开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高端产品营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
每类食品都有机会做成高端品牌消费者经常看到的高端食品主要有：高档卷烟、高档白酒、高档洋酒、人参、鲍鱼类海产品、高档保健品、茶籽油、橄榄油、高档茶叶、高档大米、高档饮料以及其它高端食品品类等等。
15年前，杨振对酱油有一个“一出生便风华正茂”的定位，但15年后，这个定位仍未实现。“现在条件很成熟了，可以实现了。”15年，杨振追求的酱油是什么样的？
新瓶盖颠覆传统居然无人赏识
自建酱油厂
杨振大学毕业后成为了一名中学语文教师。20世纪80年代末，扔掉“铁饭碗”下海经商。
在当时，改革开放的号角吹响，沿海地区已走向了市场经济的春天，但对于处于内地省份的湖南来说，市场经济的气息尚为微弱，“春风难度玉门关”。
起初，杨振做“隐形纱窗”和“技术”转让的生意。杨振特别喜爱与注重营销策划，重视公司及产品的宣传与推广。杨振产生创办一家酱油企业的念头，源自极为平常的炒菜。杨振平常喜欢做菜，当时的酱油瓶盖要用利器捅破，才能倒出酱油。但这样往往易将酱油四处泼洒，弄得很脏。于是，他产生了改进酱油瓶盖的想法。
杨振根据自己的想法，设计了一套改进酱油瓶盖的方案，主要的创新点在于打开酱油瓶盖时，不需要用利器捅破，而直接拉开内盖便可，也即现在酱油所用的瓶盖。
杨振说：“这套方案设计出来之后，我还没有想自己开一家酱油厂，而是想把方案以50万元的价格卖给湖南的酱油厂；但我找了当时在湖南市场比较有影响的3家酱油厂，没有一家愿意要，都认为这套方案没有实际价值。”
当时人们的观念比较守旧，没有什么创新意识。杨振出卖酱油瓶盖设计方案遇阻之后，觉得自己可以创办一家酱油厂，并且有信心在几年内打败湖南市场已有的几家知名酱油企业。
瞄准市场需求趋势
高价酱油上市旺销
1997年初，加加酱油厂在湖南宁乡县创办，当时仅有3亩地，几十个工人，“我几乎是白手起家，出身很苦。”
杨振要做的酱油企业，并非与当时湖南市场的酱油产品一样，以低价、低端为特征。他想要的是定位为高端的酱油，出现在消费者面前时，便呈现为高端产品的印象。
“高端定位”体现在价格上，一瓶酱油的市场售价6.5元，而当时市场的酱油售价普遍在1.6元左右。这种高定位、高价格的酱油在湖南市场尚未出现，杨振定价依据在哪里呢？
根据多年的市场经营实践，对中国经济、老百姓消费能力与趋势等多方面的观察与思考，他认为湖南及全国市场的消费者完全可以接受这种“高端定位”的酱油产品。企业不能只迎合消费，而要刺激消费，引导消费。
加加酱油厂创办2年后，多家湖南老牌酱油企业被打败；在后来被评为国家级的宁乡经济开发区里，加加食品亦是第一家入驻的企业。
销售员经销商“造反”
理性妥协中坚守高端路线
为了扩大市场，加加酱油2000年开始迈向全国市场。此时，杨振的加加酱油“高端定位”的设想，实施起来并不顺利。销售人员认为价格不适应市场，建议降价；各地的经销商吵吵着产品价高不好卖。
反对者众！
为了做通公司销售人员与经销商的思想，杨振在大会、小会上，一遍遍地重复与强调关于品牌定位的想法与品牌定位的重要性，但人们思想的固执有时超乎想象，杨振感到力不从心。
加加酱油开始降价，有些产品一度下降到每瓶2.5元。这让杨振很是着急。要知道，一个品牌一旦在消费者心目中形成了一种低端的定位形象，以后再拔高就很难了。夏利车在当时很走俏，现在为什么不行了？因为它在消费者心目中形成了低端车的印象，在低端车受到市场冲击的情况下，要再走高端路线已几无可能了。
