在读德鲁克的著作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。
来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。
经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。
不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。
能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。
德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。
在读德鲁克管理思想之前，我对管理的认识一直都很模糊，没有一个固定的，清晰的概念。
管理，在我眼里，一直都是权力的象征，荣耀的象征。我只知道，管理的职位能带给我无穷的快乐和满足感，让我有一种高人一筹的感觉。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，臭名远扬，导致人员流失，工人工作没有激情，对公司没有信心。
我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直执着于纠正下属的言行及工作方式。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是难于让人接受，并不益于公司的发展。这样只会使他们和我的关系越来越紧张，工作效率越来越低下，越来越不罢了。
自从读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，而不是一味的去强求。
通过反反复复地阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任。
结束语：
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造“有温度的百年企业”不断努力。
德鲁克认为，一味地追求高利润，是企业可持续发展时不该出现的极端行为。我们瑞洁公司不是以追求高额利润为目的的，而是以公平的价格向顾客提供高品质的服务，光荣地服务于社会。德鲁克认为，要认清自己的长板和短板。王总也提倡发挥自己的小能力（即长板），通过资源整合，补足短板。
德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中认为，社会责任是企业存在的价值，只有当社会认为某个企业能有所贡献，而且是必要、有价值的企业时，这个企业才能存在。我们瑞洁公司吸纳社会下岗职工、外来务工人员、大学生等，为其提供就业机会和发展平台。回首瑞洁发展十四年的道路，正是因为主动承担了社会责任，得到政府扶持、百姓认可、社会各界好评，才得以从七人发展为如今一万多人的巨型航母。
德鲁克在《创新与企业家精神》中认为，创新精神是企业的灵魂，创新不仅是技术创新，还有战略、观念、组织、市场、经营模式的创新。“苟日新日日新又日新”作为瑞洁公司的企业精神，提倡运营各环节实现创新，大到战略思路、工作思路、工作方法、小到工具改造、小发明，无不体现着瑞洁人勇于创新的精神。
德鲁克在《创新与企业家精神》中认为，要热爱工作，享受工作。无论对于员工，还是对于管理层，工作都是为了谋求更高质量的生活，享受工作也就相当于享受生活。我们瑞洁公司的核心价值观正是“快乐工作幸福生活”，对外为甲方提供高品质的后勤保障服务，替代甲方繁重的后勤工作，使得甲方能快乐的工作、幸福的生活；对内公司提倡“家文化”，全体瑞洁家人在平凡的工作岗位上辛勤快乐的工作，受到甲方的尊重，用稳定的收入维持家庭生活，过着踏实幸福的生活。
《德鲁克管理思想》书中有太多值得我们去学习、领悟、实践的内容，让我们一起努力，做美丽中国的践行者！
德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
本书摘录于德鲁克业已出版的十本经典著作，集德鲁克毕生著作的精华于一身，浓缩了德鲁克几十年来关于管理、个人和社会的思考。
企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。“企业是什么”是由顾客决定的。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。这样的观点让人耳目一新。传统的经济学和管理学教材往往这样定义企业，以盈利为目的的，向社会提供产品或服务的组织。这样的定义很容易让人将企业存在的宗旨着重于盈利上，从而忽视了企业作为这个社会的组织，它需要为社会创造价值，提供服务。社会需要能够为其创造价值的企业，同时社会会给予这样的企业必要的回报，而这才是企业利润的根源。汽车制造企业不只是一个生产汽车的组织。他们所做的不是将生产汽车的成本加上企业期望的利润率作为价格向社会销售。他们应该是为了向社会中的组织和个人提供方便、舒适、快捷的交通解决方案而存在的。当他们为顾客创造了效用以后，顾客愿意为这样的效用付出多少，这才是企业的利润源泉。
因此，虽然我们一个劲的强调“顾客即是上帝”，但是在实际的经营管理企业的过程中，我们不自觉的会提高自己的地位，将目光放在自己为这个产品投入了多少成本上，而忽视了客户得到了效用。即使是经典的经济学教材也会犯这样的错误。每一本经济学教材都指出顾客购买的不是一件产品，而是购买该产品后能为他们带来的价值或者效用。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，花费大量的篇幅研究成本、价格，他们把价格定义为顾客为取得某一种东西或服务的所有权而要支付的金额，而产品为顾客所带来的东西却不再被提及了。现实中有很多案例正是企业仅仅在很小的一个方面满足了顾客的需要就取得了成功。
以“余额宝”为例。阿里巴巴仅仅是让顾客将在淘宝网中放置的余款转换一个地方，就可以让顾客得到远高于活期利率利息。这极大地满足了顾客关于小额闲散资金的理财需求，让其在短短的几个月就能够募集超过4000亿的资金，发展到后来，很多顾客甚至将银行卡中的大额闲散资金也放置在“余额宝”，使得其不仅仅是余额的宝了。很显然，在这项满足顾客需求的业务中，阿里巴巴收益颇丰。但是，我们知道，货币基金的运作模式其实早就存在了，然而是“余额宝”真正地让顾客们开始了解货币基金，是阿里巴巴为顾客提供一个非常方便可靠的购买货币基金的方式。
