企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。
办时装来料加工赢得创业第一桶金
1980年，17岁的郭正明高中毕业后没能考上大学，回到了生他养他的故乡——信丰县万隆乡万隆村布尾岭。看着他细瘦细瘦的身子，父母为他今后的生计安排颇费了一番思量：一介书生，手无缚鸡之力，天生就不是块作田的料，要谋生该让他去干什么思来想去，父母决定让他去学徒做裁缝，因为干这活儿轻，都是一些“手头功夫”。郭正明深深体会到了父母的良苦用心，拜师学艺格外刻苦耐心。为尽快学到一手裁剪缝纫技术，白天他跟随师傅走村串户学做裁缝手艺，晚上找来废旧书报裁裁剪剪、缝缝补补。一晃三年过去了，郭正明“出师”了。因为他文化程度较高、悟性好，学徒时又格外用功，经他裁剪缝制出来的衣裤，不仅布料算得精准，而且款式新颖，找他做衣服的“东家”越来越多，郭正明很快成了小有名气的“裁缝师傅”。
勇敢挑战自我改行成了酒楼老板
1991年，郭正明拿出做裁缝和举办服装裁剪培训班赚来的钱，在万隆圩上盖起了占地100余平方米的两层小洋楼。然而让人大跌眼镜的却是，住上小洋楼后，他却彻底放弃了干裁缝和举办服装培训班这一行。1993年，郭正明办了新居乔迁之喜的宴席之后，明星时装来料加工店的牌子换成了明星酒楼。远近乡亲和亲朋好友都好生纳闷：做服装、举办培训班，生意做得红红火火了却突然改行，真不知他吃错了哪门子药。而郭正明却有他自己独到的看法：改革开放几年了，人民的生活水平也提高了不少，人们的穿着打扮也改变了不少，自己剪布请师傅做服装的人越来越少，商场店铺来自全国各地红红绿绿款式新颖多样的服装越来越多，村民们衣着打扮的选择也越来越宽，做裁缝这一行当要保住往日红红火火的辉煌越来越难。随着人们消费水平的提高，凭着自己炒的一手好菜，以及自己做裁缝手艺时吃过百家饭，结识的人多，在圩上办个饮食店准有出路。
郭师傅改行做饮食了，以往他做过裁缝的东家在为他感到惋惜之余，在赶集赴圩之日，都喜欢来到他的酒楼泡上一壶茶，或炒上几个菜喝几口米酒。酒楼有远近乡亲和南来北往昔日东家的光顾，生意很快红火了起来。酒楼生意要做好，郭正明深知靠的是服务质量和良好环境。于是他在起早贪黑打点好酒楼生意的同时，潜心钻研烹调技艺，先后下县城赴赣州参加了烹调技术培训班。1993年，他又投资了3万余元，在酒楼大兴土木(装修)的同时，购买了彩电、VCD搞起了卡拉OK，并安装了空调设立了包厢雅座。酒楼环境的改善，使他的饮食生意越做越红火。食客的增多，不仅为他带来了不菲的收入，也为他带来了不少致富的信息。在经营酒店的同时，每年他都要为万隆乡亲销售生姜、生猪等成百上千吨农产品，使他在贩销农产品中也获益不少。
办起自来水厂惠泽邻里乡亲
风风火火经营酒楼几年，有一件事却让郭正明感到分外头痛：万隆圩饮用水资源缺乏，在大旱之年逢上生意好时的圩日，自家水井里的水不够用，常要请人到1公里外的地方去挑山泉水。他常想：要是万隆圩能像县城那样有自来水厂，要用水一拧水龙头，水就哗啦哗啦流出那该多好。但自来水厂由谁来建呢省定贫困乡万隆的财政状况，仅供乡村两级吃饭已是捉襟见肘了。19，万隆乡党委、乡政府解放思想，提出要用市场运作的理念来兴办社会公益事业，包括建自来水厂，只要在确保水质安全性符合标准和价格适度的前提下，按照“谁投资谁经营谁受益”的原则，鼓励有实力的人投资兴办。郭正明瞄准这一商机，历时半年实地勘察调研，先后动员了3位生意场上的朋友一起于投资了36万余元，在距万隆圩1公里外的高山上围池筑坝引山泉架水管，办起了一个日供水量达300吨的自来水厂。
郭正明富了，然而他没有忘本。他常说，我能有今天都是广大乡亲父老关照支持的结果。他的水厂对贫困户一律免收开户费和材料费，他还常在逢年过节带上鱼肉等慰问品到敬老院慰问孤寡老人，每年结对帮扶贫困生2名，修桥、筑路等公益事业捐资捐物样样工作他都热心参与。郭正明也连续多年被评为县优秀政协委员。
