导语：如何才能写好一篇医药行业并购现状，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、引言
医药行业不仅承担着经济职能,更承担了关系人民健康和社会稳定的社会职能,这一特点决定了医药行业不论是在经济地位、社会地位、市场环境和政策环境等方面都有别于我国其他行业。医药行业是国民经济的重要组成部分,是事关人民群众切身利益的大事,更是构建和谐社会的重要内容。随着国家政策的大力支持和政府资金的逐步投入,尤其是“新医改”政策的逐步落实,医药行业将迎来史无前例的发展机遇。但长期以来我国医药行业创新能力弱,重复建设,环保问题,产业结构失衡等问题还未根治,而入世后竞争的加剧和金融危机给我国医药行业带来了巨大冲击。在机遇和挑战面前我国医药行业迫切需要借助资本市场的强大力量,通过并购来整合具有优秀产品或资源互补的企业,通过资本运作来整合研发、生产、流通等价值链环节,加大品牌投入、渠道投入和研发投入,促进份额分割、市场扩容、以及产业集中度的提高。并购重组作为联系医药产业与资本市场的桥梁必将发挥着无可替代的重要作用。
由于我国医药类上市公司数量多,规模小,且普遍具有流通市值小,主要股东持股分散,现金流充沛,财务状况佳等特点,医药上市公司的并购活动历来十分活跃,且并购类型多样,方式丰富,为并购绩效的研究提供了肥沃的土壤。因此对我国医药上市公司的并购绩效研究对提高我国医药行业的核心竞争力和抵御风险的能力,完善我国并购重组理论,促进证券市场健康稳定发展有着十分重要的战略和现实指导意义。
PatriciaM.Danzon(2007)使用SDC数据考察了1988年到2001年间的383起医药行业并购事件,指出大型企业并购后企业价值通常得到明显改善,但是运营利润增速却较未进行并购的同规模企业有所放缓。CarmineOrnaghi(2008)采用倾向性评分法研究了1988-2004年间医药上市公司的绩效,发现并购活动给企业的研发投入、产出及生产带来统计上显著的负影响,并在事件期内持续不断地损害并购公司股东的财富。雷奕敏(2005)运用EVA法对58个样本公司连续5年并购绩效的实证研究发现并购绩效呈逐年下降趋势,短期绩效虽然较好,但长期绩效并不显著。胡怡(2006)运用超常收益法和财务分析法对2002年间医药并购样本进行分析,认为收购公司在特定区间里可获得一定的累积超常收益,而目标公司在这个区间里没能获得累积超常收益。
三、医药上市公司并购绩效实证研究
(一)样本选择
1.并购事件在窗口期内的数据连续完整,规定短期窗口期为[-15,15]共31天,长期窗口期为[0,12]共13个月。
2.在并购事件公告日前后15个交易日内没有其他可能影响股价变动的重大事件(如分红、配股、送股、公布年报)发生。
3.在检验区间内同一公司发生两次或以上的并购事件,将并购金额最大的一起事件纳入样本,并规定并购金额必须大于500万元。
(二)基于事件研究法的实证分析
本文拟采用累计超额收益法CAR和买入并持有超额收益法BHAR分别对医药行业上市公司的短期(31天)和长期(13个月)绩效进行实证分析。
1.选取样本并购事件,确定各个并购事件的事件日,事件期和估计期。选取2003-2008年间了符合标准的342家上市公司的并购事件作为样本研究对象。然后选取并购公告当日及前后15天作为事件期进行短期绩效考察,再对并购事件当月起和之后12个月的超额收益率进行长期绩效分析。
2.对样本并购事件进行划分。依照公司类型(其中化学制药业发生并购122起,生物制药业56起,中药行业84起,医药流通业56起),并购类型(横向并购124起,纵向并购52起,混合并购142起),以及支付手段(股权支付18起,置换重组64起,现金支付260起)对样本事件进行划分,分别研究对比不同类型的并购对并购绩效的影响。
3.估计正常收益率。以上证综指和深证综指收益率作为考察对象,计算并购事件期内市场指数的短期和长期收益率。
4.估计异常收益。计算并购公司在并购期内的股价收益率,通过与市场指数和行业指数在同期内的正常收益率进行综合比较分析,得出异常收益率。具体计算公式分别为:
CARt=∑Tt=0Rit
其中Rit表示t日样本公司的股票收益率,E(Rit)表示t日样本公司的股票期望收益率,ARit表示t日样本公司的股票超额收益率,T表示窗口期。
BHARit=∏Ti=n(1+Rit)-∏Ti=n[1+E(Rit)]
其中,Rit表示t月样本公司的股票收益率,E(Rit)表示t月样本公司的股票期望收益率,T表示考察的事件窗口期。
5.显著性检验。分别构造统计量tCAR=CARtS(CARt)/n,tBHAR=BHARtS(BHARt)/n,对异常收益率进行显著性检验。
(三)实证结果
1.按公司类型分类的绩效实证分析
下图是不同公司类型分类的并购样本对大盘指数的短期CAR和长期BHAR走势变化图:
图1不同公司类型CAR走势图
图2不同公司类型BHAR走势图
从图中可知在公告日前3日至公告后首日不同公司类型样本的CAR值都有明显上扬。医药流通业的CAR值在短暂上升后,又回落到0轴以下。其中医药行业中的中药子行业的短期并购绩效最佳,在短期内取得了最大的CAR值。样本的中药和化学制药行业的CAR值也都通过了同一t检验。从长期BHAR走势来看,医药流通业和生物制药业除了各有一个月取得了正的超额收益率外,其余12个月的BHAR值大部分在0轴以下,甚至取得显著的负超额收益率。综合来看,中药行业及化学制药行业的超额收益率较高,且大部分月份通过了显著性检验,而生物制药业和医药流通业的超额收益率较低,甚至显著为负。
2.按并购类型分类的绩效实证分析
下图分别是按并购类型分类的样本相对大盘指数的短期CAR和长期BHAR走势变化图:
图3不同并购类型CAR走势图
图4不同并购类型BHAR走势图
横向并购的CAR值虽在公告日后基本取得了显著的正CAR值,但是在三种并购类型中回报最差。从长期看,其BHAR的值从并购公告后第2个月开始就跌破0轴,在其后的11个月内一直扩大负值,并且都取得了显著的负收益率,表现最差。
纵向并购在短期内取得了最高的CAR值和显著的正累计超额收益率;而长期来看,纵向并购的BHAR表现一般,介于混合并购和横向并购之间。纵向并购的BHAR值脉冲式地取得了大半时期的显著正收益率。
3.按支付手段分类的绩效实证分析
下图是分别按支付手段分类的并购样本相对大盘指数的短期CAR和长期BHAR走势变化图:
图5不同支付手段的CAR走势图
图6不同支付手段的BHAR走势图
公司采取股权支付的方式,不必负担债务,不会影响公司的日常运作,财务风险极低。市场也给出了合理的回应,从公告日起样本的CAR值大幅上扬,大部分取得了显著的正超额累计收益率。但是从长期来看,买入并持有超额收益率BHAR值都是先扬后抑的趋势,尽管如此,所取得的正超额收益率还是通过了显著性检验。这一趋势变化的原因可能在于大股东掏空上市公司资产的行为普遍,许多上市公司利用增发股份高溢价购买一些对本公司发展无实质帮助的资产甚至是问题资产,在市场炒作后回归理性,因此这一方式只能在短期内产生显著正回报,长期并不能给股东带来稳定的正回报。
现金流是公司运营的血液,上市公司以现金支付手段收购资产,需要拿出真金白银,这对公司的日常运营和治理提出了极大的挑战。因此在短期来看,相对大盘指数的CAR值只有少部分取得的累计超额收益率为正且通过显著性检验,在三种支付手段中的短期绩效表现是最差的。从长远看来,样本的BHAR值在公告日后还是获得了显著的正超额回报的,但是表现依旧是最落后的。毕竟公司肯花血本收购的资产,一定是对公司的发展有较大推动的。从长期来看,对公司的发展还是产生了比较积极的影响的。
置换重组方式是市场最追捧的一种支付手段。从短期来看,CAR值在公告日前几个交易日开始迅速上扬,并且在之后的交易日中稳步上升,取得了显著的正回报。从长期来看,BHAR值始终运行在0轴上方,都取得了正回报并通过了显著性检验。BHAR在经历2个月左右的下滑期之后,开始正当回升,并不断创出新高。不论在短期还是长期,置换重组这一手段在三种支付手段中绩效表现最为突出。这一支付手段为公司注入新鲜活力,极大的改善了上市公司质量,也给予投资者满意的投资回报。
四、提高我国医药行业上市公司并购绩效的措施
1.鼓励技术引进,加强渠道整合,合理开发资源
2.努力实现横向并购规模效应,谨慎选择多元化并购
企业在施行横向并购时应有步骤有计划的实现规模化的目标,通过实质性的产业化,集约化来实现规模效应。我国医药行业本身数量多,规模小,集中度不高的特点为并购提供了良好的环境,经济危机对中小企业的冲击以及入世后国外企业的竞争压力又为国内医药行业的整合提供了巨大的动力,医疗改革的实施为有实力的企业抢占市场份额,兼并收购同行业企业提供了历史性的机遇。医药行业应该充分发挥横向并购的作用,提高资产质量,降低生产成本,优化产品结构,增强整体盈利能力,实现规模经济,扩大市场优势。企业实施多元化并购前应该仔细、客观分析市场、本行业的特点及自身条件,再考虑扩大。在实施多元化并购前要审慎决策,不能盲目进行多元化扩张,一味进军所谓的新兴行业。从单一产品经营到实施多元化是一个量变到质变的过程,需要循序渐进,不可能一蹴而就,要先规模化,再考虑多元化,循序渐进地发展,并购后企业要充分利用资源,加强企业管理,重视整合,才能保持企业的生命力和竞争力。
3.加大金融创新力度,鼓励多种支付手段综合运用
在我国医药行业并购的支付手段比较
参考文献:
[1]PatriciaM.Danzon,AndrewEpstein,SeanNicholson.“Mergersandacquisitionsinthepharmaceuticalandbiotechindustries”.ManagerialandDecisionEconomics,2007(8):307~328.