就像德鲁克关于管理的几条基本原则的论述，无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。对于所有的企业来讲，结果只存在于企业的外部，而在企业的内部，只有成本。
然而对于中国很多公司乃至整个社会关于企业社会责任的认识，很可能和德鲁克先生关于企业应该承担的社会责任的理论不相符，他们往往忽视的社会责任的限度。组织的首要社会责任就是执行其职能，如果它不能认真负责地执行其职能，它就无法提及做到任何其他的事情。一家破产的企业不会是一个令人向往的雇主，也不太可能成为社区的好邻居，它也不能为未来的工人创造出更多的就业岗位和机会所需要的资本。不管在任何时候，只要商业企业忽略了经济绩效这一限制条件，并承担了它没有经济支持的社会责任，那么它很快就会陷入困境。同时责任和职权是相对的，判断是否承担了过度的社会责任的依据就是是否拥有相应的职权，能够承担得起这样的社会责任。在任何时候，当要求企业承担这项或那项责任时，人们应该问一下：“企业享有这种职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权，那么由企业来承担责任就大可怀疑了。
感谢这本书，能够让我以不同的视角和思维来看待现实生活中的事情，让我在看待事情时更理性，更全面。
《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。
一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。
二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。
五、体现工作有效性的关键是重视贡献。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在
《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。
这学期拜读了管理学大师彼得德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点：
一、管理是面对人的社会活动。
现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以
严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。
二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。
如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。德鲁克说过：“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
成功的个人，专注意味着收心。成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。
三、知识型员工必须对自身的发展和定位负责。
在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。
这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。目前看来，我们的工作周期会有变长的趋势，这就要求我们必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。在信息时代，获取知识不难，难的是选择要获取什么知识。
员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法。企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。作为管理的一项重要内容，管理者应该督促员工严格定位准确。只要方法得当，我们每个人就像南巡的大雁，总能达到自己的目标，而如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。德鲁克的思想精髓不仅仅教会了企业的管理者如何管理和教育员工，同时也教会了员工如何自我改造，自我发展。
管理的目的从来都没有改变，但是所管理的资源却改变了：从工业时代的三大要素：资本、土地和劳动力，转变为“知识”。在今天，知识成为最重要的社会资本，也是企业生存必须依赖的核心竞争力。但是它不同于任何其他资源，因此，要管理知识，发挥知识生产力，管理必须随之改变。
为什么学习和实践这些管理原则这么重要结合读《工业人的未来》，使我对目前所处时代有一个新认识。直到20世纪初的第二次工业革命才真正颠覆了前一个功能社会，也就是重商社会。这个社会持续了300多年，商业和贸易是社会发展的主要推动力，为了实现通过贸易发展经济，哥伦布发现了美洲大陆，引发移民潮;世界列强为了瓜分自然资源和市场而争夺殖民地;就是封建王朝的倒塌，比如法国大革命，也并没有从根本上改变社会的结构。工业刚刚兴起，开始出现大型企业，但是工业的威力还没有显现，企业主还没有社会地位，工人更是被看作是最底层的劳动力。同时它还造成不可调和的阶级冲突。
19世纪末到20世纪初，产生了大批新型工业，包括能源、汽车、电力、化工等今天的主要行业，才使工业所创造的财富远超过商业，成为社会发展的主要推动力。它也彻底颠覆了社会生态，把执掌企业命运的人推到社会的领导阶层。然而，与此同时，拥有企业所有权的企业主却逐渐退到后台，企业的管理者成为真正执掌企业命运的人，是真正决定如何创造社会财富的人，也成为社会的领导阶层。
管理诞生于20世纪初，正是因为工业的大发展和创新，使得经营企业成为一个专业职业，需要专业经理人来管理。从泰勒的科学管理、福特的生产流水线，到斯隆的分权制，这些都是推动管理成为专门学科的里程碑，然而，是德鲁克把管理建设成一个系统化整体的学科。这不仅是因为他的管理学奠基之作《管理的实践》，而在于他投入毕生的精力随着社会的前进把管理不断向前推进，在于他教给我们的不是容易过时的方法或者片面的理论，而是管理学的核心“目标与自我控制的管理”。这个哲学思想，使我们能够在任何变化莫测的环境中，都能靠使命的指引，找到前进的方向。