丰田汽车公司成功案例解析1：
日本经济低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
丰田成功案例2：
日本邮政事业作为日本国营事业，如今已走过了130多年风雨历程，众所周知根据日本年10月公布的邮政私有化法规中，日本在年10月被重组实现了民营化。其组织构架和各支店作为民营企业，为了在竞争中取胜，分别展开了各式各样的经营改革。
纸箱王的起点
成立于的天染实业是冠球印刷旗下的公司，以包装为主业。，随着包装产业的利润急剧下降，许多同类公司纷纷被迫转行。天染公司也不得不面临这样的选择：要么转行，要么在创新中寻得一线生机。但完全脱离本行几乎是不可能的，因此只能在纸品的创新中求得生存。
决定虽已做出，但在这一行中，这样的模式几乎没有成功的先例，执行起来非常困难。陈维林坦言，如何让纸的创意与生活更贴近正是“纸箱王”当时面临的最大考验。在十多年前，许多有形的生活用品早有了以纸代木的概念，但许多同类企业除了比造型、比结构、比材料外，基本的创意也止步于纸制的桌椅、沙发等，除此再无建树。“纸箱王”计划既然要开始，就必须打破这个僵局。
但如何来销售这些设计，成为一个难题。传统的店铺销售显然成效有限。陈维林和他的同事将目光转向了正在兴起的园区经济。以园区为中心，不仅可以最大限度地展示创意产品，还可以将饮食、玩乐等融入其中，创造出良好的口碑和绝佳的利润。除园区之外，又可设立单点销售。这一模式的提出很快得到了公司上下的支持。就这样，昔日台中的天染花园，成为了以纸艺为主题的纸箱王主题创意园区。
园区建立后，新的问题又摆在眼前：将这些纸品放置在园区中，虽然会吸引大量的游客，但还需要更多的创意来填充园区的空白。
“惊喜”的创意
“蜜蜂故事馆”就是这些创意中成功的一个。它的想法来自台湾云林县古坑乡的同名景点“蜜蜂故事馆”。在纸箱王创意园区的蜜蜂故事馆，有成千上万只“蜜蜂”，长长的触角、大大的眼睛、黄黑条纹相间的身躯，透明的翅膀，展翅欲飞……但是这些蜜蜂都是用纸做成的。陈维林说，制作第一只蜜蜂经过了无数的尝试才取得了成功，但后面的就容易了。这里不仅有蜜蜂们的小故事，还有蜂王乳、各种口味的蜂蜜、蛋糕、冰淇淋……丰富的蜂产品，同样吸引着游客，推动着纸箱王的发展。
创意餐饮也是“纸箱王”的一个重要组成部分。美食是必不可少的，但除了食物的口味，更吸引人的是餐具的创意。除了食物，其他产品都是用纸做的。头上戴着纸质帽子的餐厅服务员，为顾客端来用纸杯装着的饮料、用纸盘盛放的食物，而顾客所坐的桌椅也都是用纸做的。而这些食物有可能是在纸制的蒸笼中完成的。陈维林笑称，开园之初，这些创意带给顾客的不仅是“惊喜”，更多的时候还有“惊吓”，很多游客小心翼翼不敢入座。但现在，对于许多人来说，这更是一种新奇的体验。
陈维林说，这些只是当时提出的创意中得以实现的一小部分。纸箱故事馆、纸邮局、纸咖啡……“纸箱王”创意还在不断丰富和完善。
到，纸箱王完成了转型，在台湾拥有了十三个主题园区和门市，将各地的人文、风景、特产等呈现在各店的装饰和产品中，做到了“一店一特色”。
扎根中国第一水乡
，陈维林第一次来到周庄，立刻被这个烟雨氤氲的江南小镇吸引。虽然现在的小镇早已不是陈逸飞画里萧索落寞的模样，但一样给人一种故乡的感觉。沈万三故居、双桥、沈厅、怪楼、周庄八景……无一不浓缩着周庄千年的历史。陈维林感叹：“我的足迹走过这里，就仿佛开启了一个个尘封在记忆里的梦。”与周庄的相遇，仿若命中注定。
20，纸箱王公司经过四年的发展，决定将市场开拓到大陆。陈维林自告奋勇，担当开拓大陆市场的先锋军。在此之前，公司进行了多次市场调研，评估这一决定的可行性。成熟的时机、广阔的市场、有利的政策，无一不吸引着企业的目光。
