转型是一个体系，不是一个局部问题。
一个企业经营，少则一年就需要升级，再则三五年就需要迭代，或者十年就要大转型。
就像当下的房地产市场，过去20年的房地产高歌猛进，但如今，房地产呈现一片唱衰的声音。
三十年河东，三十年河西。
转型即变化
这个社会最不变的规律，就是一直在变化。
变化、迭代、升级，是商业的标配。
企业不可能通过一个“定位”、一个所谓的“超级符号”就可以成功。
到如今，企业进入综合经营的时代。
不仅是一个营销的问题，也不仅是一个包装设计的问题。
而是一套综合经营、综合策略、综合打法的系统解决问题。
在中国营销界，流传着一个让企业做大的忽悠，这个忽悠就是定位理论，大量的定位理论信徒说，只要拥有一个定位，抢占到消费者的心智，就成功了。
但定位理论忽略了，社会是动态的、变化的。
消费者在变化，品牌模式在变化，企业形象在升级，企业的渠道在升级，一切都在变化中进行。
年轻派战略升级和转型，是以战略为目标，以商业增长战略为方向，以团队提升、用户价值为抓手，协助客户从战略、产业、规划、目标、品牌、渠道、推广、客户长期价值等为一体化思考的战略战术孵化贴身落地陪跑咨询顾问伙伴。
不是单一的营销，也不是单一的设计，是围绕战略发展目标和路径，围绕品牌商业运作和策略，围绕团队落地和打法的量身定做，一客一策的深度咨询陪跑商业模式的开创者。
是多个角度的综合咨询，是融合战略设计、品牌营销升级、团队打造和管理推进的一个升级综合的服务体系。
过去的策划咨询顾问公司，局限于做某一个模块，我们是综合三加一。
业务服务要覆盖产业策划、规划策划、品牌策划、渠道策划、产品策划等多个角度和范围。
转型升级视角一——赛道选择
转型增长可以通过三个视角来思考，第一个视角是：赛道的选择。
选择一个好的赛道，就是进入一个好的发展上升的行业。
好的商业赛道要看市场环境、赛道容量和竞争对手的情况。
市场环境：
企业外部调研需要包括四个方面：宏观环境、行业（市场）、竞争对手、消费者。
宏观环境调研，即宏观环境趋势变化，以及宏观环境对企业造成的影响-机会与挑战？
第一、宏观环境调研工具
在实际工作中，政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Sociocultural）、技术因素（Technological），有时候并不需要面面俱到，只需要分析其中对企业有重要影响的个别因素即可。
不过，有时候以上四个因素还不够，需要新增分析两个因素：环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
环境因素（Environmental）：
环境因素，指一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。具体因素如下：
法律因素（Legal）：
法律因素，指组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。具体因素如下：
世界性公约，条款；基本法（宪法，民法）；劳动保护法；公司法和合同法；行业竞争法；环境保护法；消费者权益保护法；行业公约……
政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Sociocultural）、技术因素（Technological）、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal），这6个因素组合成的正是PEST分析模型的升级版“PESTEL分析模型”。
另外，有时候宏观环境调研无需单独成篇，可以融合在行业（市场）调研内，作为影响行业发展的趋势、驱动和阻碍因素等存在，具体情况，具体运用。
宏观环境调研工具“PEST分析模型”，由4个因素构成：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Sociocultural）、技术因素（Technological）。
宏观环境调研建议：
在实际工作中，有时候不需要4个因素“政治、经济、社会文化和技术”全部分析，有时候需要新增分析“环境（Environmental）和法律（Legal）”两个因素，构成PESTEL分析模型。另外，宏观环境调研有时候是融合在行业（市场）调研内的，作为影响行业发展的趋势、驱动和阻碍因素等存在。
赛道的容量，有五点：
规模、价值、效率、赚钱、持续。
一般来说，好的赛道的市场规模会很大、产品能为客户创造很大的价值、运营效率很高、现在能赚很多钱、未来能持续赚更多钱。
一、规模
规模指客户规模，市场规模。好赛道的客户规模和市场规模都很大，每年的市场规模一般会大于1000亿元。
河塘里养不出鲸鱼，只有大海里才能诞生鲸鱼。比如海天味业所在的调味品行业，中国每年的市场规模大于3000亿元，市场规模比较大，所以行业第一名的海天味业的市值才有可能突破5000亿元。
苹果手机所在的智能手机行业，全球每年的市场规模大于3万亿元，市场规模非常大，所以行业第一名的苹果的市值才有可能突破10万亿元。每年市场规模小于100亿元的行业很难出现强大的公司，不值得投资。