我所说的对时代的新认识，是资本主义社会或者工业社会，从根儿上就不可能发展成一个稳定的功能健全的社会，因为工业时代管理的愿景是：让工人成为有效率、自动化、标准化的机器。换句话说，工业型组织追求的是工人像机器一样实现高效率工作。这在20世纪初对于体力劳动者是合理的，但是随着更多人获得知识，它就变成束缚企业的生产力，阻碍社会发展的紧箍咒，因为人不是机器，企业和社会也同样不是机器。
工业型组织依赖于资本和技术，员工不过是高层管理者实现自己目标的工具，除非登上管理层的阶梯，人们看不到自己对社会的贡献，也没有与自己的知识相应的社会地位。因此，德鲁克提出“后资本主义社会”和知识社会的概念，意味着资本主义社会不过是后资本主义社会，也就是知识社会，的前奏曲，因为它不能通过自身发展成为一个赋予所有人适当社会地位和功能的稳定和功能健全的社会。
什么才是功能健全的社会呢那就是社会中每个人都能通过为社会创造价值而获得自己的'地位和尊严。在重商社会，一个人的地位是由他所从事的工作，或者继承的财产而来。比如手艺人，商人，贵族，或者农民。而在资本主义社会中，企业及管理层的地位取决于他们创造的社会财富，但是真正为社会财富做出贡献的工人却被看作是机器，没有社会地位。管理通过提高工作效率而改善了工人的生活状况和地位。然而这个改善并没有超出工业型企业的管理观念：高效率、自动化、标准化的机器。
工业社会之所以不能稳定，是因为它总是在创造消灭自己的社会因素。首先它最大的成果是使高等教育和信息的广泛普及。知识就是权力。对于拥有与高层管理者相当的知识和技能的知识员工，单纯有收入保障和从属于他人的地位是不可以接受的。他们有自己的知识资本、有判断力，有自己的愿景，也有创造力和执行力。他们要求有与自己的知识相匹配的权力和责任。换句话说，他们要发挥出自己的知识来主导自己的工作，主导自己的命运。他们需要有成就，需要通过自己的贡献而获得自己的地位。
同时，资本主义一个最大的特点是创新，不断追求能以更低成本创造更大价值的技术和商业模式。资本主义这个固有的特质，使更新迭代日益加速，任何一个新产品一旦被市场接受，它的利润就开始下降，直至被更低成本的新产品替代。不断替代的结果是走向零边际成本，而资本主义也就随之消亡了。互联网的出现，加速了这一进程。
我们所生活的时代，正是社会在从打破重商社会的混沌走向知识社会的新秩序的过程中。工业社会是其中的一个阶段，它起到承上启下的作用：一方面在技术和商业模式上不断创新，另一方面不改变少数人统治多数人的思维和社会生态。进入知识社会后，只有彻底颠覆少数人统治多数人的社会生态，才能进一步解放生产力，因为真正的生产力蕴藏着掌握知识的每一个知识工作者手中。在知识社会里，只有不同专业领域的分工，没有高低贵贱的等级之分，没有谁必须服从他人。这既需要高层管理者从权力的峰顶走下来，学会与知识员工协同合作;也需要知识员工从服从命令的谷底爬上来，立足于自己的知识进行自我管理。只有这样，世界才能真正成为“平”的，成为功能健全的社会。
在进入知识社会的前夕，德鲁克编辑这本书展示了这个社会变革的本质，为我们提供了应对这个变革所需要的思维、视野，以及管理的方向、方法和基本原则。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义——创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。一语道破了企业的核心价值问题。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述，在阅读的过程中，德鲁克先生的独到的见解，精辟的阐述，常常使读者兴奋不已，并产生共鸣，精彩的例证往往穿插其中，用事实佐证了德鲁克先生的管理思想。
刚刚接触到这本书的时候我有这样的疑问，《管理的实践》一书，以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
德鲁克先生在该书的第11章，目标管理与自我控制一文中对管理者的目标如何确定，由谁确定的论述中是这样说的：“每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，当然高层管理者们仍需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标是管理者的职责所在，的确，这是他的首要职责。”
联系到我们的实际情况，对这个观点我也有着深切体会，就拿北汽物业公司来讲，我们的各项管理目标中有许多是由我们对自身工作的理解和定位而自己设定的，如果我们在物业公司管理的全过程中都等着上一级领导的具体安排，那就是逃避责任的借口。我们必须根据实际情况，积极主动地自己设定目标，自己进行监督和考核，这才是德鲁克先生所倡导的，管理的职责所在。比如武圣东里小区的燃气供暖锅炉的燃气量历来就没有考核的指标，但我们知道如果能加强管理，措施得力，根据气温随时进行调整，供气量就一定能够节约，而按传统办法管理是不可能节约的。本着这个想法，我们制定了2005年—2006年供暖季加强管理的办法，调整了上岗人员，对规定锅炉进行了动态管理，经过生产科和二车间的共同努力，2005年—2006年供暖季燃气费比上一个供暖季减少25.7万元（上一个供暖季为168万元，2005年—2006年供暖季为142.3万元）。
由此可以印证德鲁克先生所倡导的每位管理者，必须自行发展和设定单位目标的正确性。如果用我们的话来说，那就是充分调动基层单位的主动性、积极性，正如安庆衡董事长在北汽摩2006年工作会上所说的那样，“每个单位都要做好自己的工作。”
翻开这本书的前几页，我大致上了解了德鲁克先生，20世纪著名的国际管理学大师彼得德鲁克一生著述颇丰，其作品远销全球130多个国家。2002年6月，德鲁克成为美国当年“总统自由勋章”的获得者。德鲁克被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。海尔集团首席执行官张瑞敏先生曾说：“20年前，海尔创业初期，当时管理类书籍少之又少。当我知晓德鲁克的管理思想后，很快就被深深地吸引了。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”由此可见，德鲁克的思维是多么的活跃。