陈维林立刻想到了周庄。作为第一批被保护起来的古镇，周庄也是最早发展旅游业的古镇之一。处于上海、苏州、杭州之间的特殊地理位置，更为周庄的发展提供了便利。经过20多年的发展，周庄“中国第一水乡”的美名早已远播。如今其商业体系更是日趋完善，每年接待游客数百万人次。近年来，生态旅游也成为古镇政府大力倡导与支持的重点项目。和周庄政府多次洽谈中，陈维林和“纸箱王”都得到了肯定和欢迎。
中国第一水乡的美名、庞大的旅游资源与游客数、周庄政府的大力支持，都成为了“纸箱王”选择周庄的原因。而与别的城市和古镇相比，土地的取得与人事成本较低，更使得周庄具有了得天独厚的优势。周庄和“纸箱王”的结合顺理成章。
年的炎炎夏日，陈维林和他的团队几经周折，终于来到了周庄古镇全福路19号，开启了“纸箱王”的大陆之旅。在周庄，“纸箱王”主题创意园区，除了延续原有的“纸箱故事馆”、“蜜蜂故事馆”和“创意餐饮”意外，还别出心裁地创建了“万三公仔馆”等，着力塑造“纸上周庄”的唯美意境。周庄有名的双桥、全福塔、沈厅、小桥流水人家等，都以造形纸灯、明信片、壁画、浮雕、窗帘等方式呈现在店中。其中每一个作品都是陈维林和他的员工设计和拼接而成的。
除了创意餐饮外，周庄“纸箱王”的盈利还来自以纸为主题的产品销售，如纸制埃菲尔铁塔、比萨斜塔等造形纸灯。这些纸质产品不但外形美观，而且都是用防水材料制成，十分环保，在泥土里可以自行分解，脏了也易于打理，拼装容易。
穿行在园区内外，五光十色的纸制灯饰璀璨夺目;餐厅外的草坪上，纸制白色的兔子、斑斓的鹦鹉、白色的纸房子里住着黑色的纸猫，形态惟妙惟肖，妙趣横生。餐厅内的设计更是融合了周庄的水乡风韵，呈现一派小桥流水的悠然闲适。不仅纸制桌椅造型精美，就连餐具都由纸制作而成。周庄沈厅中，纸制的墙壁、座椅古色古香，瓦楞纸拼接而成的财神“沈万三”憨态可掬。周庄著名的景点、小吃以及在历史岁月中形成的文化特质，丰富了“纸箱王”的创意。
周庄店是“纸箱王”在大陆的第一家也是目前惟一一家分店。开园之初陈维林也担心园区无人问津，但每天余人的游客量终究没有让他失望。陈维林希望周庄是“纸箱王”在大陆发展的良好开端。
古老水乡新景致
纸箱王在大陆发展也面临着新的消费群体，要适应新的消费需求。陈维林坦言，台湾游客和外国游客更看重纪念品的创意美感和收藏价值，而大陆的消费者则更注重物品的实用性、环保性和防水性。因此，“纸箱王”在产品的制作上也必须做出相应调整。店内的纸制品都可回收再利用，喝不完的饮料也可用精美的纸盒打包带走。鲜明的现代性和创意环保的特色使纸箱王成为了周庄的新景观。
但随着旅游业的发展，周庄也面临着过度商业化的威胁。雷同的旅游内容最终让游客兴趣索然。因此，如何让游客的脚步慢下来，如何让游客在周庄看到不同的风景，成为景点工作人员不得不思考的问题。
纸箱王的出现恰逢其时。周庄东片集中着沈厅、张厅、沈万三故居、古戏台等传统景点，是游人们集中参观的区域。而“纸箱王”主题创意园区坐落的西区，以展示水乡民俗和现代文化为主，有更多的空间供游人驻足，细细品味水乡风韵。“纸箱王”给古老的水乡增添了一抹现代风味。
越来越多的游客认可和喜欢上“纸箱王”。坐在废纸壳拼成的椅子上看纸雕的周庄小桥流水，享受午后的闲适，静待时光流淌，成为古老水乡的新景致……
高新技术产业开发区(以下简称高新区)作为建设创新型国家的基因工程，目前已经成为区域经济发展的重要增长极，在地方经济发展乃至整个国民经济发展过程中都发挥着重要作用。高新区正在成为促进技术进步和增强自主创新能力的重要载体，成为带动区域经济结构调整和经济增长方式转变的强大引擎，成为高新技术企业走出去参与国际竞争的服务平台，成为抢占世界高新技术产业制高点的前沿阵地。高新区发展的成功与否，直接关系到中国科学发展观和自主创新战略目标能否顺利实现，直接关系到中国经济的长期繁荣稳定和国家未来的兴衰。