二、价值
价值指产品为客户创造的价值。强大企业一定有一个好产品。好产品能为客户创造很大的价值。好产品指与竞争对手的产品有明显差异化的产品。差异化的产品指公司的产品能满足某些客户的某种需求但是竞争对手的产品却满足不了这种需求。
“好”本身就意味着差异化，产品一旦有了差异化，很多客户就会为了这种差异化付费甚至多付费。当然这里的差异化不是指为了不同而不同，这里的差异化指的是能满足某些客户某种需求的差异化。
比如海天酱油是通过独特的工艺和独特的地理位置生产出来的，海天酱油的口味和其他酱油就不太一样。很多客户喜欢海天酱油的口味，哪怕海天酱油的价格贵一些，客户也会买。
茅台酒也是通过独特的工艺和独特的水资源生产出来的，茅台酒的口味和其他白酒会有较大不同。很多客户喜欢茅台酒的口味，当然也喜欢喝茅台酒时那种成功的感觉，所以茅台酒的价格哪怕上涨一倍还是有很多客户买。
苹果手机是集精美、好用、人文精神、历史使命感为一体的智能手机，苹果手机的外观和实用性与其他智能手机有较大的不同。很多客户喜欢苹果手机的外观和实用，哪怕苹果手机的价格比其他智能手机贵一些，还是有很多客户愿意买。
最好的产品一般都会享有行业内最高的毛利率，海天酱油的毛利率大于40%，茅台酒的毛利率大于90%，苹果手机的毛利率大于30%。每个行业都有所谓的性价比更高的产品，为什么还有很多客户愿意多花钱买这些好产品呢？其实客户都不傻，特别是愿意花高价买好产品的客户。
酱油、白酒、手机这些行业的产品可以有较大的差异化，所以拥有好产品并成就伟大的公司。一般来说产品能为客户创造价值但是产品没有差异化的公司也很难形成伟大的公司。
我们要尽量选择那些拥有明显差异化产品的公司，淘汰掉那些没有明显差异化产品的公司。
三、效率
效率指企业为客户创造价值的效率。好的企业一般效率都很高。一家企业为客户创造价值的效率可以通过总资产收益率ROA来衡量。
怎么才算是高效率呢？一般认为一家企业的ROA要大于2倍的GDP增长率才能算是高效率。比如中国2019年的GDP增长率为6.1%，那么一家企业的ROA要大于12.2%才能算是高效率。
我们可以看到2019年A股4000多家上市公司中只有183家公司连续5年的ROA大于12.2%，占上市公司的比例大概为4.5%。可见在所有上市公司中，真正高效率的公司并不多。
下面来看一下海天味业、贵州茅台效率如何？
可以看到海天味业、贵州茅台连续5年的ROA大于20%，可见这两家公司都是效率很高的公司。
四、赚钱
好的企业一般是现在能赚很多钱并且未来能持续赚很多钱。因为只有企业赚钱了才能招聘到更优秀的人才，提供更好的产品，为更多客户创造更大的价值。
一家企业的赚钱能力我们可以通过净资产收益率ROE和净利润现金含量来衡量。一家企业连续3年甚至5年的ROE大于20%，净利润现金含量大于100%，说明这家企业的赚钱能力很强。
五、持续
持续是指赚钱能力的持续性。好的企业赚钱的持续性会很强。怎么算是持续性强呢？如果一个企业在10年后每年赚的钱比现在还多，就说明这个企业赚钱的持续性强。
比如基本能确定海天味业和贵州茅台10年后每年赚的钱会比2021年赚的多，所以海天味业和贵州茅台是赚钱能力持续性很强的公司。苹果在10年后每年赚的钱会比2021年多吗？
大概率会，但是确定性不如海天味业和贵州茅台更强，所以海天味业和贵州茅台可以拥有高于苹果的市盈率。
竞争情况：
第一，竞争对手是谁
竞争对手调研需要解决的第一个问题，明确“竞争对手是谁”。
可口可乐的竞争对手只有百事可乐？
恐怕是所有可以喝到消费者肚子里的水。老板电器的竞争对手只有方太？海尔、美的、西门子、博世也应该都是竞争对手。小米全面对标苹果，但是三星、华为、荣耀、oppo、vivo也不得不分析。NIKE的核心对手是Adidas，但是也不能忽视lululemon……
波特五力分析模型，是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出。用于竞争战略分析，可以有效分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
以理想汽车为例，运用波特五力分析模型，其竞争对手包括：电池供应商宁德时代的议价能力；购买者家庭用户（以奶爸为主）的议价能力；
潜在进入者苹果、华为、小米等；替代品如地铁、公交、高铁、飞机等；行业内竞争者为所有传统燃油车、新能源汽车标杆特斯拉、造车新势力蔚来和小鹏、传统车企比亚迪、吉利、长安、广汽等。
需要注意：虽然，可口可乐的竞争对手是所有可以喝到消费者肚子里的水，但是，千万别想煮沸整个海洋，我们需要善用二八原则，分析20%的关键对手，以解决80%的问题。
第二，竞争对手调研的内容是什么
竞争对手调研需要解决的第二个问题，确定“竞争对手调研的内容是什么”。
如果不考虑具体任务，最好的竞争对手调研就是从头到尾分析其价值链情况：使命和远景目标、市场进入、人群选择、价值定位、业务组合，产品设计/研发、供应链管理、生产制造、产品定价、品牌传播、渠道分销、人员销售、物流配送、售后服务等。