[2]CarmineOrnaghi.MergersandInnovationinBigPharma.UniversityofSouthampton,UnitedKingdom,2008(4).
[3]雷奕敏.经济增加值与医药行业上市公司并购重组绩效研究.[湖南大学硕士学位论文].湖南长沙:湖南大学,2005.
三九曾经并购了为数众多的企业后形成了庞大的“三九系”。最近三九旗下3家上市公司中的两家被两家民营企业并购，三九系无可奈何地被瓦解了。而广药当年与白云山的联姻，及近来财务指标的大幅上扬使其成为南方的一颗新星。
医药行业是永远的朝阳产业，其增长速度2倍于GDP的增长速度。我国医药行业处于快速发展期，经历了大规模并购的浪潮，正由自由竞争向垄断竞争转变。三九与广药是两家在医药行业具有代表性的企业，对比他们不同的并购策略对于其他行业内的并购有一定的借鉴意义。
现状：三九排毒vs广药整合
三九：排出毒素，一身轻松
为了偿还高额贷款，最近三九集团卖了旗下的两个企业。
上世纪80年代末，为了扩大当时极为畅销的三九胃泰的生产，三九兼并惠州中药厂。后来，赵新先引领着三九，采取资产和债务一并接手的方式进行了大量跨地区、跨行业并购，走入了盲目扩张和多元化的陷阱。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19%，而到1997年底的三九负债率已达80%。作为有国资背景的三九，国家的贷款优惠政策为这一系列并购提供了源源不断的支持，也留下了累累伤痕。亚洲金融风暴之后，三九逐渐意识到了承债式兼并的风险，取而代之的是股权收购的方式。也就是在这个阶段，三九收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。截至2004年底，在并购之峰徘徊10余年的三九，其下属企业已有443家之多。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药（000999）也将“三九系”另一家上市公司三九生化卖给了山西民营企业振兴集团。三九旗下的两家上市公司就这样变成了民营企业的壳，“三九系”这一词汇就此从历史中消失。
经历了20年的成长历程，三九终于开始脱离曾经的庇护，走向裹杂着痛苦和希望的成长之路。
广药：谨慎的整合助推术
相对于三九，广药的状况似乎要好一些。通过内部整合，广药一改过去形象，进入了增长的快车道。
白云山A原本也是一个好孩子，可与三九一样，因没有经受住多元化的诱惑而业绩下滑、负债累累，1999年4月被深交所戴上ST帽子。截至2001年上半年，它的总资产为18.2亿元，而净资产仅为7733万元，资产负债率高达95.75%。2001年12月，广州市财政局将持有的ST白云山10890万股国家股（占公司总股本的29.09％）无偿划转给广药集团，广药集团入主ST白云山。经过一系列债务重组和资产重组，白云山清除了不良资产，减轻了财务负担，一副整装待发之势。2002年4月，白云山摘帽。
对于广药，白云山的意义非比寻常。广药的主要产品是中成药，销售区域以华南为主，而白云山主打西药，销售遍及全国市场。两者并购，无疑具有资源互补的意义。
在并购白云山后，广药集团旗下已经拥有两个上市公司：广州药业和ST白云山。与三九的并购战略不同，广药走的是低成本扩张与国际化之路，没有进行大面积兼并，而是围绕公司战略进行有选择性的合作。从其集团结构图可以看出，全面围绕主业发展的意图相当明显。
动因：主动出击vs因势利导
三九：主动出击、四面扩张
政府：
第一，军方背景的三九可以享有比一般企业更优惠的税收和其他政策，在与外资的合作中，三九也因为特殊背景获得了“吃螃蟹”的机会，同时也为其获得数量庞大的银行贷款提供了支持；第二，在发展初期，三九集团无法选择也无法拒绝政府主导的“拉郎配”，被动地进行并购。政府为寻求社会稳定和解决就业等多方面因素，对于三九集团的扩张持积极态度。这些都为三九的并购提供了“良好”的环境。
企业：
三九从创立之初，就被定位为“跨行业、多功能、外向型”的企业，这正是驱动三九大肆扩张的根本原因。从1994年开始多元化并购，到收购重组三九生化、三九发展，到控股金融集团，再到兼并各类医药连锁店，这些并购行为看起来似乎是符合企业目标的，但是在这个过程中却存在两个问题：第一，在成立初期就将公司定位为“跨行业、多功能、外向型”企业，不能不说有好高骛远之嫌；第二，由于缺乏科学公正的公司治理结构和管理制度，企业真正的利益在一定程度上被掩盖。这导致了企业在非医药行业的并购频频失败，但仍然不能刹车。这是公司的制度问题。
决策者：
三九集团的创始人赵新先选择了先做大、后做强的战略来培育三九。即使多元化并购受挫，赵仍然坚信只要跟对形势，三九的多元化之路就能走通。在缺乏科学管理和决策机制的情况下，三九的许多行为服从于赵新先本人的价值观，决策者对三九发展道路的构思是过度并购最直接的驱动力。
银行：
在三九并购扩张过程中，银行是一股重要的力量，借款起家的三九在每一步的发展过程中都离不开银行的短期借贷。三九发展鼎盛时期，银行纷纷贷款，而且很多时候采用的是信誉担保的方式。银行贷款欠慎重也助长了三九的过度扩张。
广药：被动起跑、因势利导
广药集团历来是较为稳健的企业，没有跑马圈地般的扩张，其较为重要的、有影响力的并购活动也就是收购了白云山制药。广药的并购动因也可分解为如下几个层次：
广药集团对白云山A的并购同样具有浓重的行政色彩。为了调整工业布局，广州市政府决定由广州医药集团对白云山企业集团实行“先托管后重组”，形成新的医药产业格局。从这个意义上讲，收购白云山A是政府赋予广药的“行政使命”。
从企业自身的角度来说，并购白云山A也不是赔本之举。除了并购带来的规模增长外，广药还可以借助白云山A在广州之外的销售渠道，进入新的市场。此外，白云山A的西药填补了广药产品的空白，使得广药得以进入新的产品领域。
对广药的决策者来说，临危受命并购重组白云山A，是不容推卸的任务。成功解决这一难题，无疑能大大提升个人价值。
行业：
近几年来，医药行业快速增长，众多医药巨头通过资本运作形成了大派系，行业格局发生了巨大变化。而广药业绩增长缓慢，业务局限于区域，竞争对手的急剧扩张和增长也给广药带来了一定的压力。
两家企业的并购动因似乎都是围绕企业的发展来展开的。但由三九起步之初就志存“高远”，加上领导者个人意识膨胀，这些注定了三九这棵好苗难逃被揠苗助长的命运。而在广药并购白云山A的过程中，尽管最初是由政府主导推动的，但广药对白云山A的并购，却紧紧扣住了其发展的主线，最终实现了多赢。“摸着石头过河”这句话不错，但一定要先看清彼岸才可下水去探索路径。三九与广药并购效果的不同首先是由于双方力图达到的彼岸不同。
中国企业、特别是国有企业会或多或少面临一些非市场化的因素，是完全接受并有过之而无不及还是在“服从”之后尽可能的回到市场化的轨道，按照最有利于企业发展的轨道行进呢？
并购手段比较
三九：
从三九集团诞生至今，并购活动频繁，手段方法众多。按照并购方式和规模的不同，可以从三个不同的阶段来分析三九的并购手段：
创业期：发挥资金优势，向其他非医药企业注资。1992年的半年内，就注资7000万元。
低成本扩张期：创业期过后，三九集团在其发展产业内开始低成本、大规模的兼并收购。以出资购买、承担债务、投资控股、利润补偿、承包租赁等方式，在20个省市，并购了涉及医药、食品、烟酒等行业的40多家企业。
1998年，三九集团协议受让宜春工程4928.8万股国有股（占宜春工程总股本的43.95%），成为宜春工程第一大股东。入主宜春工程后，对其进行了资产重组，并将其更名为三九生化。
2000年，三九集团受让胶带股份的29.5%股权。之后通过资产置换等对胶带股份进行了两次资产重组，并更名为三九发展。
除了并购三九生化和三九发展外，2000年，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股深圳租赁有限公司的50.29%股权，并重组为深圳金融租赁有限公司。