从世界范围内来看，高新区的发展已有50多年的历史，目前世界上的高新区有一千多家，其中主要分布在发达国家。据统计，世界上高新区数量居前五位的国家是：美国398家，德国106家，日本104家，中国大陆53家，英国50家。不同国家的高新区由于经济文化背景、发展历史的不同存在很大差异，但成功的高新区在许多方面都有其相似的地方。经过二十年的发展，中国的高新区已经进入了快速发展时期，但不可否认，中国高新区与世界一流园区还是有一定差距的。俗话说，他山之石，可以攻玉。为此，笔者选择世界范围内发展比较成功的三个高新区，美国的硅谷、印度的班加罗尔和中国台湾的新竹作为分析对象，看看我们离世界一流高新区到底有多远，并从它们身上找到对中国高新区发展有益的启示。
一、美国硅谷——世界高新区之母
硅谷(SiliconValley)位于美国旧金山以南，北起斯坦福大学所在地帕拉奥托市，南至加州第三大城市圣何塞市，长30英里、宽15英里。这里是世界上最大的微电子产业基地，集中分布着8000多家电子科技公司和软件公司，年产值高达3000多亿美元。硅谷平均每周有近20家新公司成立，每5天就有一家新的公司股票上市，24小时内就会有62个百万富翁诞生。目前全美前500家高科技公司中有61家在硅谷，全球100大电脑公司中有1/5来自硅谷。硅谷的成功，不仅使美国经济持续增长，成为美国最大的出口基地和最大的火车头，而且引发了全球性的信息科技革命。建立高新区，成为推动高新技术产业化的一条重要途径，形成了一种世界性的潮流。
硅谷的成功引起其他国家和地区的高度兴趣并争相效仿，但没有一个取得像硅谷那样的辉煌成就。有学者甚至发出“硅谷不可以复制”的惊呼。其实，问题并不在于硅谷能否复制，而是应该挖掘是哪些因素导致了硅谷的成功中外很多学者对此进行了深入研究，取得了许多成果。在笔者看来，以下几方面的因素是硅谷成功的主要原因。
(一)人才是硅谷成功的首要因素
首先，硅谷有一流的人才供给基地。硅谷有世界一流大学斯坦福大学、加州大学伯克利分校、圣克拉拉大学等著名高校为其培养人才。斯坦福大学有世界上最好的电气工程系和计算机系，拥有众多的由公司资助的一流实验室，与产业界有着广泛而密切的联系。斯坦福总是处于不断发明、不停创造的过程中，创业蔚然成风。据统计，与斯坦福有关的企业的产值就占企业总产值的50%-60%。除了上述几所著名高校，硅谷还拥有数千家研发机构和企业培训机构，州立旧金山大学、州立圣荷西大学等专门培养大批技术人员和管理人员的大众化教育机构。这些高校和培训机构向硅谷源源不断地输送人才，硅谷的人才优势可谓是得天独厚。
最后，硅谷有科学合理的用人机制。公司为了留住高水平员工，通常通过“股票期权”进行激励，这种办法把员工个人的努力程度和公司的前途命运结合在一起，大大提高了员工的积极性。同时，硅谷还实行一系列人性化管理措施，如提供免费午餐、定期体检，为家属办幼儿园等等，名目繁多，不胜枚举。
(二)文化使硅谷形成了良好的创业环境
硅谷的文化是一种崇尚冒险、鼓励创新、宽容失败的文化。这种文化能够极大地激发人们的创新、创业精神，这为硅谷的长远发展注入强大的活力。在硅谷，成功者受尊重，失败者也并不受歧视，许多公司甚至喜欢招聘那些曾经失败过的执行总裁。因为，在他们看来，失败与竞争是相伴而生的，任何经验的取得都是与失败分不开的。可以这样认为，对失败的容忍是硅谷成功的关键因素之一。硅谷有良好的人才流动机制，宽容“背叛”。硅谷人才流动频繁，极少有人终身受雇于一个公司。拥有发明成果的人随时都有可能离开自己优厚待遇的岗位去寻找新的机会，在硅谷，创办自己的企业被认为企业家脱颖而出的捷径，所以，每天都有新的公司在硅谷诞生。在高科技领域，产品周期短、市场变化快，信息上的交流很有必要。硅谷拥有很多非正式的聚会场所如咖啡馆等，为人们交流新信息、新点子提供了便利。最后，硅谷还有完善的技术基础设施，能随时满足用户各种需要，降低了交易成本。硅谷内熟悉各种业务的律师事务所、公证机关和中介机构等管理和服务设施则可帮助企业家办理一切事务，减轻企业家的负担。