看完了这本书，我若有所思，心有所悟。中国不缺少好企业，而缺少真正有效的管理者。谁是管理者？如何做好一名管理者？管理者对组织到底有什么样的作用？这些都是许多人亟待了解的问题。那么，管理者是要管人么？不，这本书告诉我，管理者首先要管好自己。我觉得：很多管理者就是因为没有彻底的理解管理的真正内涵，结果忙忙碌碌导致了没有带动企业的真正发展。
总之，看完这本书，我获益匪浅，希望以后能多看一些德鲁克写的书。
虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们。
通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。很多资料对德鲁克的评价是非常高的。
通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。认真去读、去身体力行，必定会有收获。
谈到自我认知、发挥长处，我产生的共鸣。认知，就是要确定一项工作是该做还是不该做，如果做了，到底做得有效还是无效。自我认知，就是要通过探索发现自己的长处与不足，避免长期忙于现状，却没有任何成效。我在上高中时就明确了一个思想，人人都有长处与不足，伟人也是一样，没有过人之处不能做伟人，有了过人之处，并将它发挥得淋漓尽致，就成了伟人。
我受应试教育影响过于深厚，小学中学都是在勤勤恳恳、不折不扣地完成老师的安排，即便我明白了寻找长处的重要性，也苦于文山题海里遨游而没有功夫静下心来好好梳理人生。上大学后，尤其研究生阶段，我觉得这个事情到了非解决不可的阶段了，于是好好地回顾了一下之前的人生，从生活、学习、课外活动等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思维是不适合进行深入的理工学研究的，因此尽管我获得了工学硕士学位，也毅然选择了市场工作。
谈到价值观，德鲁克认为价值观是确定人生方向的基础，价值观就是面对不同选择时，你的价值取向，是重视这个，还是重视那个。德鲁克很成功，因为他不到20岁时就明确了自己的价值观，知道自己想要的是什么，然后一辈子只追求这个。我相信太多的人都知道需要树立正确、合适的价值观，但是就是树立不起来，一会想这样，一会想那样。很小的时候，我写作文说长大了要像妈妈一样当个镇长；长大了点，受到课本、小人书里很多大人物的影响，就想成为科学家或者统治者；上大学了，经济市场化程度显著提升，物质欲望渐强，媒体对商业的宣传成为重点，我又想成为企业家；现在，已近而立之年，成家也一年有余，阅历更为丰富，思想也趋于稳重与成熟，本应可以树立正确的价值观了，但深知生活的辛苦、社会的残酷，反而不知道怎样的价值观才是合适的，一直是在修正的过程中。
德鲁克建议我们多做贡献，这一点我想太多的人都很难做到。他认为，当一个人一直想着自己如何才能成功时，他往往是不择手段的，但是他会忽略周边的存在，甚至伤害到别人，有点一将功成万古枯的味道。德鲁克是一个很有胸怀的人，不需要客意地索取回报，只要不断贡献，周围的人都会知道回报你的，做大事的人往往都对他人做出了重大贡献。常人很难达到德鲁克这样的思想高度。
他强调重视知识工作者的思想，不能强制性要求他们进行各类工作，而是要充分地激励，调动他们的积极性，这样的效果更好。他总能从宏观角度发现问题的根源并探索解决问题的办法，很少提及或责备某个人，这叫做“观察基本制度”，他看到的是组织设计中的根源问题，这些问题存在于结构、流程、规范以及惯例中，某个人犯了错误，可能是组织的非合理制度或流程导致的，企业高管的责任是牢记企业的最终目标，去挑战这种组织设计。
1、创新缺乏衡量的标准
现在是一个创新的时代，大到国家，小到公司、自己，没有创新便没有进步。前阵子，刘总也提出“创业、创新、创造价值”的三创精神。说到底，创新是非常重要的事情。但必须注意的是，创新是要有激励机制的。人是充满惰性的，没有合适的创新激励机制，愿意创新并坚持不懈去实践的人是少之又少的。既然要考核，必须就得有能够衡量创新的标准。既然公司想营造创新的氛围，首先从制度上必须有创新的衡量标准，否则一切都是空谈。
2、正确使用报告和程序
3、薪资制度不可太过僵化
我们公司也制定了不少薪资制度。但基本上制度一制定，似乎就到了故纸堆，不仅僵化，而且不按规定执行。德鲁克认为，人力资源部门应假定人都是想工作的。生产力其实就是一种态度。基于这样的论断，大家都明白人的态度是很重要的。这和米卢的“态度决定一切”有着相似之处。一个公司里，薪资制度自然会在极大程度上制约着员工的工作态度。如果我们的薪资制度老是僵化，没有变化，甚至有令不行。那么要想员工有积极的工作态度怕也很难。
4、四种方式造就负责任的员工
德鲁克提出了四种方法来培养有责任心的员工：
1）慎重安排员工的职务；
2）设定高绩效标准；
3）提供员工自我控制所需的信息；
4）提供员工参与的机会以培养管理这的愿景。我们在这4点方面都做得很薄弱。我们的责任心，大多来自于员工自己的约束。
管理学鼻祖、大师德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》在案头，系统读了三遍，每次都有深刻感受。
脑力劳动、知识工作者组成的团队的管理如何做到卓有成效？领导者能力是天生的，还是后天培养的，回答是卓有成效是可以训练出来的，关键在掌握方法、总结提高。
管理者要靠别人（下属）的工作取得成绩、获得成功，必须能决策、用人和自我管理。管理者要管好自己，才能管理好别人，一群普通的人，如果有一个好的领导者管理者，也可能是一个优秀的团队。
此五项说起来容易，做起来不容易，无不关系到个人的认知、领悟、沟通，总体掌控能力。
“要事第一”，如果无法分辨哪些是重要的事情，我们会陷入无穷的烦劳无穷的琐事，因为总会有各种问题存在。追求完美的人会累死、追求个人表现和享受但不顾及别人的人，也会陷入困境。从项目管理角度来看，重要的事情，就是你为了得到结果而必须完成的关键任务。