由于我们的任务是品牌战略，所以，竞争对手的调研内容和我们在“企业调研”一讲中的“企业的现状”分析内容是类似的，也就是说，我们怎么调研企业自身，就怎么调研竞争对手（尽量收集，有些数据注定拿不到）。具体调研内容包括五个要素和两个方面：五个要素，即“品牌、产品、价格、渠道和推广”；两个方面，即“优势和劣势”。具体如下：
1、竞争对手的品牌情况
品牌创始人&发展历史&故事情况？品牌的行业地位&销量情况？品牌的使命、愿景和价值观是什么？品牌的获客成本、投入产出比、客户终生价值情况？品牌的知名度和美誉度等情况？品牌组合情况？品牌定位是什么？品牌形象情况？品牌名称情况？品牌标志（VI）情况？品牌的主张是什么？品牌的价值（利益点+支持点）是什么？品牌的个性/调性是什么样的？
2、竞争对手的产品情况
产品组合情况？产品的生命周期情况（导入期、成长期、成熟期、衰退期）？产品的主要优势和劣势分别是什么，如功能、质量、技术、成分、工艺、产地、外观、内饰、包装、服务、规模、人才、专利、荣誉、销量等？
3、竞争对手的价格情况
价格情况？价格区间？价位情况？涨/降价情况？促销价格情况？促销政策？
4、竞争对手的渠道情况
销售渠道模式情况，如直营、分销、加盟等？销售渠道布局情况，线上如天猫、京东、拼多多、抖音、快手、美团、饿了么、官网/官方商城、APP、小程序、微店等，线下如门店、商业中心、商超、便利店等？销售渠道的客户体验地图情况？
5、竞争对手的推广情况
第三，竞争对手调研案例
以新能源汽车为例，站在“理想汽车”的角度，竞争对手调研如下（假设案例）：
根据威尔森&乘联会《2023年1月份新能源汽车行业月报》中的销量TOP10数据-比亚迪（117,906）、特斯拉中国（27,224）、上汽通用五菱（19,510）、理想（15,481）、长安汽车（15,179）、蔚来汽车（10,078）、广汽埃安（8,078）、华晨宝马（7,313）、比亚迪戴姆勒（5,459）、吉利汽车（5,372），并结合价位、车型情况，以及考虑到同为造车新势力三剑客的蔚来和小鹏，所以，理想需要调研的主要竞争对手为：特斯拉、比亚迪、蔚来和小鹏。这里我们着重分析一下“理想vs特斯拉”。
1、理想vs特斯拉的品牌情况
创始人&发展历史&故事：理想创始人“李想”，是一名连续成功创业者；2015年4月，理想汽车（前身车和家）成立；2018年10月，发布首款产品增程式电动车-理想智造ONE；2021年5月，新款理想ONE发布；2022年6月，理想L9发布；2022年9月，理想L8（全新一代理想ONE）和理想L7发布；自2019年12月交付以来，截至2022年10月31日，理想累计交付221,067辆”。
特斯拉创始人“埃隆·马斯克”，硅谷钢铁侠，是一名拥有超凡创造力和韧性的连续成功创业者；
特斯拉起源于2003年，硅谷工程师艾伯哈德和塔本宁创立电动汽车制造公司，为致敬交流电发明者尼古拉·特斯拉，公司取名为特斯拉（TeslaMotors）;2004年，马斯克在特斯拉A轮融资中领投650万美元，成为特斯拉最大股东和董事长，并在2006年8月提出贯穿特斯拉发展的路线图“MasterPlan”，即“三步走”战略：打造一台昂贵、小众的跑车（Roadster）；用挣到的钱，打造一台更便宜、销量中等的车（ModelS/X）；用挣到的钱，打造一台更具经济性的畅销车型（Model3/Y）”。
行业地位&销量：理想是新能源汽车行业的挑战者；2023年1月，理想销量排名第四。特斯拉既是传统汽车行业的颠覆者，又是新能源汽车行业的领导者；2023年1月，特斯拉中国销量排名第二。
企业使命、愿景和价值观：理想的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”。特斯拉的使命“加速世界向可持续能源的转变”。
品牌知名度和美誉度：理想的知名度和美誉度处于中等水平。特斯拉的知名度非常高，美誉度中上等。
2、理想vs特斯拉的产品情况
产品基本情况：理想是增程式电动汽车（油电混动）；特斯拉是纯电动汽车。
产品组合：理想目前主打3款核心汽车产品“理想L9（家庭6座旗舰SUV）、理想L8（家庭6座豪华SUV-全新一代理想ONE）、理想L7（家庭5座旗舰SUV）”。特斯拉目前中国在售卖的有4款核心汽车产品“Model3（轿车）、ModelY（中型SUV）、ModelS（高性能轿车-中大型）、ModelX（高性能轿车SUV-中大型）”。
产品优势和劣势：以理想L9为例，优势“无里程焦虑（CLTC综合续航里程1315公里）、智能、宽敞、精致、舒适、安全等”，劣势“辅助驾驶技术、加速和驱动性能与特斯拉对比不足”。以特斯拉Model3为例，优势“安全为先、卓越的加速性能、后轮驱动/双电机全轮驱动、超长续航（556公里/675公里）、Autopilot自动辅助驾驶、智能系统等”；劣势“充电问题、内饰简单等”。
3、理想vs特斯拉的价格情况
价格情况：理想汽车，理想L9-459,800，理想L8Air-339,800、理想L8Pro-359,800、理想L8Max-399,800，理想L7Air-319,800、理想L7Pro-339,800、理想L7Max-379,800。