(三)成熟的风险投资体系是后盾
成熟的风险投资体系也是硅谷成功的一个重要因素。与一般的工业投资相比，高新技术产品的投资风险更大，当然收益也更高。硅谷从一开始，就是按照风险投资的模式运作，现在已经相当成熟。因而有人说全球风险投资最成功的国家是美国，美国的风险投资公司约有一半在硅谷。硅谷风险投资成功的原因一方面是与硅谷敢冒风险的创业精神、宽容失败的创业环境分不开的，更重要的是硅谷集中了一大批既懂业务，又富有经验的风险投资家。他们以自己的专业素养大大加快了投资进程，也催生了更多的百万富翁。美国还为风险投资专门定做了一个新的证券市场——纳斯达克(NASDAQ)交易所，这是全球第一个电子交易市场，也是美国发展最快的交易市场，目前已成为美国第二大证券交易所。硅谷的大多数上市公司如雅虎、英特尔等都是在纳斯达克市场培育的。
(四)充分竞争的市场环境为基础
充分竞争的市场环境也是硅谷成功的重要因素。如果把人才等因素视为硅谷发展的推动因素的话，那么，市场则是拉动硅谷向前发展的因素。随着技术创新水平的提高，高新技术产品研发速度也在不断加快。仙童公司的研发人员高登·摩尔认为，在特定大小的芯片上的晶体管数量大约每隔24个月就会增加1倍，计算机的性能每隔18个月就会提高1倍，这就是著名的摩尔定律。产品的生命周期大为缩短，可能夸张一点的说法是，一个新产品早上刚刚问世，晚上就有可能被更新的产品所取代。这就对企业提出了更高的要求，企业必须培养自身的核心竞争力，不断进行技术创新，才能适应瞬息万变的市场环境。硅谷大量的小企业由于体制灵活，善于捕捉市场变化的信息，根据市场的要求及时调整企业的发展策略，因而能在硅谷激烈的竞争环境中立足并不断发展。
(五)政府的适当作用
二、班加罗尔——印度的软件之都
班加罗尔(Bangalore)位于印度南部，是卡纳塔卡邦(KarnatakaState)首府。班加罗尔软件园是印度软件技术园(SoftwareTechnologyParkofIndia，英文缩写为STPI)的分部之一，成立于1992年，经过十多年的快速发展，园区已成为STPI二十六个分部中发展最快和规模最大的一个，并被誉为“亚洲的硅谷”。
从1992-间，软件园内企业数量从最早的29家增加到1038家，其中150家为外资公司。1994、、、企业数量依次为79家、163家、267家、812家。
在软件出口方面，1994-1995年度，园区软件出口额仅为20亿卢比，但这一数字被不断刷新，1995-1996是48亿卢比，1996-又翻了一番，达到98亿卢比，以后几年依次是170亿卢比、460亿卢比、460亿卢比、亿卢比、亿卢比，-则高达1235亿卢比。
目前，全球约有5000家软件开发公司，对其评级的CMM(CAPABILITYMATURITYMODEL)将所有的公司分为一至五等，五等为最高。全世界大约有75家资质为五等的软件研发企业，其中有45家在印度，而这45家企业中又有将近30家在班加罗尔。班加罗尔共有1500家软件研发公司，其中外国公司超过150家，-期间平均每周有一个公司来班加罗尔注册，这一速度在印度是独一无二的。许多世界知名公司微软、IBM、惠普、摩托罗拉、思科、北电网络、甲骨文、德州仪器等都在此设有研发中心和生产基地。印度本地的著名软件企业INFOSYS、WIPRO和TATA咨询公司等也在世界上颇具影响力。
(一)高水平的教育