“高端产品追求的是高附加值，但要以产品质量为基础；以前受实力的限制，品质还有待于提高，这也是我没有强硬实施‘高端定位’的原因之一；现在公司研发、生产及销售上都具备了相当的实力，是实现想法的时候了。”杨振说。
在杨振的坚持下，加加酱油的市价有所升高。最新也是最高端的产品，售价超过20元一瓶。其他的酱油产品也将按照“高端定位”的要求，售价在10元左右及以上。“低端产品的生产将收缩，除了偏远的农村地区外，低端产品将逐渐退出市场。”
我心中的工匠精神
产品多元化，渠道多元化，要求从终端顾客体验、产品结构和售后服务上着手，才能让公司的利益最大化。其实作为商，只要通过体验式营销互动起来，仍然可以很好的带动销售。
作为厨电商，现在必须重视终端的软装，因为展柜、产品是厂家提供的，商所能做的就是让顾客在视觉、听觉、味觉上有更好的体验感。
2016年我公司关闭了一些路边专卖店，因为这类专卖店的赢利能力有限，把经营重点向建材市场、家电市场转移，因为这些市场有人流量的支撑，专卖店还可以更好的实现赢利。同时做足专卖店的软包装，让顾客一进门就可以看到整齐的产品陈列和漂亮的形象，当顾客想要某款产品时，导购就拿出平板电脑，让顾客坐在沙发上欣赏这款产品的抽油烟效果，以及与橱柜的配套方案。
顾客在专卖店里还可以免费享受咖啡、果汁等饮料，以及蛋挞、煮花生等小点心。让专卖店从销售产品到为用户提供优质的体验服务，最终达到销售高端产品的目的。当然，也要尽可能的与顾客互动，如果顾客想烤蛋挞，面包，那么店里有食材，店员可以免费教顾客去做，并让顾客将做好的食品拿回家去。从单纯的介绍产品到打造专卖店的体验式营销，自转变思维以来，发现经营效果很不错。
另外，公司也向关联的产品去延伸，从销售烟机、灶具扩展到烤箱、蒸箱等利润空间较大的品类引导，并进一步向大套餐推。对于一个装修的消费者而言，到了橱柜专卖店，只要说出尺寸，马上就可以给到顾客一个完整的效果图。如我们橱柜厂近几年运营较好，并从以前单纯做橱柜到现在的衣柜甚至整体家居产品。从燃气具专卖店到整体家居店，一个顾客家里需要的各种产品我们都有。并与装修公司合作，提供一站式服务，带动销售的同时提升每单顾客的销售额。
我从事燃气具行业近二十年，在售后服务上，每个月给工程师固定的任务，免费给顾客安检，如给用户换燃气灶的电池，清洗烟机等。从服务上创造口碑通过服务带动高端产品的销售，全力以赴的去抢高端市场的份额。未来，互联网是趋势，因此，公司也做了微店，主要是增加一个销售渠道，提升公司的品牌形象，也是一个重要的推广渠道。
自3月6日起，青岛啤酒股份（00168.HK）将被调出恒生中国企业指数成份股。从近3年发展来看，青岛啤酒（600600.SH）可谓屋漏偏遭连阴雨，还能否续写辉煌？
2016年10月底，国家统计局8月啤酒产量数据，同比增长4.2%，结束了长达25个月的连续负增长。
但在过去的两年多，啤酒行业内外忧患，外部受到高端啤酒和小众精酿的冲击，内部受到消费升级、经济放缓之下蓝领消费减少的影响。因此，啤酒股整体出现了较大幅度的下跌。
不过，竞争激烈、行业负增长也蕴藏着机会，啤酒行业从“抢份额”转向“齐升级”已是大势所趋：一是啤酒消费进入成熟期，从进口啤酒和中高端啤酒数据来看，消费升级倒逼供给升级，龙头企业低价争抢份额已不合时宜；二是啤酒行业CR4接近80%，竞争格局初步稳定；再者因为股权激励、股东更换等原因，多数啤酒上市公司改善业绩动力提升。
未来3年至5年，中国啤酒业的消费容量仍有增长的空间，特别是高端啤酒。
2014年以来，青岛啤酒市场份额下滑严重。2010年之后，为了跟雪花竞争，推出低端产品青岛冰醇，这一策略并不奏效，反而拉低了青啤的品牌形象。在年轻消费者心中，青岛啤酒与雪花啤酒的区别界定日渐模糊。