特斯拉，Model3-229,900、Model3高性能版-329,900，ModelY-261,900、ModelY长续航版-311,900、ModelY高性能版-361,900，ModelS-789,900、ModelSPlaid版-1009,900，ModelX-879,900、ModelXPlaid版-1039,900。
价格区间情况：理想价格区间，319,800-459,800；特斯拉价格区间，229,900-1039,900。
价位情况：依据中国乘用车的五个细分市场-入门（8万元以下）、大众（8-15万元）、中高端（15-30万元）、高端（30-50万元）、豪华（50万元以上）。理想的3款汽车都属于高端价位。特斯拉的4款汽车横跨中高端、高端和豪华价位。
涨/降价情况：理想根据产品配置，由高到低推出相应产品，价格逐步降低。特斯拉根据产品配置，由高到低推出相应产品，并依据成本变化每款产品不断变价，总体上是不断降价。
4、理想vs特斯拉的渠道情况
渠道模式：理想和特斯拉采取的都是直营模型，线上订车和线下提车，或者直接线下直营店体验和购买。
5、理想vs特斯拉的推广情况
传播的主要信息：理想传递的主要信息“创造移动的家创造幸福的家，理想L9-500万以内最好的家用旗舰SUV，理想L8-全新一代理想ONE，以及无里程焦虑、智能、宽敞、精致、舒适、安全等多个产品利益点”。特斯拉传递的主要信息“加速世界向可持续能源的转变，来自未来的车颠覆一切，以及安全为先、卓越的加速性能、后轮驱动/双电机全轮驱动、超长续航、Autopilot自动辅助驾驶等多个产品利益点”。
市场扫描：
市场还有谁，市场有同行来分割，所以需要用专业化来武装自己，来安排自己的位置，品牌，地位和角色。
合适的角色，就成为行业领导品牌，不合适的角色，就难以成为行业头部。
选择和确定目标市场，明确企业的具体服务对象，关系到企业的任务，目标的落实，是企业制定一切营销决策的基本出发点。
进行市场的目的，是为了发现市场营销机会，并确定企业为之服务的目标市场。
因此，在市场进行之后，下一步就是对市场进行评估，以寻找出去企业具有价值的客户市场，为选择市场提供条件。评分细分市场主要考虑以下三个方面的因素：
1、细分市场的规模及发展潜力。
市场规模及发展潜力是反映一个市场是否对企业有价值、有吸引力的首要目标。
2、市场的竞争状况。
市场规模及发展潜力都理想的市场未必有利可图。
因为市场规模及发展潜力指标中未包含竞争因素，而竞争是不可忽视的。细分市场中各类竞争者的数目及其竞争力的强弱，是决定市场是否有价值、是否有吸引力的第三种因素。
竞争的状况可以从以下五个方面来考虑：
（1）、同行业竞争者的威胁。
如果某个细分市场中存在数目众多的、实力较强或好战的竞争者，则该市场就没有吸引力如同时伴有类似市场需求饱和、固定成本过高或某些竞争者要坚守这个细分市场，那么这个细分市场就形同鸡肋。
（2）、潜在新加入者的威胁。
如果某个细分市场可能引来携带新设备、新材料、新生产能力的新竞争者加入。来争夺市场占有率，该市场就失去了吸引力。
（3）、替代产品的威胁。
如果某细分市场上已存在着替代品或潜在替代品，该市场就没有吸引力了。
（4）、购买者的议价能力。
如果某个细分市场上购买者的议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有了吸引力。
（5）、供应商的议价能力。
如果公司的原材料和设备供应商、公用事业单位、银行等，能够轻易提价或降低产品和服务质量，或减少供应量，公司所在的细分市场的吸引力就会变小。
3、本企业的战略目标和资源能力。
即使市场从规模、发展潜力和竞争状况上都具有的吸引力，企业仍需将自身战略目标、资源能力和细分市场的情况结合起来考虑。
如果市场本身吸引力大，但服务与这些细分市场不能推动企业完成自己的战略目标，甚至分散了企业的精力，那么只能放弃这个目标市场了。
事实上，企业并不需要对所有的市场进行评估，只需要在市场调研的基础上挑选若干具有优点而又难以取舍的细分市场进行详细评估就可以了。
否则，对所有市场一一评估，既浪费财力、物力、人力，有毫无意义。
如何调研一个行业或者市场？
一个完整的企业外部调研需要包括四个方面：宏观环境、行业（市场）、竞争对手、消费者。
本篇，来讲下行业（市场）调研，即如何快速了解一个行业，核心是了解行业趋势，以及行业对企业造成的影响-机会与挑战？
第一：行业调研框架及案例
行业调研的范围很广，上至宏观环境和行业，下至竞争对手、企业和消费者，都可以算在行业调研范围内，由7个方面构成：行业定义和分类、行业发展历程、市场规模及增长率、行业驱动&阻碍因素、行业产业链&商业模式、市场竞争格局、行业发展趋势。
下面，以中国乳制品行业为例，详细讲下行业调研的7个方面：
1、行业定义和分类
指的是定义清楚所属的行业，以及行业分类情况是怎样的？
比如：乳制品，根据生产工艺不同可分为四类——白奶、酸奶、奶酪及其他乳制品（黄油、炼乳、冰激凌及含乳饮料）。其中白奶和酸奶属于液态奶，是经过净化、均质、杀菌等工艺处理后包装销售的液态乳制品。黄油和奶酪是干酪品类，是奶类发酵制成的一种营养价值较高的乳制食品。
