战略和愿景；沟通和联系；计划并制定具有挑战性的目标值；战略反馈和学习。此本书最鲜明的特点是，既有理论的论述，又有成功案例的佐证，它在理论和实践之间搭建了桥梁，给我了一种耳目一新的感觉。同时，我相信该书的出版也为国内的企业提供的一个全新的管理理念和方法。
该书分为两个部分，第一部分，论述了平衡计分卡的建立，主要讨论了建立平衡计分卡四个层面目标和指标的基本原理。该部分依次讨论了财务、客户、内部流程、学习和成长层面目标和指标的建立。第二部分，通过具体的案例解释了个公司如何运用平衡计分卡作为一个一体化的战略管理系统。列举了许多公司的创新衡量措施，例如：石水公司、大都会银行、先锋石油公司、国家保险公司以及凯尼恩商店。以上公司例证力平衡计分卡的应用效果。下面，我主要介绍这两部分的内容，并谈一谈我自己的感受。
第一部分以四个层面为框架，提出了以上提到的四个层面的指标:
1、财务层面。目前许多企业习惯于对所有的部门和业务单位采用
相同的财务目标，而这就没有考虑到不同的业务单位可能遵循
的战略不同，而用同一个指标，尤其是一个单一的目标值对应
一个单一的财务指标，很难适用每个业务单位。在这里财务指
标应该起到两种作用：它们必须成为所有其他层面的目标和指
标的最终目标值；它们确定战略的预期财务业绩。财务层面依
据企业成长的三个周期即成长、保持和成熟，将战略的制定概
括为三个方面的主题：收入增长和组合；降低成本和提高生产
率；资本利用和投资战略。企业经营的最终结果都是通过一系
列的财物指标体现出来的，如财务报表、利润额、销售额、资
本报酬率、现金流量等。平衡计分卡的财务层面改变了以往财
务层面指标单一的局面，设置了多方面的财务指标以更好的反
应企业经营情况，同时还修正了传统绩效考核系统过分依赖财
务指标的状态，把财务层面的考核与其他非财务的考核结合起
来，更加全面的对企业进行绩效考核。同时，平衡积分卡其余
层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或多个目标相
联系。
2、客户层面。在平衡计分卡的客户层面，企业确定他们希望竞争
的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的
核心客户的结果指标：客户的满意度、忠诚度、保持率、获利
率。在这一层面，作者列举了石水公司、先锋石油等进行市场
细分的案例说明了企业在制定战略之前如何进行市场细分。其
中，先锋公司（美国一家主要的炼油厂和汽油润滑油的零售业
公司），在制定战略之前将市场分为五个主要的客户群：马路性、中心型、F3型、居家型、价格型。通过细分，该公司将利润重
点转移到了利润最高的三个市场：马路型、中心型和F3型。
以上对市场的细分便于了企业针对不同的市场制定不同的目标
和指标。
这些指标被分为核心衡量指标群和衡量客户价值主张的指标。客户的核心衡量指标群，适用于各个类型的企业，包括：市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率。
客户的价值主张代表了企业通过产品或服务而提供的特征，可归纳为三种：产品和客户服务特征、客户关系、形象和声誉。顾客最终决定着企业的前途和命运。企业的终极目标是为客户提供更好的服务以赢得更多的客户，占有更大的市场份额，所以企业在制定战略目标时就要确定好目标市场，然后制定相应的策略。要想有效地推进这些策略，实现企业的目标就应该制定相应的绩效评估方法以及绩效考核指标。
3、内部业务流程层面。平衡计分卡将企业的内部业务流程价值链分
要想实现企业的财务目标以及保持原有的顾客及获得更多的顾客，从而实现企业的战略目标，企业必须通过加强企业内部的流程管理。平衡计分卡引进的内部流程绩效考核体系彻底割除了以往对业务流程不科学的考核。再造了新的有效率的绩效考核体系。
4、学习与成长层面。学习和成长层面为以上提到三个层面的目标提
供了基础框架，是前面三层面目标的驱动因素。本书，将学习和成长层面概括为三个主要的范畴：员工能力、信息系统能力、激
生产率。它们成为学习和成长特定环境独特的驱动因素。
总之，从第一部分的理论论述来看，平衡积分卡的四个层面不是孤立的，是相互联系，在逻辑上是相互承接的，具有一定的因果关系，它们共同构成了一个全新的绩效考核体系。首先，财务指标是其他三个层面指标的落脚点和归宿点。其次企业之通过实现顾客层面的指标来财务层面的指标的，顾客层面也是其他三个层面的外在表现；再次，顾客层面与财务层面指标的实现需要企业设置相应的内部也物流程指标；最后，学习与成长方面是企业获得持续竞争力的最重要的一个方面，体现了企业的核心竞争力。
该书的第二部分举例说明企业如何将平衡计分卡作为新的战略管理系统的基石：