根源显然在管理层。在传奇董事长金志国退休后，技术出身的孙明波接任，目前孙明波60岁，总裁兼营销总监黄克兴54岁。这样老龄化的团队，基本处于临近退休状态，加之国企文化，使得企业狼性丧失。缺乏有效激励的青啤丢失了华南和华东大片市场，被华润啤酒（00291.HK）、百威步步超越。从2012年一季度到2016年一季度，青岛啤酒的市场份额由20.3%略增至22.4%，但雪花却由24.5%增至30.6%，百威也由13.5%上升至19.1%。
伴随着市场份额的不景气，公司股价也大幅下跌。
2014年，青啤曾经接到集团公司的通知，要求在2020年之前解决管理层长期激励问题。这让投资者看到了希望，但是还有几个问题：孙明波在2017年12月便已经到退休年龄，存在变数，一是退休之后新的董事长来做股权激励，二是孙明波在退休之前也就是2017年拿出股权激励方案，为自己的退休做准备。另外，距离2020年仍然有3年，如果不尽快实施，恐怕市场难有耐心等待。
从投资角度上讲，青岛啤酒H股2倍PB已经是近10年来最低，20倍PE同样是10年来新低。而青岛啤酒依然是中高端啤酒的重量级玩家，推出的奥古特、青岛啤酒黑啤、TSINGTAO1903铝瓶、“鸿运当头”等高端产品受到市场欢迎，这也符合行业的大趋势，一旦解决公司核心管理层的激励机制问题，青啤的活力有望重新迸发。
从青啤和华润的财务对比来看，2016年上半年，华润营收181亿港元，超过青啤的169亿港元，但青啤净利润12亿港元，比华润啤酒多出75%。截至2月21日，华润啤酒市值590亿元，超出青啤市值23%，这反映出市场对于华润啤酒管理层的认可和行业地位的认同，并认为其将会继续超越行业发展。
但是，华润业绩表面看不错，但是业务实质依然保持着原有的操作模式，只是在费用结构上做了调整；同时缺乏成功的中高端产品。这使得青啤依然有机会凭借高端化产品实现赶超。
见到陈总时，才发现自己的想象与现实相差太大：走廊是一幅幅文艺气息浓厚的艺术照片，办公室内除了一张办公桌与一个茶几外，剩下的就是两株茂盛的植物，使得整个办公区域显得利落大气。在采访的过程中，陈总经常提到一个词―朴实。他说：我想做一个朴实的儒商。
Cityin：我国的珠宝品牌和国际珠宝品牌在品牌建设或者是设计上，最大的差距是什么
陈东：现在国内的珠宝品牌与国际珠宝品牌最大的差距就是品牌建设不太成熟。一般来说，产品的价值可分为两部分：实用价值和心理价值。实用价值当然就是产品本身的物质价值，但是单有产品的物质价值还是不够的，必须要有一个心理价位在里面：比如国际上比较知名的卡地亚、蒂凡尼等品牌，为什么产品卖得比咱们国内的产品贵，但是购买的人却络绎不绝呢这就是因为这些品牌有一个系统性的包装，每个品牌都有一款甚至几款知名的设计，每个品牌又都能说出一些值得品味的故事。而咱们国内的珠宝品牌却还没有达到这种水平：大多数卖的还是产品的物质价值更偏多一些，并没有形成品牌独到的内涵和个性。
Cityin：目前的珠宝消费主要还是长江以南以及一线城市，济南作为国内的二线城市，行业阻力何来机遇何来
陈东：并不是说珠宝的消费主要在长江以南或者是一线城市，而应该说，珠宝消费目前暂时主要集中在一些开始懂得生活品质的人手中。济南算是一个比较保守的城市，而这正说明济南的市场前景还是很开阔的，还有消费潜力可挖。目前济南的商场以及消费市场等比较少，但是随着人们生活水平的提高，以及银座、贵和、恒隆等商场的增多，都是会给珠宝消费市场带来机遇的。
Cityin：任何行业竞争都是残酷和激烈的，在竞争环境下，珠宝行业的走势会有哪些