“有效决策”，有效决策是困难的，因为我们的认知、眼界、魄力。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。
知易行难，只因知之不深，行之不切。只有不断实践、思考、修炼，才能提高管理能力，心平气和，举重若轻，成就大事。
这是一本让我拿起来就想一口气读完的书，让我读完了还想再看第二遍、第三遍的书，很久都没有过这样的感受，很久都没有用心去读一本书，非常感谢斋主的推荐，以下是自己一些粗浅的感受或启发。
一、关于目标
川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园！虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。
启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”。
所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功！
二、关于经理人资质
书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等
启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，()回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导，虽然管理的风格不同，但他们的共同点是能够愿意提升我们下属的能力，为我们提供很多学习培训的机会，做到能够辅导我们，从他们身上也学到了很多处理事情的方法。
三、关于组织的定义、企业使命
首先必须要根据顾客购买产品或者服务获得的满足来定义企业，也就是说，满足顾客是企业做大的使命和目的，川岛南给棒球队的定义就是：为了带给顾客感动而存在的组织！
启示：在读到这一章节的时候，自己也在思考，我们做HR的使命与目的是什么？很多企业的HR得不到员工的理解与支持，很多工作甚至得不到领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁？我想作为HR，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对HR的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。
四、关于企业的目的、管理的目的
企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。
启示：HR在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。
为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。
大师中的大师彼得德鲁克的这本管理巨著，是我觉得迄今为止在管理方面最系统最深刻的一本书。他的许多思想曾经启发了无数仁人志士，如今看了他的这本巨著也让我茅塞顿开。其中最让我深思的一句话就是：“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应该是什么。”
现在，作为一个用不同的方式卖书的书店，我们的理想是用知识创造价值。理想的实现并不容易，我们创造价值的模式还只是在摸索当中，为了能更好地进步，我先总结一下到现在为止的书店情况。
第一：“雪中送书”，意思就是提供比当当卓越更多的选择，很多绝版的书、印量少的书都能提供给顾客，在这方面做得还不够好，还需要再努力，一方面是“库存量”，我的计划是每人对自己专业的图书，有一个广泛的收集，我的话就是心理学、管理学的书籍，另外当然还要有一些大众性的文学社科图书，另一方面渠道要不断扩展。
第二：“三余图书推荐”，这是帮顾客推荐最适合他们的图书，这方面对自己的要求非常高，要对好多书都很熟悉才行，在这方面，我现在在群里每周会介绍一个作家，通过这种方式可以不断地学习，而昨天苏悦也帮我出了个主意，她也在这方面每周推荐一本书给大家，昨天推荐了《中国美学十五讲》，效果很好。在图书推荐方面，还要跟专业联系起来，我在心理学和管理学上要多下些功夫。
在做完上面的分析之后，如果正面地回答我们的业务是什么，那么我可以说，我的主要任务就是帮顾客解梦，在解梦的过程中推荐最适合他们的图书，另外，我还要为顾客雪中送书，提供信用保证，解决其它问题。而我也只是书店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他们能作出贡献的地方，当每一个人都明确了自己的价值之后，我们再做一个总结，让大家协调好，以使团队能够做出最大的贡献来。
我对此书印象最深的就是四月的第十六篇，这篇的主题是吸引并留住人才。我觉得管理中最重要的就是人，人既可以是管理的主体，也可以是管理的客体。突然想起《天下无贼》中葛优说的一句经典台词：“21世纪最贵的是什么？人才。”如何吸引并留住人才，成为了一个企业，甚至是一个政府，一个国家的重要主题。没有人才，就难以发展。
近些年来，清华、北大等重点高校的许多高材生毕业后，都选择了奔向国外发展。我从网上看到一组数据：2000年北京大学本科毕业生有2154人，研究生1596人，这些人毕业后直接出国留学的有751人，大约占毕业生总数的20％，其中有587人同时选择了美国，比例高达78％。2001年北京大学本科毕业生2217人，研究生2002人，毕业后直接出国留学的有831人，占毕业生总数的接近20％，其中有711人去了美国，比例接近87％，比上一年增长了9个百分点。这一年北京大学物理化学专业毕业32人，直接出国留学的达28人；高分子化学与物理专业毕业15人，出国人数达到13人，比例为90%。2002年出国更是热，北大学生出国被拒绝很少，多数学生是自费出国留学。尤其是理工科出国率非常高。物理化学专业的学生出国率更高，有的几乎全班端。
看到这些数据，我有些痛心。我国辛辛苦苦培养的人才，绝大多数都是黄鹤一去不复返。难道我国不是他们发展的热土吗？难道我国对人才就如此没有吸引力吗？为什么不愿意回来？国内的发展条件不好、体制不健全、国内的薪资待遇不高、国内的政策不够有吸引力……这些一系列问题，应该引起我国政府的高度重视。人才的流失，对于我国长远的发展会产生极其不利的影响。留住人才，应该从管理和两个方面来考虑。制定目标来吸引并留住最佳人才，这样的目标应该包括绩效标准以及对雇员态度和技能的评价。