2000年，实施万家医药连锁店计划，通过出资购买兼并了大量医药流通企业。
广药：
广药对白云山A的并购重组，显示其一贯以来低成本扩张的作风。以这次兼并为例，广药的运作过程可分为以下几步：
受让股权：
2001年1月，广州市财政局将白云山A的10890万股股权（占总股本的29.09%）无偿划拨给广药集团，要求其着手重组白云山A与白云山集团。
债务重组：
2001年底，广药集团、白云山集团、白云山A与资产管理公司长城、东方签署债务减免协议。广药集团向华融公司出让1000万股广州药业股权，华融公司解除白云山A对白云山集团提供的1.2亿元借贷本息的信用担保。此外，广药集团与广州15家农信社及商业银行签署协议与意向书，为白云山A置换出6.3亿元借款本金及孳生利息，为白云山集团做出的贷款本息信用担保。
资产置换：
白云山A在2002年4月摘掉ST的大帽后，广药集团开始对白云山A进行资产置换。回归主业后的白云山A资产质量改善，利润也不断攀升。
增持股份：
2004年10月，白云山A的第一大股东广药集团从其第二大股东广州白云山企业集团有限公司手中，受让5700万股（占总股本的15.23%）国有法人股权。广药集团持有的白云山A的股权一举上升至44.32%。
从过程可以看出，广药集团在重组中付出的是：6.6亿元有风险的借贷、9063万股广州药业股权的质押和4000万元。但其收获的是：在没有减损对广州药业绝对控股地位的前提下，获得另一个上市公司，并摘掉其ST的大帽，整合成为年赢利数千万元的公司。
在并购手段上，三九与广药采取的手段大同小异，并无太多的差异。但三九抱定志在必得为并购而并购之心，广药却能保持着控制并购成本、重视整合远景的净静心态。目标不同心态就不同，心态不同最终效果也不同。正所谓目标也能决定胜负。错误的目标，过程即便再完美，结局都不会太美妙。
整合手段比较
创业期：主要以品牌的整合为主，并进行管理机制整合，将灵活管理机制注入兼并企业中。
低成本扩张期：对于兼并的医药企业，实行组织、产品管理和销售网络的整合，对它们进行了从产品开发到生产线，从管理机制到销售模式全方位的改造，将制药企业的产品放入集团的医药销售网络进行销售。而对于非医药企业，以品牌整合为主。而对于被兼并企业的管理层大部分保留，企业员工妥善安置，兼顾了社会效益。
资本运营期：在拥有3家上市公司后，三九也进行了大力的资源整合，而整合主要围绕医药主业进行。
业务整合上，集团设想三九生化以生化制药和生物工程为主营业务，三九发展以生物基因工程药物为主营方向，而三九医药则偏向于中药现代化及医疗服务等。销售渠道整合上，三九利用自己建立的商业流通网络为集团的制药企业分销产品。融资渠道整合上，三九搭建了内部金融集团，利用金融集团为主营业务融资。
在并购之后，广药集团对旗下企业的整合也是可圈可点。
产品协同：
为了避免同业竞争，同为广药旗下上市公司的广州药业和白云山宣布，互相放弃了部分产品的生产。同时，双方也向对方承诺和保证在对方存续期间不生产、研究、开发或经营对方相同的品种。
品牌协同：
广药旗下有众多地方乃至全国的知名品牌，如“王老吉”、“陈李济”、“潘高寿”、“何济公”、“园田牌”、“白云山”等。对于这些老字号，广药集团的整合原则是“双轨制”，在所有老品牌的外包装上同时打上“广药”字样和商标。今后不排除广药旗下的连锁药店，如健民、采芝林可能都会采取这种方式。
财务协同：
实行资金整合后，广药力图由集团统一调配资金，通过银行委托、内部借贷等方式减少存贷款的利息差。
采购渠道协同：
销售渠道协同：
除了内部资源整合外，广药的国际化步伐按照原有计划同步进行，广药旗下的王老吉药业、白云山中药厂先后与香港同兴药业、和记黄埔合资。其中，和黄在欧洲有近千家药品销售终端，而同兴也具有海外中药销售经验和香港及东南亚地区成熟的销售网络。此类运作的主要目的，就是借助国际资本推动中药走上国际市场。目前，正与广药商谈的伙伴包括欧洲联合制药、德国拜耳、美国百特、泰国正大制药等著名企业，广药旗下的众多传统中药品牌俨然成为了外资眼中的“香饽饽”。
协同效应假说认为企业的并购动机是获得协同，通过两个企业的对比可以看出，并购与整合都只是获得协同的手段之一，两者相加才有可能最终获得1+1>2的协同效应。
结果判定：痛苦VS欢乐
三九：痛苦>欢乐
在低成本扩张期中，三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功：轰轰烈烈的大农业产业战略，由于兼并的程序及手续不完备，导致对被兼并的企业缺乏实际控制能力，几乎全军覆没。
多元化的并购扩张，降低了资金的使用效率。三九集团以医药产品而成名，在其他领域发展也使集团品牌的作用稀释；而决策层对非药业行业的陌生，则增加了集团在非药业领域经营的不确定性，使非药业领域的持续经营能力大大降低。
自从三九医药上市，三九集团跨入了资本运营期，与此同时进行了主辅业的分离。
2004年，由于各大银行逼债等原因，3家公司所有财务指标都跌至谷底，三九医药亏损7.2亿元，三九生化亏损近2亿元，三九发展亏损1.48亿元。
综合可以看出，“三九系”企业创造利润的能力薄弱。
主营业务收入额及其增长率比较
在业绩平平的同时，三家公司的资产负债率却是节节高升。按照2003年底三九集团的公布财务数据，三九集团及其下属公司欠银行98亿元，具体分布为：三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司――三九生化和三九发展――为14亿多元。更为甚者，3家上市公司的控股公司三九药业的2004年资产负债率在90％以上。但反观代表偿债能力的流动比率，三家公司都是逐年下滑，这就好比落入了一个无底的黑洞。上市公司不断圈钱，但是自身效益却不见增长，完全沦为了三九集团多元化扩张的资金“输血管”。
资产负债率与流动比率比较
广药：欢乐>痛苦
白云山A赢利指标也表现得不错，即使是在资产重组之前仍然是赢利的，这主要得益于其医药方面的业务。从2000年的年报中可以看出，白云山A的医药业务在资产重组之前经济效益仍不断提高，而房地产方面的经济效益则在下降。对白云山A来说，专注主业才是发展的硬道理。在资产重组之后，其资产负债率在朝着合理的水平发展。2002年，其主营业务收入在注入了6家制药企业之后翻了一番。
长期跨行业的并购带给三九的痛苦远远大于快乐。曾涉足的多产业均未给三九带来多少贡献，三九医药成了三九集团惟一的优质资产。在非医药行业的大投资、大收购，并没有让三九成为传说中会跳舞的大象。
广药却走了一条异常稳健的并购之路，并从中发现了实现自己实力增长的机会，最终成了一头医药行业身手敏捷的老虎。
多元化不是万能的。大手笔也不是必赢的。
未来走势：剥离不良资产vs研发主导并购
三九：剥离痛苦
2004年，孙晓民接替赵新先担任三九集团党委书记、总裁，面对多家银行的逼债，三九不得不开始酝酿瘦身改革之路。
随着资金占用解决方案基本形成，以及近百亿元的银行债务有望与银行达成和解实现减免。三九集团的重组之路也渐渐明晰。
引进战略投资者
集团的清产核资已基本完成，引进战略投资者的工作也取得进展，健康元、印尼力宝、上实集团等也已经与三九取得联系，洽谈并购意向。
主业回归
先后剥离三九发展和三九生化两家上市公司，通过剥离这两家上市公司，三九医药则获得2亿元现金，并卸下4亿元担保负担。
而这只是重组的开始，按照主辅分离的原则，重组后的新三九，资产规模将从过去的200亿元下降到80～90亿元，下属的骨干企业将精简到十几家，执行彻底的收缩战略。三九集团今后的主营业务将锁定其所专长的植物提取类中药的生产和销售。
未来10年，是中国医药行业持续高增长的黄金10年，也将是中国医药行业大整合、大并购的10年。在这一轮大鱼吃小鱼的发展浪潮中，10亿元将成为决定医药企业命运的黄金分割点。如何跨过10亿元的门槛，走上基业长青之路，对很多医药企业而言无异于二次创业，二次!