班加罗尔是印度高等学校和科研机构的集中地，共有7所大学，其中印度理学院历史悠久，创办于18，现在是一所只招收博士、硕士的研究生院，不招本科学生。班加罗尔有以理工科特别是计算机专业为主的班加罗尔大学以及印度管理学院、农业科技大学、拉吉夫·甘地医科大学等，还有292所高等专科学校和高等职业学校。班加罗尔工程学院的数量在印度居首位，是美国工程学院数量的一半。印度国家和邦一级的28所科研机构也设立在这里，还有企业内部和其他政府认可的科研机构100多家。由此可见，班加罗尔完全具备成为高新技术城市的条件。20世纪80年代末，班加罗尔就开始吸引了国际软件和高科技公司的注意。1987年，美国德州仪器开始在此开展外包业务。1991年，国际商用机器IBM进驻班加罗尔。随后，通用电器在此设立研发中心，班加罗尔由此开始了其日新月异的发展历程。
(二)政府积极的政策支持
为支持软件产业的发展，印度政府先后成立了国家信息技术与软件发展委员会和_，制定了《计算机软件出口、开发和培训政策》和《印度IT行动计划》。在税收、财政、贷款、进出口以及基础设施方面提供了特殊的优惠，比如企业开始经营的头5年免去企业所得税，园区内软件企业进口硬件和软件完全免税，并且可以申请快速通关的“绿卡”，购买国内资本货物时免除消费税、对所交纳的中央营业税进行退税，取消了进口许可证制度，允许设立100%外资独资公司等。为优惠鼓励社会对科研机构合作，还有以优惠价格提供厂房、办公楼、水、电、气和通讯等基础设施。为了解决班加罗尔的数据传输问题，印度政府在1991年投资兴建了可高速传输数据的微波通讯网络SOFTNET。这一创举至少满足了10余年软件企业的发展需求，这也为后来班市能够不断吸引其他著名企业前来提供了很重要的帮助。正是印度政府及班加罗尔所在地卡拉塔克邦政府对当地高新技术企业特别的支持、对企业科研实行财政资助，对企业科研成就颁发政府奖等扶持措施，使班加罗尔成为世界企业界的进军目标。
(三)良好的外部环境
班加罗尔位于印度南部的卡纳塔卡邦，海拔700多米，是印度第五大城市，人口600万，面积368平方公里。班加罗尔不仅是卡纳塔克邦的首府，而且是南印度工业城市、商业中心和整个印度教育中心。班加罗尔自然环境优美，四季气候宜人，绿地覆盖率为40%，被誉为“花园城市”。此外，这里有比较发达的交通，有航班、铁路、高速公路与印度其它城市乃至世界主要城市相联系。早在英国统治的殖民地时代，这里就已经是一座设施相当完善的城市。
在上世纪50年代初印度刚刚独立之际，尼赫鲁政府经过反复选择比较，将此确立为印度的高科技发展基地。于是，从50年代开始，印度负责火箭和卫星空间研究的国防研究发展组织、印度科学研究组织、国家航空实验室、印度斯坦飞机制造公司等一大批高科技研究机构在班加罗尔扎根，形成了以空间技术、电器和通讯设备、飞机制造、机床、汽车等产业为龙头的一批产业，逐步奠定了雄厚的科研基础，印度半个世纪来发展起来的人造卫星、中程导弹、坦克、火炮以至_、氢弹，都有来自班加罗尔的贡献，班加罗尔成为印度名副其实的“科学城”。
(四)有利于软件业发展的法律环境
一、方式创新：创始了讲座访谈节目类专题方式
二、作风创新：著名相声演员掌管+真实权威专家+现场观众互动
为了能吸收更多消费者的眼球，起用了著名相声演员刘伟担任访谈的掌管人，加强的节目的看点，同时相声演员诙谐和诙谐的言语，能让观众(消费者)轻松的收看，不枯涩，访谈的节目方式还增加了可信度，可谓恰如其分。
以权威专家来解答现场观众的发问，这很容易让在收看电视节目的观众产生激烈的信任感，胡佩诚教授(北京大学医学部博士生导师、中国性学会秘书长、著名男性学专家)等三位真实的著名医学专家，这些专家你能够在网络上都能搜索到，真实的专家教授更能让消费者对其加坚信任。只要信任才干坚决购置的信心。
现场观众的设置不只契合访谈类节目方式的请求，而且掌管人、权威专家、现场观众的三方互动，更是带动了电视机前观众的间接参与与互动。同时，让有代表性的不同职业、不同类别的现场观众把一个个中心疑问问题和购置疑虑通通提出来，为专题片掀起了一个不小的高潮，我们置信这也绝对电视机前观众(消费者)想问的，这些问题和疑虑经过权威专家的有高度、有深度的专业解答，使的看完片子的观众顿时会产生激烈的购置激动。