在此书六月的第十三篇中，又重点提到了吸引知识型员工。吸引并留住知识型员工，已经成为人事管理方面的两个中心任务。仅靠金钱收买，早已行不通了。在吸引留住知识型人才方面，日本无疑是做得比较好的国家。日本式企业经营留住员工的三大支柱是：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制。这三个方面是日本企业竞争的力量源泉，也是日本企业的个性特征。有人说，日本企业之所以获得，托福于日本民族固有的忠诚心、勤奋和创造性的本能。我觉得这种说法是不正确的，日本企业获得成功的主要原因是实行日本企业与从业人员的利益一致的体制。有了这种体制，作为企业才能够不惜重金对从业人员进行在职培训，才能对从业人员无微不至的关心和照顾，从而进一步激发从业人员的积极性和创造性。日本在留住人才方面的措施体制，值得我们借鉴。
知识型员工深知：他们随时可以潇洒地走人。他们不仅有高度的流动性，而且很有。这就意味着：管理专业知识型员工的方法要像对待志愿者一样，告诉他们要做什么以及公司的目标。给他们提供合适的工作岗位，并给他们提供教育培训的机会。尊重他们的知识和经验。让他们在各自专长的领域里“当家作主”。
很多人说这本书很不好读，都是德鲁克的一些思想片断，既没有案例，相互之间的关联性也不强，把德鲁克的思想都曲解了，有断章取义之嫌。我觉得《德鲁克日志》是一本内容丰富，精神光芒无处不在的经典巨著。本书的一个特别之处在于它是以日记的形式出现，言简意赅，并附加上正文前的警句以及正文后的行动指南，形式上生动活泼，内容上又将德鲁克大师的经典思想浓缩在了一起。在企业经营过程中，不少管理者发现，管理就像迷宫一样，充斥着千千万万个岔路口，很难找到出路，甚至会忘记来时的路。究竟是向左还是向右？在《德鲁克日志》中，我们可以找到发展的方向。
这本书对于管理者的意义，犹如《论语》之于儒生，也可以这样说：《德鲁克日志》是企业家的《论语》、管理者的《圣经》。从这本书中，我真的获益匪浅。
德鲁克自己说，从他写第一本书开始至今，他“所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处”。他要对抗的是一个集权当道、讲求统一与一致的时代。他笃信只有独立和多元的特质，才能护卫人类社会的价值，并培养领导力和公民精神。作为一个有社会责任感的知识分子，德鲁克不愿意悲剧式地进入历史，不管是被指派为一个丑角，还是证明为一粒微不足道的尘埃。他选择了一个旁观者的角色。这里的旁观者，是一个不与强权者进行权利游戏的人，是一个不放弃独立思考的人，是一个不媚俗的人，是一个尊重人性价值的人。
这本书写的是人，德鲁克从未认为哪个人特别无趣。清华大学杨斌教授理解为世界上没有无趣的人，却有着大量的不善于（愿意）观察，不能够以移情心去体会的人。德鲁克对人的观察，给所有的管理者提供了一个样板、楷模。你能够对自己的伙伴的行为、态度乃至价值观，有如此敏锐且练达的洞察，你就有了成为一个管理者最重要的基础特质。
德鲁克在他的《管理的实践》中曾说，他认真地研究了当时（20世纪50年代）大学中所开设的课程，发现其中只有两门对于培养管理者最有帮助：短篇小说写作与诗歌赏析。诗歌帮助一个学生练习用感性的、富有想象力的方式去影响他人；而短篇小说的协作则培养你的那种对于人以及人际的入微体察。
读者写信告诉德鲁克：“你的著作，我几乎都读过了，对我的帮助相当大，特别是在工作上。但是，在你这么多作品里，《旁观者》给我的乐趣最多。德鲁克也说这是他最喜爱的一本书，也是他写作最快的一本书，从起笔到完成全书，不到一年的光景。我明白之所以读来流畅的原因了，都是作者亲身经历的人和事，无需构思，随手拈来，但正是这些真实的故事造就了这位影响全世界的管理学大师。
笔者当下选择阅读书主要有两个纬度，一个是出版社，一个是作者，如果两个纬度都满足那必是我钟爱的书，读了之后肯定不会后悔。《旁观者》就是这样一本符合双重标准的经典好书（机械工业出版社的经管类作品，管理学大师德鲁克的作品），而且我读了之后真的感觉很好，所以向大家推荐，希望众多和我一样从事管理工作的人都能有机会读一下，并对自己的日常管理工作有一些思考和启迪，赶快行动吧。
我承认我的贪心失败了，希望找到一本能够将德鲁克的思想一网打尽的书本身，就是一种妄想。
作者试图对德鲁克的管理学思想进行一次概述，如此宏大的企图带来的结果就是与德鲁克其他著作相比，每一个知识点都显得深度不够。作者从受益于德鲁克思想的企业入手，一遍遍强调是德鲁克的思想让这些企业获得了成功，事实上，这样的论述，缺少说服力，我们很难将成功归结到某一个单一原因，即便那是德鲁克。
虽然我认为这是一部失败的作品，但依然可以在书中读到德鲁克的伟大。想想看，那些思想诞生在几十年前，在互联网时代之前，直到今天，依然几乎可以照亮整个商业世界。
当企业家找到德鲁克，寻求解决问题的道路。德鲁克往往会提出一些问题促使企业家进行思考。德鲁克认为，答案会发生变化，但好的问题往往不会改变。也就是说，外部环境虽然千变万化，但只要我们建立起符合逻辑的认知方式，便能找到问题的答案。所谓明心见性、直指人心，好的问题可以带领我们透过现象看到本质。
当然，我们知道，在成年人的世界里，没有人能够真正说服谁。即便是德鲁克，如果直接告诉求助者答案，可能也要面临质疑。用问题引领求助者自己思考，自己找到答案，便是一种聪明的多的做法了。归根结底，只有自己能够拯救自己。
本书最有价值得，应该就是德鲁克大师的那些问题了。确实是振聋发聩。比如：谁是你的客户？什么事客户认可的价值？
录几段非常喜欢的文字于后：
在这个属于知识工作者的新世界中，吸引和留住高素质人才比公司的其他任何事情都重要。德鲁克说过：“企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的和有志向的人才失去吸引力。”真正吸引他们的是对工作的兴趣以及能否有机会做出真正重要的贡献，但由于身怀精湛和独立的专业技能，知识工作者的流动性很大。尽管如此，知识型组织还是可以在他们身上进行投资和营造一个一流的工作环境来留住他们，营造一种尊重和重视专业人才并帮助其获得成功的文化氛围。
