《华为基本法》的第一条关于“追求”。华为的追求什么？追求电子信息领域顾客的梦想，只专注这个领域，只做通信产品。
但华为从来没有做过房地产、金融，甚至没有投资部。它只把精力放在有限的事情上，大量向产品研发和创新上投入。如果只是做生意，商人都想少投入多赚钱。而企业和商人最根本的区别在于，是想做事业还是做生意。
《华为基本法》的第二条关于“员工”。华为始终认为：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是事业可持续成长的内在要求。
《华为基本法》的第六条关于“文化”。在华为看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为对文化重视程度，是任何企业所没有的。它的文化怎么落地？1997年，当时《华为基本法》就提出人力资本的概念，而且提出“人力资本增值目标优先于财务资本增值目标”。背后的思维是：同等的资本投入，投资人才比投资设备的产出价值更高。
华为在企业文化培训方面特别重视，任何员工入职时都要经过文化培训，尤其是1997年大量进毕业生以后。1998年华为就进了3000多名毕业生，一半以上是名校硕士，次年又进了5000多毕业生。他们入职时要进行封闭培训，每天讲一个文化主题，比如“奉献与回报”“创新精神”“团结奋斗”“实干精神”“乐于竞争”“使命感”等价值观层面的内容。只有这些基础的认同，才更容易对制度有理解和认同。企业文化的传递是统一思想的过程，通过统一思想来统一管理，才有可能让公司管理更加有效。同时，华为最厉害的地方是什么？能说到做到。
2000年后，中国企业走向国际化，华为在国际市场比较成功，国外干部基本是从国内抽调过去的，为的是更好地统一价值观，让管理方式更容易贯彻下去。
《华为基本法》第十三条是关于“成长的牵引”。其中写道：机会、人才、技术和产品，这些是公司成长的主要牵引力，这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
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华为“经营人才”的六大核心要素
从《华为基本法》到华为人才战略的顶层设计，华为一直在步步为营、稳扎稳打，为后来20年的飞速发展，夯实了人才基础。
那么，华为人力资源管理体系的核心要素与理念是什么？
第一，知本论。确定人才优先发展战略，确立人力资本优先于财务资本增长的理念。
第二，顶层设计。华为并不是靠一个领导说了算，还是在靠人力资源委员会的方式，用一个组织的方式去进行决策。
第三，对标先进。华为学习了很多好企业的经验，尤其是咨询公司的帮助是非常巨大的。所谓“吸收宇宙能量”“先僵化、再优化、后固化”。
第五，强大的组织能力。华为不止有任正非，还有强大决策机制。
第六，执行力特别强。华为的体系建设、制度建设、队伍建设的一体化，都能一一发挥效能。
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面向未来，人力资源管理必备的“经营者思维”
特别是，把“经营人才”作为企业经营非常核心的内容，而不仅是经营产品。产品一般有三年左右的生命周期，当一个产品成功后，能不能保证第二个产品也成功呢？往往很多企业寿命短的原因就在这里——不会经营人才，就不会有创新性产品出来。
此外，以前的管理是以岗位为中心，是行政的管理关系。而未来则是以任务为中心，以项目为中心，是灵活的团队。在这种情况下，企业的整个管理模式、组织模式都发生了改变，怎样进行员工管理的思维方式都是不一样的。
具体而言，面对未来，人力资源管理的主体思想要有三点改变。
第一，共享——这是灵活用工的价值基础。“不求人才归我所有，但求人才为我所用”已经被更多的企业所接受。
第二，破界——这是灵活用工的社会化思维。人才管理不仅要从企业内部思考怎么样配备人才，也要跳出企业界限，与社会平台合作，目标瞄准的是整个劳动力市场。如此，才可以最大范围地拥有、配置和使用劳动者。
第三，开放——这是灵活用工的发展模式。人才服务平台通过大数据和专业服务，能够解决种种不确定性带来的人与组织、人与岗位配置的不确定性，实现人才的精准配置。