2、行业发展历程
指的是行业发展历史，分为哪几个阶段，以及分别的发展情况？
比如：中国乳制品行业发展历程分为6个阶段——1949-1978年，乳业“贫瘠”期；1978-1996年，乳业“革新”期；1997-2007年，乳业“发展”期；2008-2014年，乳业“提质”期；2015-2019年，乳业“兴盛”期；2019-至今，乳业“恢复”期。
3、市场规模及增长率
指的是市场/细分市场的规模、年复合增长率是多少，以及与国际市场的对比情况（如有）？
比如：2021年中国乳制品市场零售额达约4,714.2亿元，2017-2021年年均复合增长率约为6.0%，是全球第二大乳制品市场，仅次于美国。
4、行业驱动&阻碍因素
指的是驱动，以及阻碍（如有）行业发展的主要因素及趋势-政治、经济、社会文化、技术、供给端、需求端？
比如：政策端，国家出台《脱蛋白乳矿物乳糖粉（乳制品渗透物粉）适用标准（暂行）》、《进出口乳品检验检疫监督管理办法》、《乳制品质量安全提升行动方案》、《奶业品牌提升实施方案》等多项乳制品行业标准和政策，规范和助力乳业良性发展。供给端，我国牧场养殖的机械化和规模化程度不断提高，保证了生牛乳的质量和产量稳步增长，在新兴营销方式和新零售渠道的共同助力下，预计中国乳制品市场将会持续增长。需求端，相较日美等成熟市场，中国液态奶人均消费量渗透率处于低位，未来消费量增长潜力大，随着人均可支配收入和人均消费支出的增加，及健康意识的不断提高，中国乳制品市场将进一步稳定增长。
5、行业产业链&商业模式
指的是行业的产业链情况-上游、中游、下游，以及主要商业模式（如有）是什么？
比如：乳制品行业产业链包括上游“牧场、品牌商、渠道销售商”和下游“消费者”，其中品牌商负责乳制品生产，是产业链的核心；中国乳制品产业中，上游市场格局高度分散，议价能力比较有限，而乳业品牌商的竞争格局则高度集中，其盈利能力和议价能力是产业链中最强的。
6、市场竞争格局
指的是市场的集中度情况，主要参与者和市场地位，以及分别的发展情况？
比如：中国乳制品市场集中度高，形成三大阵营多个品牌发展的格局——综合型乳企-伊利、蒙牛和君乐宝；区域性乳企-光明、三元、新希望；新兴乳企-妙可蓝多、认养一头牛、简爱等。中国头部品牌多从液态奶起家，后通过研发或品牌收购的形式丰富产品矩阵，伊利、蒙牛等综合型乳企多由常温液态奶开始，逐渐发展低温产品；区域型乳企多从低温产品开始占领区域市场，随着冷链等基础设施的完善，完成全国销售网络的覆盖；妙可蓝多、认养一头牛、简爱等新兴乳企主要深耕细分领域，通过数字化营销和新零售渠道全面铺货赢得消费者的认可。
7、行业发展趋势
指的是市场未来的发展趋势情况-供给端（品牌、产品、价格、渠道、推广、技术、供应链、研发、生产、服务等）、需求端（消费趋势）等？
比如：产品高端化-随着消费者需求的转变，“品质消费”已成为新时期国民追求的热点，乳制品行业持续走向高端化。消费场景多元化-随着乳制品行业创新产品的出现，消费场景多元化趋势开始显现。
第二，行业调研建议
在具体做行业调研时，“行业定义和分类、行业发展历程、市场规模及增长率、行业驱动&阻碍因素、行业产业链&商业模式、市场竞争格局、行业发展趋势”这7个方面并非一成不变，“市场规模及增长率、行业驱动&阻碍因素、市场竞争格局、行业发展趋势”这4个方面必须要有，其它3个方面可以根据实际情况减少。
另外，有时候这7个方面的行业调研还不够，需要增加行业发展周期、行业痛点、海外对标、行业风险、投融资情况等多个调研内容，需要具体行业，具体分析。
第三，如何获取行业报告&数据
国家/组织官网：中国政府网、政府/地方工作报告、十四五规划和2035年远景目标纲要、国家/地方统计局、工业和信息部、国家知识产权局、中国海关、中国信通院、中国互联网信息中心（cnnic）、乘联会、汽车工业协会等。
企业官网：麦肯锡、贝恩、BCG、普华永道、德勤、毕马威、安永、IBM、埃森哲、科尔尼、罗兰贝格、尼尔森、益普索、凯度、央视市场研究CTR、凯度、欧睿国际、艾瑞网、易观、奥维云网、中怡康时代、亿欧智库、前瞻产业研究院、GFK捷孚凯、沙利文、头豹、灼识咨询、比达咨询、卡思数据、克劳锐、果集、微播易、第一财经商业数据中心、达示数据、艺恩、36氪研究院、Mob研究院、阿里研究院、新榜等。
聚合网站：萝卜投研、洞见研报、慧博投研、Wind、东方财富网、起点财经、199IT等。
财报&招股书：上市公司的年报、季报、招股说明书（招股书中的行业分析内容非常有用）。
搜索引擎/聊天机器人：谷歌、Bing、百度、360、知乎、小红书、ChatGPT、文心一言等。
综合以上，行业调研框架，主要由7个方面构成：行业定义和分类、行业发展历程、市场规模及增长率、行业驱动&阻碍因素、行业产业链&商业模式、市场竞争格局、行业发展趋势。
在实际行业调研工作中，7个方面并非一成不变，“市场规模及增长率、行业驱动&阻碍因素、市场竞争格局、行业发展趋势”这4个方面必须要有。另外，有时候需要增加一些调研内容，需要具体行业，具体分析。
资料引用
1、2022中国乳制品行业蓝皮书-灼识咨询。
转型升级视角二——价值策划和企业品牌提升