决策就是判断，就是在两个方案之间做出选择，但很少是在正确和错误之间做出简单的选择，通常是对两个行动方向做出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。
此本管理学“圣经”内容丰富，覆盖面广，虽然有了一定年纪但仍然充满智慧。我在阅读过程中，受益匪浅，对于管理的真谛和有效性，有比较深刻的心得与启示。于此同时，也激发了我更深层次的思考。管理作为一门学科，在不同时期、不同地区，所面对的条件、情况、环境都有所不同。管理发展到21世纪，面临着新的现实；管理在发达与发展中国家面临的境地有所区别。鉴于以上原因，我选择了选择了德鲁克在1999年完成的著作《21世纪的管理挑战》及《德鲁克：实践在中国》作为延伸阅读的内容。
在此，我将结合这三本著作的部分内容，谈谈我的体会与感想。
一、管理的“职业性”与管理的“等级制度”
在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克先生提出的“管理具有职业性”的理论让我印象深刻。
我们知道，管理是一种职能、一门学科、一项要完成的任务。因此，管理者就是完成这种职能、实践这门学科的职业人员。管理者是否同时又是所有者，已经变得无关紧要。即使他同时也是所有者，那也只是他作为管理者这一主要职能的附带事件。在今天的社会中，太多的人已经忘记了管理者的职业性。无论是员工，还是管理者，都把管理者作为财富与地位的象征。例如，有些管理者盛气凌人，对于员工颐指气使。其实，这些都已经超出了管理本身的职业范畴。对于某项管理任务，管理者有权推进，但整个过程中，其地位应与被管理者相同。管理只是一种工作、一种职业，因此，管理者必须要摆正自己的位置。管理并不是什么高人一等的事情，管理者同样只是进行自己的工作而已。
这样的理论引发我的思考，鉴于管理的“职业性”，是否应该终结管理的“等级制度”呢？其实则不然，因为任何机构，大至国家，小至班级小组，都要有能拍板的负责人，这个人是可以做出最终决策的，同时也可以要求其他人遵守这些决策。虽然现在有些“等级制度已经终结的声音”，但是这样的理论显然是存在偏差的。在今天竞争如此激烈的社会中，任何一个组织都有可能遇到危难，在这种时候，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。就如同，船在海上航行遇到风暴，要沉了，船长会选择在危难之时立刻发出命令，而不是召集所有船员开会，从而错过时机。每个船员都必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退和采取什么行动，而且在服从命令的同时不得“参与”决策或提出任何异议。集体的所有成员摆脱困境的唯一希望就是“等级制度”和毫不犹豫地接受它。
由此看来，“等级制度”甚至可以成为在危难时期挽救企业的法宝。那么，管理的“职业性”与管理的“等级制度”是否矛盾呢？
对于我的这一个困惑，德鲁克教授在《21世纪的管理挑战》一书中的第一章给出答案。管理的“职业性”与管理的“等级制度”实际上并不冲突，因为组织在实际上有一些需要遵守的“原则”：
1、组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。
2、在某些方面，组织在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
3、在组织中，一个人只应有一个“领导”，管理层次应该具有条理化。
在以上三条原则下，员工对于工作有知情权，拥有了平等的待遇，符合管理的“职业性”；另外，“等级制度”同样可以成为战胜危机的有力工具。
二、新的必然趋势与多国公司
我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生提出了新形势下五种必然的趋势：
1、发达国家越来越低的人口出生率。
2、可支配收入分配上的变化。
3、定义绩效。
4、全球竞争力。
5、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。
这些新的管理趋势，应该引起我们的重视。这些问题也将会是一个契机，重视并且做好应对准备的人将引领潮流，持观望态度的组织也将因此可能被远远地抛在后面，从此一蹶不振。
其次，所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。在遭遇湍流时，我们第一反应就是筑起一道防护墙，将外面的冷空气挡在自家花园之外。然而，无论是国家还是企业，所有封闭自己、不愿意与世界经济接轨的组织都不会成功。因此，任何企业为了对自己评估而设定标准时，应该充分考虑“全球竞争力”，按照整个行业内表现优异的企业评定自己，避免夜郎自大。
最后，我们应该看到，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。面对此种趋势，企业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界政治格局。由此，导致了多国公司的出现。
德鲁克先生在《管理：使命、责任、实务》一书中，充分肯定了多国公司的重要性。他认为“多国公司是第二次世界大战以后的重大社会创新”。的确，多国公司是一个在政治纷争的世界中出现的整合工具。在当今的社会中，多国公司是超越国界存在的，承担着共同世界经济中对管理一致性的需要和对文化多样性的需要。
然而，多国公司的特点也导致了其面临的挑战。多国公司既面对着内部的多样性，又面对着外部的多样性。它必须在自己的管理组织中建立起统一性，同时也必须公正地对待内部互不相同的员工、不同的国籍和不同的忠诚程度。多国公司需要建立起一个统一的企业，同时也要在各个独立的国家主权之中和平共处。在管理的具体方面，多国公司也有很多问题需要注意：①在组织方面，高层管理团队决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。②在多国公司中，分公司经理的职务设计与职能设计可能比高层管理团队结构更加使人烦恼。各国家分公司经理的国籍、职业能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考虑。③在人事政策管理方面，多国公司需要给各个国籍的管理人员提供均等的机会。④确定薪酬方面，不能把个人报酬与他所在单位或地区的成果联系在一起，否则将会促使他忽视能够为组织提供最大成果的机会。德鲁克先生认为，在多国公司经理的工资报酬问题上，至今仍找不到一种行得通的、成功的报酬政策。