跨越10亿元门槛要有归零心态，既要立足现有基础，又要忘记曾经的辉煌，一切都要在新的起点上，实现新的规模化增长。具体而言有六大基本路径:
路径一:深挖明星产品，市场再攀新高
明星产品是企业赖以生存和发展的根基，奔10亿的医药企业大多都有一个或多个明星产品，单品销售额至少过亿甚至多达数亿，已成为品类市场的领导者，品牌知名度建设、渠道终端影响力建设都已相对成熟，这样的明星产品如何再攀新高关键在于对品类市场趋势、竞争对手、自身现状的重新审视和洞察，进行战略性新规划。
一看明星产品所处的品类市场增长趋势。
明星产品所处的品类市场增长趋势是否真的已经是夕阳市场如果市场依然有较好的增长势头，那就要坚定从品类领导者到绝对老大的信心，信心比黄金更重要!信心是再攀新高的基石!
二看竞争对手有没有软肋或失误可寻。
高手过招，比的不是谁的技术更好，而是看谁的破绽更大!市场增长就是一个此消彼长的过程，对手的失误就是自身增长的源头!在这方面关键是建立及时的信息反馈机制和战术反制机制，一旦对手出现失误，就要马上迎头痛击，穷追猛打!
三看产品自身在新的市场环境下能否扩张。
全民养生热及消费者自我药疗意识的不断增强，使得大健康、大品牌成为医药企业新的大未来。在新的市场环境下，医药企业要打破思维框框，突破医药边界，顺应药品保健化、快消化的时代特征，在产品自身的使用人群和使用频次下功夫!天士力复方丹参滴丸、步长脑心通、葵花胃康灵等企业明星产品，通过走保健化、日常化、疗程化的路子，就能取得了单品销量近10亿的市场业绩，实现了从品类显性老大到绝对老大的转变!
江中健胃消食片作为江中制药的明星产品，曾经也面临着再攀新高的问题。2002年，江中制药对市场进行全新评估后发现，助消化市场集中度较低，行业仍有较大的发展空间，同时，其主要竞争对手吗丁啉将产品定位转向了治疗胃病，江中制药马上对健胃消食片进行全新的品牌定位，确立了“日常助消化”的核心价值，树立了争做助消化市场老大的战略目标。从此市场业绩一发不可收拾，2002年销量即突破3亿元，2008年突破10亿元，成为品类市场绝对老大!
对很多企业而言，明星单品过10亿绝对不是梦，关键是要敢想!梦想有多大，舞台就有多大!关于单品如何过10亿的具体方法，后面会有专文论述，在此不再赘述。
路径二:依托明星产品，打造品类家族
当一个明星产品登上品牌冠军的宝座，销售增长的边际效益开始大幅下降，这种情况下怎么办通过依托明星产品，打造品类家族，在消费者心智中建立解决某类问题的专家形象和行业话语权，同样能够实现企业过10亿的目标。
明星产品好比“1”，依托明星产品，打造品类家族，就是在这个“1”后面加“0”，最终形成“以1托N”强大家族。云南白药有了白药这个“1”，最终形成包含贴膏、气雾剂、牙膏、创可贴在内的白药家族;东阿阿胶有了东阿阿胶这个“1”，最终形成了包含桃花姬阿胶糕、阿胶枣等产品在内的阿胶家族;宛西制药有了月月舒痛经宝颗粒这个“1”，最终形成了有卫生巾、草本红糖的痛经家族。
依托明星产品，打造品类家族，本质是品类创新和价值创新!同样的问题，不一样的解决办法和消费体验，往往蕴藏着巨大的市场潜力!从云南白药膏到云南白药气雾剂，并没有跳出跌打损伤的范围，但却开创了一个全新的品类，提供了一种全新价值体验，抓住了一个全新的消费群体，开辟了一个全新的市场!
大鳄急着吃药，强驴忙于出海
华润对东阿阿胶的收购像一次战略联盟。简言之：大鳄急着吃药来医治诸多业务领域增长受限的局面，因为华润在香港的业务虽然成熟但是增长潜力有限；而强驴则借助大鳄的资本浮力与销售网络来出海。这是双方收购交易成功的直接驱动力。大鳄要突破的是自身的业务领域空白，而强驴要超越的是自身的资本瓶颈以及销售区域和网络局限，实现业务创新、营销创新和管理创新。此次并购可把二者的战略结合起来。
大鳄和强驴为何携手
华润股份有限公司具有深刻的国企痕迹，其本身就是国企改革的产物。华润的资本运作，大多选取国有股入手，通过资本运作、辅以政府资源，加上特别的协议转让方式，从而以较低成本完成并购交易并实现产业扩张。换言之，华润诸多并购背后的深层驱动力是国企改革。
华润的政府资源力度不言而喻。华润过去曾是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总，同时其内部高管大多具有资深政府官员的背景。政府关系实际上是华润自身的无形资产，这不仅方便其对与政府关系密切的国企进行并购，而且也有利于其在国内银行进行融资。
华润对东阿阿胶的收购模式（增量资本收购）解决了聊城市国资局的一道难题：既要招商引资，又要全身隐而不退，还要向外拓展。对于众多的国际资本大鳄而言，它们比较关心收购资本本身，即只是让国资局把既有的国有股权转让过去（存量资本转让）。这种模式最多只是现存国有股权的等值转让，但是对于地方政府的政绩需要而言却难有所为，因为不但没有增资的功绩，闹不好还会背上国有资产流失的声名。
鳄驴共舞的催化剂
在国内医药行业的战略布局中，中药产业增长迅速，当属域内新秀。这从整个医药领域内不同类型主要企业的净资产收益率就可看出。对于同仁堂、东阿阿胶等中药类企业而言，相对国内的其他主要化药企业，它们目前收入规模也较低，急需快速扩张。资本市场上的众多高手抓住机遇，对医药行业进行渗透，例如涌金对湖南九芝堂进行的资本渗透。
理解中药企业现代化和国际化的迫切心情，是众多资本高手入手医药并购的必要素质。对于东阿阿胶等中药企业的现代化、国际化之路而言，有两个因素极其重要：资本和国内外营销网络。尽管目前华润在华润东阿阿胶有限公司中的出资比例已经占到51％，但这只对聊城市国资局的招商引资政绩有些意义。对东阿阿胶来说，更重要的是华润今后源源不断的融资能力以及营销网络的营运及开拓能力。大鳄雄厚的资本实力以及庞大的营销网络，正好赢得了强驴的芳心。华润股份有限公司本身就扮演着华润集团在内地和香港之间的资本通道角色，它将给华润今后在内地的医药并购以及其他并购带来种种便利。
未来的双簧戏
在华润现有的集团股权链条中，东阿阿胶位于股权链条的第四级。就现有的布局安排而言，大鳄吞不了强驴，也不敢骑驴找马，强驴也踢不开大鳄，更难以私自出海。二者携手之后会演出什么样鳄驴故事？这是资本市场上诸多投资者以及投资机构极为关心的问题。
就既往的案例而言，华润掌控东阿阿胶之后，有以下几个问题逃不开躲不掉：
一是人的问题，以及由人而导致的公司政治问题。华润已经允诺此次收购事件暂不波及东阿阿胶股份有限公司的高层。首先是为了让东阿阿胶股份有限公司内部政治的平稳过渡；其次是由于部分高层拥有核心技术或其他核心资源，且中药制造对于华润而言是全新领域。
但是，根据华润已有的并购风格，九成以上的企业要进行管理层的更迭。由于自身的人力资源数量以及人力资源的专业知识结构所限，华润更需要新颖的并未卷入原有企业内部利益场的职业经理人来理解并执行自身的战略。这会导致两大方面的问题：一是被收购企业高管层及职工更新换代所带来的公司政治动荡；二是新引入的职业经理人可能并不理解华润自身的战略，更别说切实执行华润战略，由此又会造成公司政治动荡。
二是管理问题。首先是东阿阿胶的发展战略在整个华润集团的（所有产业和业务）发展战略中最终处于什么样的地位？华润目前申明仍然延续东阿阿胶已有的中药现代化战略，这会不会只是蜜月期的甜言蜜语？倘若并非甜言而是出于真心，那么具体到东阿阿胶的业务层面的发展战略呢？甚至更细化到区域布局战略以及产品线战略呢？事实上华润与被并购方已经不止一次在类似问题上发生过冲突，例如被华润并购的深圳万佳。