陈东：珠宝的走势应该更加地尊重顾客，细化顾客的需求。我个人比较喜欢乔布斯的一个趣闻。在开发ipad时，他对笔记本的厚薄度很严苛：我不管在目前的技术下笔记本能够达到怎样的厚薄度，顾客的包里放不下太厚重的东西。所以，我需要的是一个牛皮信封就能够放得下的笔记本。所以，当ipad推出时，很多顾客都爱不释手，蜂拥抢购。这就说明：谁更了解顾客的心，谁就能真正抓住顾客的心。顾客的需求始终是要放在第一位的。
Cityin：像珠宝这类消费品，人们通常看做是高端甚至是奢侈品消费，刚刚进驻济南或刚刚起步时，济南市场是什么状况，如何看待济南的高端产品消费市场
陈东：从严格意义上来说，济南的奢侈品市场并不成熟。与西方的奢侈品相比，咱们国内没有真正的奢侈品品牌。这是因为奢侈品的文化底蕴在咱们国内的高端产品中并没有体现出来，比如Lv的包包，真正的物理价值能值多少钱顶多五百剩下的，其中包含的就是文化价值。这文化价值，从根本上说，就是一种被尊重，通过买包，能够体现出一种社会地位，有一种被满足感，身份的这种确认大于风格的对接。
所以说，严格来说咱们国内暂时没有真正的奢侈品，济南也是。不过最近有关奢侈品关税的问题讨论得还比较热烈，至于是否会降关税，就看以后的政策吧……
Cityin：企业历史上有无标志性或者让您印象深刻的营销方案或者营销大作
陈东：个人觉得企业历史上没有什么大的标志性营销大作，扎扎实实做好企业就是我们最大的营销。我们企业的使命就是“让女人更美丽，让爱情更久远，让生命更璀璨”。怎样才能达到这个“更”呢这就需要我们持久、认真地做。而不是凭一时的营销来赢得顾客。
单纯靠营销来做企业是没有长久的生命力的。例如凤姐，营销成功了，但是真正有几个人能记住她愿意与她交朋友当你做了过虚的营销，顾客的预期与现实产生对接时一定会出现落差，以后，再想取得顾客的信任就困难了。所以说，我更想撇一个稳重、儒雅、朴实的儒商……
关键词：刘易斯拐点；劳动力供求；产业结构升级
一、刘易斯拐点与中国劳动力供求
刘易斯拐点是著名经济学家刘易斯于20世纪50年代，基于“二元经济模型”提出的理论＼[1＼]。该理论认为发展中国家存在二元经济结构：一个是以传统方式生产的“维持生计”部门（以传统农业部门为代表）；另一个则是以现代方式生产的“资本主义”部门（以工业部门和城市为代表）。由于农业部门人口过多，其边际生产率几乎为零，出现大量剩余劳动力。此时，只要工业部门提供稍高于维持农业人口最低生活水平的工资，就能吸收大量的农村劳动力。由于过剩人口数量巨大，在一定期限内，在既定工资水平上，可以认为劳动力的供给无限。这样，工业部门就可以在实际工资不变的情况下不断吸收劳动力，从而不断扩张，直到将农村剩余劳动力全部吸收完，到达刘易斯拐点。在这之后，由于农业部门边际生产率提高，工业部门要想继续吸收农村劳动力，必须提高工资。最后，工业部门与农业部门具有相同的边际生产率，二元结构转化为一元结构，促使发展中国家朝着工业化和城市化方向发展。
传统中国作为一个农业大国，农业人口在总人口中占绝大多数。近年来，随着中国经济的迅速发展，农村劳动力不断向城市转移，并呈加速之势。早在2004年，沿海经济发达地区如广东、浙江等省就开始出现“民工荒”，并迅速向全国蔓延。2008年金融危机爆发，全球经济哀鸿遍野，“民工荒”一度得到缓解。2010年以来，随着世界经济的缓慢复苏，“民工荒”现象卷土重来。与此同时，在许多大中城市，一些传统意义上的低收入工人（蓝领工人）的工资水平迅速上升。基于此，许多学者认定：中国已经出现刘易斯拐点＼[2-3-4＼]。不仅如此，从人口结构上说，改革开放以来，中国充足的劳动力供给在很大程度上源自20世纪50年代的生育高峰。然而，持续三十余年的“计划生育”政策，已使中国的生育率大大下降。考虑到这一因素，未来，劳动力供应不足的局面将更加严重＼[5-6＼]。