三、内容创新：产品卖点+科普教育+患者体考证明
人到中年，因生理、社会、工作压力、慌张、过度劳累等多方面的缘由，形成肾的阴阳失调。肾虚的久治不愈的基本缘由在于：单纯只去“补阴虚”或者“补阳虚”。男人过40岁，肾脏就不那么充盈了，就像半锅水，如何你还一味的壮阳，就像加火烧水，水开了，看上去多了，其实凉了以后水更少了，形成肾精衰竭，结果就是响鞭打病牛;假如单纯补阴，那就会水漫金山，雪上加霜。中国性学会的专家通知您：补肾，只要阴阳双补才干到达阴阳均衡，只要阴阳均衡了，男人的肾气才充足。本产品由中国性学会权威全程监制，可共供查询，这让现场的观众和电视机前的观众产生信服感。
其次，在科普教育中，论述九味参蓉胶囊是由国度食品药品监视管理局批准的国药准字甲类OTC药品，是国内首例阴阳双补的药物，疗效确切，平安性高，获国度科技部等四部委结合颁发的新产品奖。
它的配方出自十数位权威医学专家之手，严厉依照中医君、臣、佐、使排列，配方精妙，八面玲珑，由人参、鹿茸、肉苁蓉、淫羊藿、女贞子、墨旱莲、桑椹、枸杞子和麝香组成，经过微波萃取技术，提取出九味复合“均衡肽”，直接高效作用于人体内分泌和性腺系统，激活“下丘脑-—垂体-—性腺轴”的传导，补充丰厚的氨基酸类、腺苷类物质，均衡阴阳，恢复肾年轻态。突显了产品的权威性、价值感和可信性。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3000多人.这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，19的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
病毒营销是指那些鼓励目标受众，把想要推广的信息，像病毒一样传递给周围的人，让每一个受众都成为传播者，让推广信息在曝光率和营销上，产生几何级增长速度的一种营销推广策略。并不是传播病毒而达到营销目的，而是通过引导人们发送信息给他人或吸收朋友加入某个程序来增加企业知名度或销售产品与服务。这种方式可以通过电子邮件、聊天室交谈、在网络新闻组或者消费者论坛发布消息推销。国内首家病毒营销传播公司八加八公司曾说病毒营销正如病毒一样，这种策略利用快速繁殖将信息爆炸式地传递给成千上百万人。病毒营销的关键是要正确引导人们传播意愿并且让人毫不费力的传播。
病毒营销核心
病毒营销在于找到营销的引爆点，如何找到既迎合目标用户口味又能正面宣传企业的话题是关键,而营销技巧的核心在于如何打动消费者，让企业的产品或品牌深入到消费者心坎里去，让消费者认识品牌、了解品牌、信任品牌到最后的依赖品牌。病毒营销是网络营销方式中性价比最高的方式之一，深入挖掘产品卖点，制造适合网络传播的舆论话题。引爆企业产品病毒营销，效果非常显著。
视频病毒式营销
。3月24号，可口可乐公司推出了火炬在线传递。而这个活动堪称经典的病毒性营销案例：
如果你争取到了火炬在线传递的资格，将获得“火炬大使”的称号，头像处将出现一枚未点亮的图标，之后就可以向你的一个好友发送邀请。
火炬在线传递活动的qq面板皮肤
而这个好友就可以继续邀请下一个好友进行火炬在线传递。以此类推。
网民们以成为在线火炬传递手为荣，“病毒式”的链式反应一发不可收拾，“犹如滔滔江水，绵延不绝”。
设计策划此次活动的人，应该是个一流的网络营销高手。而玩转病毒式营销的，其实不只可口可乐一家。借着下面更多的案例，我们一起来研究：如何让病毒营销达到最好的效果
让病毒性营销达到效果要做到以下六点：
1.提供有价值的产品或服务
在市场营销人员的词汇中，“免费”一直是最有效的词语，大多数病毒性营销计划提供有价值的免费产品或服务来引起注意，例如，免费的e-mail服务、免费信息、免费“酷”按钮、具有强大功能的免费软件(可能不如“正版”强大)。“便宜”或者“廉价”之类的词语可以产生兴趣，但是“免费”通常可以更快引人注意。这方面最成功的莫过于金山公司。
