致力实现法人责任一致、企业能力一致、权责利一致、服务品质一致，为引领行业项目管理变革积累新经验，推动企业高质量发展再上新台阶。