2013年笔者有幸同医药行业中的医药商业企业进行简单接触，包括小型医药商业企业及大型医药商业企业，通过不断的接触加深了了解，也了解到医药商业企业当前发展现状以及日常经营需要承担的各类成本。
一、医药商业企业发展现状
二、我国药品经销企业日常经营需要承担的成本
（一）税费成本
不论医药商业企业规模大小均面临较高的税率。以下仅就主要税种进行分析，首先企业对应税收入需承担17%的增值税，还需对应纳流转税额承担7%的城市维护建设税及3%的教育费附加，除此以外还有营业税以及其他税费。也就是说企业缴纳的税费远远高于25%。在企业日常经营中，药品采购到销售不乏从一级经销商到二级经销商再进入药品使用者手中的情况，即便是由医院流入使用者手中，这部分税最终会变为成本，承担者不仅是参与流通的企业，还有药品使用者。
（二）运营成本
新版《药品经营质量管理规范》（简称GSP）于2013年6月1日起实施，主要针对药品流通领域，包括批发、零售两个环节，提升了公司经营的软、硬件标准和要求，这一管理规定的执行，不仅提高了市场准入门槛，也提高了企业的运营成本，仓储及物流标准的提高，使得一些无法满足条件的医药商业企业被市场淘汰，软、硬件条件符合标准的企业虽然侥幸逃脱淘汰厄运，但是由于对面积、温度等因素的考核成本使其自身也显著提升。从服务使用者的角度讲，运输、仓储等冷链执行标准的统一，优化了药品保存的条件，保证了药品疗效，这为药品使用者带来了福音。
（三）“份额战争”带来的成本
此前有媒体报道该项目的投入需要医药商业企业花费巨资，但是医药商业企业仍有动力的原因很简单，这种药房升级、改造及托管服务的提供，使其具有更多的话语权，地位也更稳固，份额得到保障的同时综合收益显著提高，此前华润针对中山医院的软件建设投入就是一个很好的例子，大额资金的投入换来了稳定的份额，获得了稳固的地位，完胜竞争对手上药。
（四）融资成本
医药商业企业的经营现金流受制于上、下游付款、回款的速度，目前大型医药商业集团对自身的资金周转率及存货周转率均有考核指标，为了集团的整体发展对子公司的考核也明确了具体的指标数值。由于医院销售需求量大、回款账期长，企业与医院合作发展到一定规模使其具有银行融资需求，融资的方式目前普遍为流动资金贷款、贸易融资等。
以流动资金贷款为例，人民银行公布的一年期贷款利率是5.1%。大型医药商业企业的资金实力雄厚，议价能力较高，取得银行融资的成本相对较低；而小型医药商业企业的议价能力较之大型医药商业企业则逊色许多，部分小型企业甚至以人民银行基准利率上浮10%-20%提款。
但无论是采取贷款还是贸易融资都会产生融资成本，因此公司融资成本难以被存款带来的收益消化，医药商业企业的融资成本势必成为企业的沉重支出。
（五）结算账期带来的成本
（六）其他事项产生的成本
三大医药商业巨头国药、华润及上药之所以跃跃欲试的开始了对医院药房升级或托管项目，主要是寄希望于增加话语权，带动药品销售收入以增加企业市场竞争力，获得更大的市场份额。由于生存环境的不断恶化，空气污染严重等情况越发频繁，使得现代人生病几率高且用药需求增加。随着我国医改的推进，医保的覆盖范围增加，老百姓更倾向于去医院挂号开药享受医保福利，因此，与分销企业相比医院的药品需求量比较旺盛，这也是医药商业企业难以割舍医院销售的原因之一，且无论大小医药商业企业均涉猎医院分销部分，带来了各种无形成本。
一、我国本土品牌在外资并购中流失的现状与方式
纵观20世纪90年代初至今的外资并购历程，我国本土品牌在外资并购中日益流失。如今，在挖掘机行业，一家家挖掘机企业被外企并购，造成整个行业民族品牌的泯灭：在饮料市场上，国内饮料公司已有七家被可口可乐、百事可乐吞并，在碳酸型饮料市场上，外国品牌占有率达90％以上，国内品牌仅剩健力宝；在洗涤用品市场上，四大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉了3个；在化妆品市场，高达75％为国外品牌；在食品、医药行业，国外品牌市场占有率已达30～40％；在轮胎橡胶行业，外资已收购许多国内大型厂家并形成垄断；啤酒产业中，年产超过500万吨的企业合资率已超过70％；感光行业，原来仍在苦苦挣扎的乐凯也在2003年10月与柯达合资。
由此可见，外资并购对我国本土品牌造成了巨大的冲击，本土品牌流失的问题已经非常严重，通过分析笔者认为品牌流失的方式主要有两种。
其一，中方品牌被弃用或封存。在并购时，外方或禁止再使用中方品牌，或以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权：而扬子冰箱在与西门子合资时约定，封存“扬子”品牌60年，“活力28”也是在并购之初约定被德国美洁时公司独营50年；厦门福达感光材料有限公司的“福达”商标，在公司与柯达合资后就再没有在胶卷的包装盒上出现过，从工厂运出的都是闪着金黄色光泽的Kodak标志。可以说经过如此之长的“雪藏”之后，中方品牌已再无出头之日。
二、我国本土品牌流失的原因分析
1外企并购品牌的真正意图
外企之所以选择品牌并购的方式来进入中国市场，不是单纯的合作经营或共同创造财富那么简单，而主要是为了达到以下目的：首先，通过收购我国本土品牌，避免与当地强势品牌正面交锋，减少进入中国市场的风险，待自有品牌发展成熟后再消灭本土品牌，最终占领市场。其次，一些外企则想通过并购这种有效的低成本扩张方式，利用中方企业的资源来发展其在中国的业务。如阿尔卡特并购上海贝尔的原因之一是为了获取上海贝尔的营销网络。第三，有一些外企通过具有传统，技术优势、品牌优势和发展前景的中方企业，利用中方企业的优势加上外企的雄厚资金、先进的技术和管理理念，强强联合，可获取高额利润甚至垄断利润。如宝洁公司如今占据了中国洗发品市场60％以上的份额，雄居洗发品行业的霸主地位，并将巨额利润尽收囊中。另外，也有的外企是为了资本运作――将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。比如法国达能在中国将豪门啤酒厂等收购后再高价卖出。
2中方企业品牌意识薄弱
全球企业在80年代出现了品牌意识的革命，80年代以前，企业并购竞价之比不超过1:7或1:8，也就是说，收购企业的价格大约是该企业资产的7到8倍。1980年后。收益率猛增至最高点。例如，法国达能集团以25亿美元的嘉禾收购欧洲纳比斯公司，相当于其资产的27倍。雀巢公司以3倍于股市价格、26倍于资产总额的价格收购了苹果公司(RowntreeMacintosh)，现在国际上，公司竞价20倍至25倍已经是司空见惯的事。但我国不少企业品牌意识淡薄、急功近利，为了引资而不惜无偿出让品牌，低估甚至零估品牌资产的价值，不注意保护和提升自己的品牌。比如，“霞飞”化妆品系列及“香雪海”电器系列在国内曾家喻户晓，在国际上也有一定的知名度，但在被外资并购时，迷信外国商标而轻易将自己的品牌卖掉，成为外商的加工厂；曾经是中国100家最大机械工业企业、轴承行业六家大型企业之一的西北轴承集团，7000万就让出了控股权和品牌；徐工全年80亿的营业额，品牌价值被评估不低于60亿，最后却以20亿的价格卖给凯雷：高盛花费26亿的资金实现了对肉类加工第一品牌双汇绝对控股。