一、商品的价值交换
商业的本质是什么？
商业最开始的形态是什么？
是物物（商品）交换。
后来，货币逐渐从上商品中分离出来，固定的充当一般等价物，这样，商业就变成了以货币作为一般等价物的商品交换。而商品的本质属性是价值，所以，商业的本质，就是价值交换！
企业如何有效的实现与顾客的价值交换？
企业需要闯过4关：
发现价值、创造价值、传播价值和交付价值。
01丨发现价值
发现价值，最经典的模型是STP-市场细分、市场选择和市场定位，不过，这个模型有点过于从市场角度出发，一般人容易摸不着头脑。另外，可以从消费者需求角度切入-发现未被满足的需求，能够被细分的需求，可以被升级的需求，更容易上手。当然，发现价值还有一个更简单有效的方式，就是洞察“消费者痛点”，这也是写BP商业计划书中非常重要的一页。
02丨创造价值
创造价值，直接体现方式是研发产品，还有提供服务，以及价值的直接体现价格。此外，就是品牌，对企业是无形资产，对购买品牌的消费者来说是一种无形价值。
03丨传播价值
传播价值，核心是创作内容（创意），但只有内容也不行，还必须有流量（媒体），内容和流量之上应该有策略，这就基本构成了整合营销传播。
04丨交付价值
交付价值，核心是销售渠道（直营、加盟、分销等），以及人员销售，另外，电商时代，自然还少不了物流。
发现价值、创造价值、传播价值和交付价值，对于企业来说每一关都很重要，都需要做深、做强。
二、企业价值
商业最开始的形态是人与人之间的物物交换，后来，货币逐渐从物品中分离出来，固定的充当一般等价物，这样，商业就变成了以货币作为一般等价物的商品交换，而商品的本质属性是价值，所以，商业的本质是“价值交换”。
消费者购买的是产品，但本质购买的是价值。
相对于品牌名称、品牌标志、品牌主张、品牌个性和调性、品牌宣言、品牌主题曲、品牌故事、品牌善意等内容，品牌价值是消费者最在乎的内容，品牌价值是品牌战略的核心。品牌价值，简单点理解就是品牌的卖点，转化一下就是消费者利益点，是品牌提供给消费者的核心价值。
品牌价值一般由两部分构成：消费者利益点（Benefit）和产品支持点（Reasontobelieve）。
每一个品牌在阐述品牌价值时会有不同的分类方式，主要有三种：不分类；分两类（功能价值、情感价值）；分三类（功能价值、体验价值、象征价值）。具体案例如下：
第一，不分类的品牌价值
优酷的品牌价值
消费者利益点：文娱酷体验。
产品支持点：精品内容，任性体验；智慧推荐，文娱互联。
理想汽车的品牌价值
消费者利益点：打造让用户满意，让自己自豪的产品和服务。
产品支持点：对用户的理解——一是，耐心地听对方的需求，发自内心地参与到沟通中，并且可以准确地澄清对方的需求；二是，聚焦在如何打造让自己自豪的产品和服务上。自我的专业能力——第一个视角是站在我们的专业的位置上，我们要严格按照专业标准来要求我们的行为，来看待我们项目的进展，来思考和判断我们的项目设计和结果；第二个视角是站在用户的角度去看我们的工作，用户是怎么思考、判断这件事的。用这两个视角来判断做事，用户满意我们也一定会自豪。
小鹏汽车的品牌价值
消费者利益点：探索；智能；品质；潮酷；可持续。
产品支持点：探索——以研发立身，以技术立命；突破性创新，引领行业变革；让人类出行生活更美好。智能——智能汽车的引领者；给用户带来超越期待的“双擎”智能体验；打造跨形态出行的智能出行生态。品质——专注全流程的质量严控，谨慎而精细地把控每一个细节；探索智能多维安全，用智能打造可靠保障；创新智能服务，用真诚、专业为鹏友提供便捷、愉悦的服务；建立专业且严谨的国际标准质量管理体系。潮酷——科技和艺术的结合；小鹏的“潮”是视觉审美，是设计视觉上的冲击；小鹏的“酷”是一种内心的愉悦，是生活态度的个性表达。可持续——通过智能科技创新，将0碳理念融入业务链路，探索更环保、更节能、更高效的绿色出行体系。积极传播和践行绿色低碳文化，成为“碳中和”企业典范；人才培养与低碳管理双向发展。
第二，分两类的品牌价值
伊利的品牌价值
消费者利益点：功能价值——看得见的健康提升；让全家人充满生命活力。情感价值——感受健康带来的幸福和愉悦；激发对健康生活方式的憧憬。
产品支持点：营养丰富——富含九大基础营养。奶源优质——来自三大黄金奶源基地。
小米CIVI的品牌价值
消费者利益点：功能价值——轻薄手感、旗舰屏幕、原生人像、安心体验。情感价值——悦己、自信、审美、潮流。
产品支持点：轻薄手感——轻166g、薄6.98mm、窄71.5mm；旗舰屏幕——6.55"3D曲面OLED柔性屏；原生人像——像素级肌肤焕新技术、高清质感自拍、大光圈主角镜头；安心体验——4500mAh大电量、立体双扬声器、高通骁龙778G。
第三，分三类的品牌价值
方太的品牌价值
消费者利益点：功能价值——卓越的设计和品质。体验价值——方便、健康、愉悦。象征价值——关爱家人。
产品支持点：卓越的设计和品质——油烟机（不跑烟）；水槽洗碗机（岂止会洗碗，还能去果蔬农残）。方便、健康、愉悦——油烟机（保护家人的美丽和健康）；水槽洗碗机（把健康和陪伴留给家人）。关爱家人——油烟机（关爱家人）；水槽洗碗机（关爱家人）。