当人们津津乐道于金山毒霸的低价是，是什么让金山毒霸的低价策略如此成功其实，金山毒霸的能够取得这样的效果，正是金山毒霸在前期通过病毒式营销打下的基础。我们看一看金山毒霸进行病毒式营销的整个过程，其实过程很简单：
品牌故事
-有趣好玩才是王道
全球成长最快的游戏公司FunPlus成立于，现在每天全球大概有数百万的网友都在玩FunPlus游戏，例如「开心庄园(FamilyFarm)」及「RoyalStory」。
-增加游戏安装量
FunPlus想让网友更容易睇发现这款游戏，并与朋友们一起玩，藉此提高「开心庄园」的安装数。
「Facebook容易上手，也很有效。我们可以按照年龄、性别、国家、语言、兴趣及装置选择目标对象。大部分的移动网络无法提供这类型的资讯。」
解决方案
-建立玩家社群
已使用产品
2.流动版动态消息
3.平台
4.社交外挂程式
成功启示
-寻找活跃玩家
几时「开心庄园(FamilyFarmSeaside)」推出后，仍不断有新玩家透过Facebook好友找到这款游戏。Facebook总共实现了：
成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
要点提示：SMART原则、目标公开)
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
多维的评估
(要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准)除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(Execute)，包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge)，即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、职业操守。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
(要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划)
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。
为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。
这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。
对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。
在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。
比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功;还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。
有技巧的沟通
(要点提示：三明治对话)
在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。
作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。
中西的结合
(要点提示：融合法理情与情理法、中外有别)
作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。