3丧失控股权，失去决策权
谁掌握了企业的控股权，谁就可以左右企业的命运，没有控股权，就丧失了在企业中的决定权，一个对自己的品牌没有决定权的企业，是不可能有效地保护自己的品牌的。而一些中方企业在并购之初就丧失了控股权，从而最终失去决策权。如1994年，联合利华与上海牙膏厂合资建厂，联合利华以1800万美元现金入股，取得控股权。还有一些中方企业则是在并购之后逐步丧失控股权。外企利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。例如，卡特彼勒在1995年与徐工合资成立卡特彼勒徐州有限公司，一开始业务不佳陷入亏损，外资方要求追加第二期投资，但当时的徐工集团无力增资，卡特彼勒单方面增资获得85％股权后，达到了绝对控股的目的。拥有了控股权的外企掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。
4引资心切，选错合资伙伴
为了解除资金短缺，很多企业将希望寄托在引资上，希望通过融资能带来品牌的提升，因此匆匆将利益问题解决之后，就迫不及待地接受了外企合资并购的邀请。然而，在正式进入经营状态时，中方企业才发现选错合资伙伴。比如上海家化与美国庄臣合资，后者擅长经营腊制品，对化妆品的生产并不精通。活力28合资的德国邦特色是以厨房卫生洁剂为主，洗衣粉不是其主流产品，因此
也造成他们用高利润来衡量产品，使得这些产品与市场消费严重脱节。事实上，维护和发展一个品牌仅有资金是远远不够的，市场才是检验的重要标准。
三、保护与提升我国本土品牌的策略
品牌是企业的实力所在，如果没有了自己的品牌，就谈不上发展。中方企业应吸取反面教训，并制定相应的对策，以便充分利用并购的积极效应，发展壮大自己。
1明确合资目的，慎选合资伙伴
引进外资的目的一般包括引进技术、开拓国际市场、引进资金、企业转型等几个方面。外资并购对国内企业和跨国公司来说都是一个双向选择的过程，国内企业要增强在外资并购中的主动性，应认清企业发展的“短边”是什么，从而有针对性地参与外资并购。另外，在寻找合资伙伴时，国内企业应深入了解对方的战略意图，充分考虑双方的战略资源互补优势，找到具有共同战略利益目标的合资方，以达到双赢的效果。
2提高品牌意识，完善品牌价值评估体系
品牌已不仅仅是一个名称、符号，而是企业的灵魂，是企业生存与发展的无形资产，品牌是企业核心竞争力的最直接体现。但我国不少企业品牌意识淡薄、急功近利，为了引资而不惜无偿出让品牌，不注意保护和提升自己的品牌。新的竞争形势要求企业必须强化品牌意识，并注重提高产品、服务质量，塑造良好企业形象。产品和企业是品牌的支撑点，只有做好基础工作，品牌才会熠熠生辉。在并购中，中方企业往往是以成本法来评定品牌价值，忽视了品牌的市场竞争力。品牌这项无形资产的价值因所用品牌评估体系不健全、不科学而难以准确评估。因此，企业在并购中必须采用先进的品牌价值评估体系，如收益法、市场法，来评估其价值，以免品牌资产流失。
3力争对企业的控股权，保持品牌的独立使用权
目前，啤酒行业60多家大中型企业被控股，玻璃行业中最大的5家已全部控股，电梯行业最大的5家均为外商控股，18家国家定点家电企业中11家合资，化妆品为150家外资企业控制，医药行业1/5为外商控制，汽车工业外国品牌几乎一手遮天。所以，中方企业在并购中，不应为了引资而自贬身价或做出过多让步，而应力争持有合资企业的控股权，以便为本方品牌日后的发展做好铺垫。即使中方企业因实力所限不能取得合资企业的控股权，也应努力做到掌握企业运营中的关键环节，如渠道和促销，以免被外企卡脖子。同时，中方企业也不要轻易把自己的品牌转让给外企，而应将品牌的所有权和使用权牢牢控制在自己手中。如乐百氏在与达能合资时虽由达能控股，但达能不能派员管理，乐百氏拥有商标权、管理权和产品及市场开拓权；娃哈哈在与达能合资时坚持合资不合牌。正是因为保持了相对的独立性，乐百氏和娃哈哈才有了今天的发展。
4设立外资并购审查机构，规范并购程序
我国缺少审核外资并购的程序和规则，缺少确定合理收购的价格体系与评估体系，没有把个别企业的并购案置于行业发展的战略视角下考虑。因此，应该建立外资并购的审查机构，制定外资并购的产业政策，明确外商可以参与并购的产业领域，加强外资并购的反垄断审查，对发现已有并购中存在的外资恶意并购行为，采取果断措施予以分拆或撤销，修改不合理的合同，防止外资对涉及国家安全和产业的并购以及由并购带来的遏制本国产业、垄断本国市场等负面效应。此后的并购中，外企并购项目必须经过这一审查机构审批方可，这样才可以真正防止民族品牌被外资恶意收购。
【关键词】药品;国际GMP;认证
TalkaboutadvancinganddeepeninginternationalGMPauthenticationlightly
WANGYanling
(JiangsuNhwaPharmaceuticalCo.,Ltd,Xuzhou,Jiangsu,221004)
【Abstract】Toobtainthemeaning,specificimplementationstrategyandmannerofInternationalGMPauthenticationwhichourcompanypromotedanddeepened,throughanalysisontheconditionsofeveryaspect.
【Keywords】Pharmacy,InternationalGMP,Authentication
对于我们恩华推进和深化国际GMP认证,我从以下四个方面谈谈我的浅薄认识:①目前的大形势。②恩华国际化的目的意义。③我们的优势劣势;④具体实施策略及方式方法。
1目前的大形势
目前我国化学药和生物药中绝大多数都是仿制国外产品,长期以来国内制药企业重销售、轻研发,同一药物有多个仿制产品,同质化竞争严重。企业缺乏创新能力和鼓励创新的机制,严重制约了我国医药行业的发展。其次,改革开放缩小了我国与世界制药水平的差距。原料、研发、创新和GMP、GCP、GLP、GSP等质量规范的推行和升级,让我们更接近主流市场的质量标准。一面是国际主流市场的利润诱惑,一面是国内市场的产能过剩与恶性竞争。我们不难看出,国家在医药产业规划中强调医药出口国际主流市场的良苦用心,“走出去”已经成为行业共识。“中国医药‘走出去’的时机已经成熟”。如果说,国际主流市场是一个待开发的蓝海,那么,首先吃螃蟹的企业无疑是智勇双全的弄潮儿。其中,不乏深圳立健、浙江日升昌这样名不见经传的新兴企业。今后会有越来越多的国内企业获准进入主流市场,这样,药品的价格和品种也会产生新的竞争,中国制造的优势在于低成本、高质量,第一家的企业通常利润最高,后面的企业利润会逐步降低。竞争无国界,创新无止境,这是大势所趋!
2恩华国际化的目的意义
医药行业再也不是那种躺在上面,可以无忧无虑的享受的年代了,我们需要兢兢业业地,脚踏实地的做一些事情,也许这样,我们才能保住饭碗,也许只有这样,这个企业才会进步,最终,我们这个医药企业的人才会有所作为。现在是变化中的世界,只有不断努力进取,才有可能在未来的竞争中生存下来。我认为实施国际GMP、强化质量管理是企业生存之路、发展之路、跨越之路,也是我们药品生产企业与国际质量标准体系接轨并逐步走向世界的必由之路!