丨最后，回顾一下
品牌价值，简单点理解就是品牌的卖点，转化一下就是消费者利益点，是品牌提供给消费者的核心价值。
品牌价值一般有两部分构成：消费者利益点（Benefit）和产品支持点（Reasontobelieve）。
品牌价值主要有三种分类方式：不分类；分两类（功能价值、情感价值）；分三类（功能价值、体验价值、象征价值）。
三、品牌价值
关于品牌是什么，众说纷纭：品牌是名称、品牌是标识、品牌是商标、品牌是承诺、品牌是象征、品牌是价值、品牌是资产、品牌是偏好……
下面，我们从品牌的起源，协会、学界和业界的观点，以及消费者的视角，一起来看看品牌是什么，然后，我再谈下个人对品牌的看法。
第一，品牌的起源
第二，协会、学界和业界的品牌观点
1960年，美国营销学会(AMA)对品牌的定义：品牌是一种名称、术语、标记、符号和设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。
现代营销之父菲利普·科特勒在《市场营销学》中对品牌的定义：品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。
哈佛商学院SusanFournier的品牌观点：一个品牌根本没有客观存在，它只是消费者头脑中现有认知的集合。
美国运通CEOKenChenault的品牌观点：品牌是一个不用说出口的契约、一个承诺。它是一种感情联结,形成了与顾客间的纽带。如果没有这种关系的话,我们每天都要从零重新开始。
大卫·奥格威
第三，消费者看待品牌的视角
一千个读者心中有一千个哈姆雷特，品牌属于企业，更属于消费者，消费如何看待品牌一定程度上决定了品牌是什么。
消费者如何看待苹果？如：乔布斯；重新发明手机；咬一口苹果的标志；iphone；ipad；Mac；ios；刘海屏；灵动岛；流畅；体验好；Thinkdifferent……
消费者如何看待小米？如：为发烧而生；永远相信美好的事情即将发生；雷军；原研哉设计logo；性价比；徕卡；红米；小爱同学；王一博代言；苏炳添代言；杨倩代言……
消费者如何看待耐克？如：来自美国；对号的标志；Justdoit；乔丹；运动精神；NBA；篮球……
消费者如何看待蜜雪冰城？如：你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜；你不嫌我穷，我也不嫌你土；雪王形象；便宜……
消费者如何看待李宁？如：国潮；中国李宁；民族品牌；一切皆有可能……
消费者如何看待可口可乐？如：红色；曲形瓶；快乐肥宅水；好喝；畅爽；王俊凯代言；朱一龙代言；Tastethefeeling……
消费者如何看待天猫？如：猫头形象；理想生活上天猫；马云；易烊千玺代言；万能；双11全球狂欢节……
消费者如何看待京东？如：狗头形象；不负每一份热爱；刘强东；618购物节；品质；正品；送货快……
消费者如何看待美团？如：黄色；袋鼠logo；美好生活小帮手；吴磊代言；美团外卖；骑手卧虎藏龙……
消费者如何看待王老吉？如：怕上火，喝王老吉；王老吉百家姓罐；吃火锅，喝王老吉……
消费者如何看待红牛？如：各种极限运动场景-跳伞、攀岩、滑雪、赛车等；你的能量超乎你的想象；我出钱你出命……
消费者如何看待完美日记？如：大牌平替；动物眼影；小红书种草；周迅代言；小完子……
消费者如何看待花西子？如：东方彩妆，以花养妆；送礼，不如送花西子；杜鹃；苗族；绿色……
消费者如何看待特斯拉？如：埃隆·马斯克；特斯拉车标；新能源；电动车；自动驾驶；颠覆一切，来自未来；火星移民……
丨综上，个人对品牌的看法
综合品牌的起源，协会、学界和业界的观点，以及消费者的视角，个人认为：品牌，就是消费者对一个企业/组织所有认知经验的总和。
转型升级视角三——团队
团队，也就是企业内部的人才、组合、绩效等因素。
假设制定了一套战略，一套目标，一套路径，一套模式，一系列打法。
谁来执行？
需要优秀的、合理的制度和合理的体系来落地和执行。
再好的战略，没有执行，都等于零。
一个企业的成功需要三大要素，策略、团队和执行力。如果这三大要素分配的比例不好，企业就很难做到非常成功。
关于这三大要素的比例，成功企业家为我们总结为30%的策略、30%的团队和40%的执行力。
优秀的企业家和领导者们都明白一点，那就是他们永远不会责怪其他人，而是会伸出指头指向未来，这就是企业成功要素中的策略。
明确优秀的策略，不仅需要领导者的决断，还需要管理者的共同决定，这就是企业成功要素中的团队。当团队统一策略时，策略落实的快慢、深浅决定了企业的最终运营，这就是企业成功要素中的执行力。
执行力的落实需要注意以下几个方面:
1、“用对的人才”；
2、“用对的策略”；
3、“完成对的营运”。
这就要求企业拥有一群具有共同目标、愿景、强烈企图心和执行力的人,集合众人之力才能创造财富，赢得成功。
什么是战略共识？战略不仅是老大脑子里的宏伟想法，更应该是下面的核心团队里每个人都能讲出来的那张共同地图。所以一家企业要真正将战略落地，无论是创始人还是CEO，他一定要花大力气在团队中去构建战略共识。