多国公司的出现是机遇，也是挑战。每每谈及多国公司，我们总是以发达国家为背景来考虑的，在多国公司中的投资和企业，有80%都在发达国家。作为一个中国人，多国公司与发展中国家的关系更是我需要感悟和领会的。在阅读《德鲁克：实践在中国》后，对于德鲁克先生所说的“多国公司的最大贡献和最大问题，都存在于发展中国家”。
从一方面来讲，发展中国家需要多国公司。发展中国家需要资本、需要技术，同时也需要市场来销售自己的劳动力所能生产出的产品。比如，很多在发展中国家生产出来的商品，在发达国家的市场中贩卖。
从另一方面来看，多国公司也给发展中国家带来了挑战。发展中国家都面临着国际收支平衡的问题，引进的资本越多则越需要更多的外汇来使这些资本发挥作用。另外，那些建立了民族意识的人心中，会产生民族忠诚和效力于其他国家的矛盾。与此同时，多国公司还会使发展中国家产生人才外流的问题——最能干的人去为外国雇主工作。
优势与劣势并存的状况下，德鲁克先生提出，如何使当地合作伙伴的利益同多国公司的利益协调起来，从而做出最优化决策，是我们需要注意的问题。
三、变革的引导者与创新
“创新”是当今世界的时髦词，没有一个人能否认创新的重要性。在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁。因此，“创新”可以让企业适应变革。
变革是无法避免的事情，而且其的确会造成突如其来的不适应感。变革需要冒风险，需要做大量的艰苦卓绝的工作。德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》中提到：“我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。”“管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者”。
的确，不知变通、保持一成不变的企业无疑会在社会竞争中被淘汰。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。那么，究竟如何使组织成为变革的引导者呢？组织仅愿意接受创新或组织起来进行创新还是不够的。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情。
德鲁克先生提出：“放弃昨天是第一个原则”。如果不能放弃昨天，创造未来可能永远都是一句纸上谈兵的空话。然而，放弃昨天又谈何容易呢。如果变革的开始，就需要放弃自己已经拥有的一切，那么每个变革者肯定都会心存疑虑和忐忑。比起描述创新，这更像是一场孤注一掷的赌博。因此，变革者在“放弃昨天”的过程中可能会充满惶恐感。
放弃昨天是让我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不在是资源投放的方向。然而，解放资源在决策者的决策过程中，本来就不容易达成。在老师上课中讲到的丹尼尔.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理论”中也谈到，决策者在非理性因素下做决策时，会受到认知偏差的影响。其中的“升级承诺”偏差，是指一项政策开始实施并已经投入大量资源，管理者又进一步增加投入，即使反馈回来的信息已经毫无意义，只是为了证明起初的决策并没有错。这样更增加了“解放资源”的难度。
变革者觉得没有安全感，是因为比较明确的是我们果真放弃了昨天的许多东西，但非常不明确的是我们能否因此而收获明天？这种心情，就像一家农民舍弃了赖以生存的土地，到城里打工的生涯，一切充满的未知。难道面对创新，真的需要做一番激烈的自我否定和丢弃吗？作为变革的前提，一开始就让整个变革之路充满挑战。
德鲁克先生为“变革之路”开出良方，他认为“整个组织要遵循的第一个变革原则是有组织地放弃昨天”，而且“放弃的内容与放弃的方式”也需要探讨。每个人都承认，变革是无法避免的事情，但同时也在暗示，变革就是“大祸临头和苛捐杂税”：希望变革能拖则拖，没有更好。德鲁克提出定时召开“放弃会议”就是一个好主意，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等等。
在剧变时代，形势瞬息万变，要做到目光如炬，真的很不容易。仅凭借对外界的初步把握就做出的决策，在对未来还没有充分预测和较好把握前就要毅然决然放弃既有赖以生存的根基，对错很难预料。风险可想而知。德鲁克先生认为“一个好的企业不仅仅要适应变革，更要创造变革”。企业能否走在变革之前，率先做出放弃昨天、面前未来的抉择，企业领导人的性格特质至关重要。
通过分析，我们发现，我们国家对于创新存在着几点误区：
1、目前国内有关创新的认识主要集中在技术创新，无论是宏观、中观还是微观，无论是规划、建设以及评价，都是用技术创新来衡量创新的成就。这样做反而限制了创新的范围。其实，创新更重要的是在管理方面。
2、当前国内把创新塑造成为少数聪明的头脑才可以做的神秘莫测的事情，结果使得创新的研究既不可以研究，又不可以传授。然而创新并没有什么神秘的面纱，普通人同样可以完成。
3、我国大部分组织把变化看做是威胁，而不是机遇。因此在变化到来时，大部分采取躲避主义，失去了创新的时效性。中国社会存在对“变化”的认识误区，更多地重视稳定而不是变化，甚至有的害怕变化；把创新寄托在规划性的事情上，结果忽视了脱离常规的许多机会；即使重视变化也不是重视微小的日常变化而是重大的突然变化。
我们国家应该重视这几点误区，按照德鲁克的创新思想，中国会有更多的人从一般人口转变成为创新的人力资源，从而实现从制造的中国走向创新的中国。
四、结语
此次阅读完延伸读本，更是学习了对于当今形势、以及具体在中国情况下德鲁克教授的管理思想，真正的受益匪浅。
同时，我也看到了自己在撰写读书心得时的不足，比如不能从宏观的、整体的概念把握基础阅读与延伸阅读的内容思想，对于其中相互融汇的部分理解还不够深刻。在今后的学习中，我会对以上不足做出改进，力求自己不断前行。