3我们的优势劣势
3.2我们的劣势现在通过了GMP认证,并不代表生产的运作就按GMP的要求进行了,也并不代表在未来的市场竞争中可以生存下来。因为制药行业不同于其他行业,万一出现不合格的产品可以当次品处理,我们的药品要求百分之百的合格,否则,牵一发而动全身,小小的失误或者错误就有可能导致灭顶之灾,“齐二药事件”、“欣氟事件”就是例证。其次,从后来的华联的尾料事件,从豪创的清洁验证都未做等等这些错误中,我们发现,这些错误都犯得极其的低级,按道理,既使企业在GMP选择过程中,在定位过程中出现了迷失,但在目前高强度的药政压力下,只要耐心整改,这些问题都应是可以避免的(技术难度为零呀),为什么没能做,综合自己的企业管理经验,答案只有一个,即人力资源管理出现了问题人不愿干活了或不用心干活了。前车之鉴,有迹可寻,我们要吸取教训啊!防患于未然。在质量管理中,我们要非常重视事前预防。把问题控制在萌芽状态。是不是需要自强,这是不是我们的努力方向……!
我觉得这不仅仅是我们企业所要面临的劣势,而是整个医药行业所须面临的严峻形势!
4具体实施策略及方式方法
【关键词】医药市场营销策略
一、医药市场营销的特点
“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。
二、医药市场营销的策略
众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。
1、医药产品组合策略
(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。
(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。
(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。
2、医药产品定价策略
(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。
三、医药市场营销的方向
纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。
这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在
直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。
战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。
价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。
培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。
【参考文献】
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关键词：医药分销；SWOT分析；集中化
中图分类号：F74
文献标识码：A
1研究背景及意义
1.1研究背景
自2005年，外资企业正逐步渗入到国内医药分销领域。2005年4月，日本住友商事株式会社、住友商事（中国）与河南天方药业签订《股份购买协议》，日方可以利用天方药业庞大的销售渠道直接进入河南这一人口大省的药品分销领域。2007年5月，日本最大的医院药品分销商――铃谦株式会社与上海医药股份成立合资公司，日方拥有该公司50%的股权。2008年10月，北欧最大的实业近控股公司瑞典银瑞达集团子公司殷拓亚洲投资8000多万美元入股湖南老百姓，进入药品零售终端。2010年11月，赛诺菲安万特对外宣布，以5.2亿美元（约合34.73亿元人民币）收购在纳斯达克上市的中国药品生产商兼分销商美华太阳石集团公司。外资正不断扩大和加强对我国医药分销领域的控制，对于国内医药流通企业的竞争威胁日益加剧。
1.2研究意义
外资企业进行一系列的并购重组，给我国医药分销企业的生存带来了一定的威胁。但与此同时，外资企业先进的经营理念和成熟的管理体制等所带来的“溢出效应”也给我国企业自身的发展带来了机遇。通过分析外资企业在我国医药分销领域的经营理念和方式，学习其先进的、现代化的管理与经营经验，可以对我国医药分销企业的经营具有一定的实践指导意义，增强市场竞争能力。
2外资在我国医药分销领域经营的SWOT分析
在全球经济一体化不断加快的背景下，越来越多发达国家的企业实施跨国经营战略。根据资源学派（ResourceSchool）学者的理论，将外资分销企业的内部分析（优势和劣势）和医药分销行业竞争外部分析（机会和威胁）结合起来，形成结构化的平衡系统分析体系，即SWOT分析。
2.1优势分析
2.1.1充足的资金
这使得外资能够进行一系列直接或间接的投资，通过兼并重组、合资合作，迅速掌握分销渠道，物流配送等，以便尽可能快的占领终端市场。例如，2010年11月29日，美国康递纳健康集团宣布，公司已经完成对中国领先的医药分销企业永裕（中国）医药有限公司的收购，耗资4.7亿美元。永裕公司在过去的17年里，通过直接分销中心网络以及综合批发商网络，业务遍及中国34个省级行政区中的31个，涉及从进口到全国供应链管理到本地经销的整个分销产业链。这次收购，意味着康递纳健康集团由此获得永裕大约49，000家医院诊所和超过123，000家药店的销售终端，将在中国医药分销市场确立优势地位。
2.1.2先进的技术和创新的理念
外资企业先进的技术和创新的理念带来的药品本身品种优势，与我国目前医药行业创新能力不足的致命弱点形成鲜明的对比，往往更利于分销的实现。现阶段，跨国制药企业陆续在我国建立研发中心，针对我国医药领域的“空白市场”，开发新药品，获得垄断竞争优势的同时，也增强了自身对于分销商、商的议价能力以及在定价上的优势。例如，葛兰素史克研发的第一个艾滋病药物AZT和其他相继衍生的艾滋病药物，辉瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他汀）等。
2.1.3丰富的管理经验
跨国公司来到中国这个新兴市场，仅仅是“复制”经过多年的发展总结出来的管理体系与制度，除了极少数需要修改或调整外，大多数可以照搬。国外药品分销商的利用自身丰富的管理经验和企业的各种信息技术，建立有效的分销运作体系，将产品推广出去，其在分销领域的经营效率，国内企业难以望其项背，这对国内的医药分销企业的冲击也较为明显。
2.1.4规模经济的成本优势
外资企业通过延伸产业链等不断扩大经营规模以降低产品单位成本，建立成本优势。例如，美国75家医药公司，其中前3家销售额占全美国的96%，平均毛利率为4.5%，费用率为2.9%；而我国现在拥有13，400多家医药商业企业，3家最大分销企业的合计市场份额仅为21%，平均毛利率为12.69%，费用率为12.59%。
2.2劣势分析
2.2.1对分销网络控制力差
2.2.2与合资企业间的冲突
由于中外双方在经营理念、经营目标、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，外资与国内本土企业的合作经营，将面临一些整合的风险和不确定性，包括我国企业合资前经营效率低、盈利率低以及合资后双方在整合的方案等问题上的冲突。这些都会可能导致新的合资公司间的内部冲突，影响企业的正常运营。
2.3机会分析
2.3.1我国医药分销市场的开放
全球化的经济环境，中国医药分销领域的逐渐开放，并且越来越规范化，为外资企业实施跨国经营战略带来了机遇。外资企业可以通过与本国企业建立合资公司或在国内建立全资子公司的方式进入我国医药分销市场。这为外资企业自身实现最优要素配置提供了可能，是实现最优效益的必由之路。
2.3.2我国医药行业总体发展相对滞后
我国医药分销企业的经营管理水平较低，主要表现在：规模效益不高，以“价格战”竞争为主；分销渠道效率低；物流配送系统支持明显不足，且物流费用居高不下、纯利润率低等方面。这种现状为外资企业进入提供了低成本扩张的机会。因为企业盈利能力不佳，资产出售价格通常较低，外资企业能够以较少的成本获得进入中国市场的机会。
另外，由于我国新药研发能力不足，为了能够利用外资促进我国医药行业的发展，我国给予外资企业优厚的超国民待遇，最典型的是在药品价格的制定方面。以奥美拉唑20mg#14粒为例，2007年8月7日后国家限定其最高零售价为206元，而同期国内仿制品的国家限定最高零售价仅为63.8元，外资企业原研品价格是仿制品的3.2倍，这在客观上促使了外资企业的发展。
2.3.3政策、法律的完善
近年来，我国对新药知识产权保护加强，逐渐重视对专利、商标等的全面保护，并设立专门的知识产权保护投诉机构，并且已经依法逐步建立和完善了一套知识产权保护体系。我国企业必须在专利持有外资企业获得许可的情况下，才能销售相应的仿制药，这大大限制了中国仿制药市场的发展，使国内医药企业的外部生存环境更加恶劣。
此外，按照我国新医改政策要求，药品招标完成后，从生产企业到医疗机构只能经过一家配送企业，这一要求将把我国目前90%的中小医药配送企业推到生死存亡的关口。这对于外资来说是一个发展契机，因为这意味着本土竞争对手的大量减少，同时有利于外资进一步进行资源整合，增强自身的竞争力。
2.4威胁分析
2.4.1我国的医药体制不完善
目前，中国医药体制还不够完善，医药分销行业秩序不够规范，仍是“医药不分，以医养药”的主要模式，医院是药品销售的主要渠道，占有很大一部分的市场份额，大多数的医生处方难以到达药店；况且，我国的药店经营存在缺乏执业药师或执业药师对于患者的用药指导不足的现象，这与外资企业在本国的经营环境不同，打击了其在我国流通领域的经营。
2.4.2医药商业问题诸多
我国医药商业流通环节复杂，如各级医药采购站、地方保护、市场分割以及资金拖欠等诸多问题，这些给外资企业在采购、进入某些区域市场以及资金周转上带来麻烦，外资企业势必还是要将面临如何解决水土不服的老问题。以最早抢滩中国医药零售市场的美信医药为例，其在深圳的业务扩展就不甚理想。
2.4.3国内分销企业的竞争
经过多年的经营，国内分销企业一方面已拥有一定的分销网络、客户关系等地利、人和，优先占领了市场，在竞争中占有一定优势，例如，在我国医药分销领域，国药控股拥有品种优势，特别是一些来自外资医药企业的大品种，基本为国药控股、上海医药等“国”字号企业所控制；另一方面，同种类型的医药产品的价格往往低于外资企业的价格，拥有价格竞争优势，因此在二、三级城市及农村市场的竞争力较强。
3对国内医药分销企业经营的建议
从外资的经验来看，医药流通是一个高度集中的技术密集型行业。可以毫不夸张的说，美国、日本等发达国家现阶段“寡头垄断”的医药分销经营模式，就是若干年后我国的经营模式的缩影（如图1所示）。因此，加强产品技术创新能力，提高市场集中程度是我国的医药分销领域发展的必然趋势；同时，在药品分销毛利率低这一无法改变的前提下，我国医药分销企业规模化、集中化经营，信息化、高效化管理是必然的选择。