企业的战略首先要确定两件事情：一是“我在哪里”，也就是通过战略诊断，确定企业与行业的现状；二是“我要去哪里”，也就是确定企业未来发展的终极目标和方向。但是，真正的战略还要把“我如何去那里”的战略路径梳理清晰，也就是找出如何走向未来目标的方法和步骤。这才是企业做战略规划的真正目的。
如何走向未来？企业通常将使命和愿景作为终极目标，但往往过于抽象，所以战略实施的第一步，是将抽象的方向尽量具象成可量化、可实现、分阶段的战略目标。其次，围绕这个目标，我们要构建一套实现它的路径和体系，我们称之为战略实施。
战略实施主要有两个维度，一个对事，也就是很多企业狭义理解的战略；一个是对人，也就是匹配战略的组织设计。
除此之外，组织设计中那些关键岗位的关键人才，需要一整套的发展机制，这套机制被称为企业的领导力体系。
简而言之，战略是做正确的事、组织是正确的做事、领导力是用正确的人，一家企业成功的背后，就是这三大要素合力的结果。
战略实施，它主要包括三部分：业务设计、战略规划、战略执行。
这三部分环环相扣，很多企业老大总认为下面的人执行不行，但很可能问题的根源是第一环的业务设计就没有做好，团队不可能通过战术勤奋来掩盖战略的懒惰。
所以战略真正的核心是业务设计，业务设计的核心则是为客户创造价值，而创造价值的核心是如何发现、创造并有效满足客户需求。
只有真正抓住客户需求这个关键点，做好业务设计，才能给企业带来10倍、100倍的增长和收益。
反之，如果这个业务设计解决不好，后面的战略执行再怎么努力往往也是无济于事。
怎样才能避免倒在“黎明前夜”？
我们可以把企业或业务大致分为三个阶段：创业期、成长期、成熟期。在企业的发展过程中有两个关键点：破局点、极限点。
对于初创企业来说，研究如何突破破局点最为重要。
值得注意的是，在破局点前有一个区域叫欺骗性失望区。用通俗的话解释，就是在破局点到来前，创业者往往处于业务模式不确定且现金流为负的焦虑状态。此时，创业者不知道何时能够盈利，所以会有是否追加投资的犹疑，同时又担心如果不追加投资会错过即将到来的盈利。
到底应该怎么办？说起来也很简单。处于这一阶段的创业者一定要抛弃尽善尽美的思维，要坚持一个原则——够用原则。因为只有秉承这个原则，创业项目生存的概率才会变大。
这对很多创业者来说是违反人性的。绝大多数创业者往往也是我们这个社会、以及各行业的佼佼者，他们大概率从小长大就一直是学霸，他们习惯性优秀、习惯性完美。而这恰恰是很多创业者倒在创业路上的最本质的原因之一，因为追求完美的背面通常是不计成本。
除非天生家里有矿，对大部分创业者都需要有一种MVP思维——MVP全称MinimumViableProduct，即最小可行性产品。
创业公司如何选人和用人？
随着公司业务复杂度的提升，公司管理必须跟上发展的脚步。此时，通常有两条路径被用来解决复杂度提升带来的问题：一是加强流程制度的建设，二是提升人才密度。
我们都知道复杂的流程是效率的绊脚石，同时还会提高管理的成本。所以，在解决复杂度带来问题这一层面，提升人才密度是现代企业或组织要选择的路径。这也就要求企业要选择和引入优秀的、有自驱力的人才。
明晰了问题解决路径后，接下来要做的就是人才鉴别或人才判断。我们应该怎样鉴别人才呢？
通常人才鉴别会看五个维度：知识、经验、性格、动因、能力。只要搞清楚这五个维度的需求，招揽人才的胜任力模型就已经非常清晰了。但是这五个维度并没有一个固定标准、也没有绝对的好与坏，关键是看是否符合组织岗位的需求，是否符合战略的需求。
回到企业人才发展这个问题上，有一个3B原则，指的是三种不同的方法：内部培养（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天这个快速变化时代特别好的人才应用模式，优秀的人才未必一定要雇佣过来，我们要学会多使用外部人才。朋友、老师、同学以及以前的同事，包括行业内认识的、尊敬的人，都可以成为我们的人才资源支持，而不局限于雇主用工一种模式。
此外，初创企业要学会的另一件事则是在开展新业务时，将新业务和老业务在组织体系上隔离开来，在组织内部杜绝“大哥”（老业务）杀“小弟”（新业务）的问题。
在这个问题上，亚马逊的贝索斯在做kindle电子书这个业务时的方法是我们可以借鉴的。
针对kindle这个新业务，贝索斯建立了一个全新的团队，并跟原来的团队在区域上隔离，这个团队直接向CEO汇报，同时具有相对独立的决策权、财务权和人事权，这样就避免了创新业务在早期探索期不被企业原有的绩效考核机制和人才标准机制所束缚。而kindle最终大获成功也证明了这一方法的有效性。
总结
针对企业升级和转型，我们以上从赛道、市场、团队三个角度分别做了阐述。
这三个视角，就是三个不同的维度，分别是：
从社会发展看，你的行业、你的赛道；
从品牌运作看，你的地位、你的价值、你的服务和客户感觉的体系大小；
再从企业内部看，你的能力、你的资源、你的团队、能不能达到和执行出来。
还要用三个节奏：
转型战略三角心法：快转型，稳升级，准节奏。
快转型（速度抗击规模，迭代制胜，版本升纬）；
稳升级（战略规划，策略把控，战术打法）；
准节奏（产业节点，竞争态势，战斗节奏）。
转型升级，既是企业的生死抉择，也是务必进行的自我革命。