3.1正确规划医药分销行业
医药分销行业是一种规模经济显著的行业，没有规模，效益就很低。外资医药分销巨头在它们各自所在国的经营，将全国的医药分销市场作为目标市场。而现阶段我国大多数医药分销企业仍以行政区划分为标准进行行业的规划，造成重复建设、资源闲置等问题。因此，企业要想获得规模经济效益，就必须首先按照规模经济和范围经济的原则，以整个中国大市场为目标进行跨区域的行业规划，以便形成少数大公司。这是中国医药分销企业发展的第一步。
3.2加快分销企业间兼并重组，做大做强
外资企业在我国的一系列并购，很大程度上就是通过整合价值链，实现内部化，以获得规模经济效益，包括为了克服对分销网络控制力差的劣势而采取的兼并我国分销终端的后向一体化战略；吞并我国在某个品种具有研发优势的生产企业的前向一体化战略等。由规模经济抢占更大的市场、获得更多的利润，随后再进一步整合企业内外部资源，获得更大的规模效益，形成马太效应（指任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面，如：金钱、名誉、地位等，获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。即：强者愈强、弱者愈弱）。
因此，我国的医药分销企业必须主动采取行动，加快企业间的联合、兼并和重组，强强联手、优势互补，发展一批大公司、大集团与外资企业同台竞技，而不是等着被外资企业收购甚至是直接退出市场；发展形成一些诸如在产品、服务或配送等具有特色的企业，使其具有较强的市场竞争力，从而获得市场控制力；通过IPO等多种融资渠道获得更多的资金，从而进一步把规模做大，在全国市场成为龙头，并逐渐形成美国、日本等国家“三足鼎立”的竞争格局，提高行业集中度。
3.3加强医药产品的技术创新与研发
我国的医药企业必须承认并勇于面对自身与外资企在医药产品技术和创新上的差距。外资企业一个很大的优势就是其在产品本身的优势，在填补我国“空白市场”的优势。外资企业这种差异化竞争战略在很大程度上规避了我国本土企业的竞争，占领整个细分市场。
为了应对外资企业的技术垄断（如药品专利、优先技术标准等）和技术壁垒对本土企业的排挤，以及外资研发机构的吸引人才、购买研究项目对本土医药企业技术创新的遏制，我国医药研发生产企业必须完善技术创新体系，引进和培养创新人才，培养企业内部的自主创新能力，并且利用本土医药企业的地利、人和优势，加强与研发机构、高等院校、政府部门等的合作和分工，开发新的产品，从而提升产品在终端销售的竞争力，促进产品分销，占领市场。
3.4学习外资企业的经营管理经验
面对外资企业的竞争，提高企业素质、管理水平是一个永恒的主题，外资企业先进的管理手段、信息技术、成本控制对我国医药商业企业是一个重大挑战。
经过多年的发展，目前我国大多数企业在分销终端，主要采用连锁经营形式来获得规模经营效益。但与外资的规模化经营相比，还存在很多问题，如：借牌经营、连而不锁；已有的20多万家药店，各自分而制之，还未形成规模；市场覆盖面仍不足等。
然而，连锁店的经营方式一体化和专业化，是连锁经营的核心；管理方式规范化和现代化，是连锁经营规模效益的基本保障。我国的医药分销企业必须学习国外连锁药店在经营管理方面的先进理念，逐步建立大型配送中心，提升物流体系；建立信息化网络，掌握产品库存――销售信息；从而改善我国企业连锁经营的质量，降低总成本，把握药店销售终端，实现真正有效的规模化经营模式。
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“吴总最近经常出差，到各地的市场一线去实地调研。”6月底的一天，三株药业集团董事长办公室毕主任对记者如是说。
吴炳新忙碌的是二次创业，他准备驾驶“三株”这艘巨轮重新起航。用吴的话说是“不能老检修‘船’啊，该下海去打点鱼了。”
此时，距离那个年销售额超过80亿元的“保健品恐龙”遭遇危机已经过去了7年。
淡出保健品
在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。
这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。
对于7年的沉寂日子，吴炳新理解为“三株”这艘巨船是“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进。”
当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。到如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。
于是，在“三株”再起航时，医药被高举为龙头。今年春天，吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。
吴炳新这样看待中国医药行业，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业，就会走向局部的垄断和全局的垄断。”在吴看来，在近五年中，“三株”消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损。”
在刚刚召开的三株医药集团第一次销售研讨会上，吴炳新慷慨陈词，宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。一位参会的三株元老透露，这次销售动员会在济南近郊的三株唐王度假村举行，共有来自全国各地的60名商参加。
“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的时期。”一位商（也是三株集团的原区域经理）对记者说，“两天的会议中，他说得最多的一个词就是三株复兴。”
元老回流
这次重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。吴说这是“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”
据了解，“三株”内部正在大规模地进行人力资源的整合。在这次吴炳新称为“集团转型”至关重要的会议上，他为企业做两权分离时请来的集团总裁张蔷并没有露面。据说，张蔷已经离开“三株”，到北京创世德康保健品营销公司担任董事长。吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。
现在“班子到最佳”的是5月份刚刚成立的三株医药集团，其总裁丛培祥、副总裁于保华都是原三株的营销干将。回到三株之前，丛培祥的身份是希波制药公司总经理。在吴炳新看来，丛、于二人以及医药集团的班子“已经在渠道销售模式上积累了一定的经验”，他号召员工们“要老老实实地学，不要眼高手低”。
吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领“三株”的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。
吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对“三株”复兴有巨大的实用价值”。吴说，“在一定的历史阶段，“三株”这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”
据说，在三株集团的部长级会议上，为了树立旧将的权威，吴炳新还号召并要求员工们向德圣公司学习，向乔德京学习。
渠道变革
曾几何时，“三株”最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”最鼎盛时期，“三株”在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司,在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场,尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
当时，“三株”的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是“三株”雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀―在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在“三株”内部成为销售网络从A网转换B网。
据记者了解，“三株”原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。
在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。
有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。”该人士说，但商自比原来大了很多，让多少利都是自己说了算，不像原来那样需要严格执行总部的政策。
除了改造原有销售网络，“三株”还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人对记者说，目前已生产的品种以招地市级商为主，省级商为辅，不招全国商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级和省级，也招全国总；未生产的品种主要招全国总商。
能走多远？
在此次转型会议上，谈到医药行业的现状时，吴炳新喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。
“这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位“三株”旧将对记者道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。”
前几年，“三株”迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品宜尔生申报后被枪毙了，蚁没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。
“现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商方保申分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。”
“三株”的一位李姓商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30％利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。“只要三株愿意做，肯定能做起来。”