长期以来，劳动力成本低廉与其他因素一起被用来解释“中国经济奇迹”；与之相伴的另一个概念——“人口红利”则被用来说明近年来中国资产价格的高涨；而“劳动密集型产业”则被视为中国的支柱产业。总之，中国近乎无限的劳动力供给被看做经济保持繁荣的关键因素之一。正是基于此，一些研究者对进入“刘易斯拐点”后的中国经济发展表示了不同程度的担心＼[7-8＼]。与此同时，一些社会舆论纷纷开始呼吁中国政府尽快终结“计划生育”政策，确保全社会的劳动力供应水平＼[9＼]-＼[12＼]。
然而，对劳动密集型产业的过度依赖也给中国经济带来了一系列隐患，其中最突出的表现是：国内经济经过了十余年的高速发展之后，有陷入“低技术水平陷阱”的危险——与发达国家相比，相对较低工资水平使得中国大陆在一些劳动密集型行业具有很强的竞争优势。纵观中国大陆的优势产业，它们大多可以分为两类：第一类是技术含量低、产业链条短和经济附加值低的传统行业，如纺织、成衣等，国内企业在这些行业往往沦为纯粹依赖成本优势的“血汗工厂”；第二类是在核心技术和产品设计等方面依附于发达国家的行业，如电脑整机组装等，国内企业在这些行业往往成为跨国公司的加工车间。长期依赖这些产业必将导致中国经济陷入“低技术水平陷阱”而难以自拔＼[13-14-15＼]。此外，长期从事低端制造业也造成了中国大陆资源过度消耗、环境污染加剧等问题。综上所述，增长方式转变、产业结构升级已成为当代中国十分紧迫的任务。
二、劳动力供求与产业结构升级
然而，必须指出的是：在当代，产业组织已发生垂直解体＼[19＼]，没有任何一家企业有能力包揽从原料到销售的全部流程。基于此，产业结构升级无法依赖某一家企业单打独斗，而是涉及产业链的不同环节，需要上下游企业相互协调与配合。近期，一些学者提出打造“国内价值链”（NVC），以突破中国企业在全球价值链（GVC）中被“俘获”、被“压榨”的地位，实现产业升级＼[20-21-22＼]。毫无疑问，NVC的建构当然涉及从产品设计到产品制造再到品牌营销等一系列不同的生产环节，需要由产业链内的不同企业加以承担。总而言之，产业升级绝非某一家强势企业单枪匹马所能完成，它涉及产业链内大量不同类型的企业。面对这种局面，厂商之间“协调”问题就成为一个不容忽视的因素。
三、模型分析
基于上述分析，笔者认为，研究劳动力供给对产业结构的影响，必须充分考虑产业链内不同企业之间的“协调”问题。为此，我们构建了一个带中间品的两商品模型＼[23＼]。
由此，可以把低端产品和高端产品的单位成本分别表示为：CL=θ（w，r）；CH=Ф（w，r，n）。其中CL/w>0，CL/r>0，CH/w>0，CH/r>0，CH/n
高端最终产品生产部门和中间品生产部门之间存在互相依赖关系——没有高端最终产品部门，中间品将没有需求；没有中间品部门，高端最终产品将无法生产出来。如果试图从头开始建立一个高端产品生产部门，那么最终产品生产部门和中间品生产部门可能会陷入互相观望的“囚徒困境”之中，结果是没有任何企业愿意生产中间品，n=0，导致高端产品部门根本无法建立起来。
既然中间品与最终产品存在相互依赖关系，企业之间的“协调”问题就浮出了水面。在现实中，这种“协调”问题并非全然无解。一方面，企业家可以利用自身人脉资源进行一定程度的协调；另一方面，垂直一体化、各种形式的契约也能在一定程度上缓解这个问题。此外，政府和行业协会的介入也有助于企业间的相互协调。然而，所有这些解决方案都存在不同程度的局限性——企业家自身的人脉资源总是有限的；垂直一体化可能造成企业规模过大，管理成本过高；当企业数量较多时，契约将变得极其复杂，以致无法接受，契约的不完全性也将给企业带来困扰；在市场经济条件下，政府的能力也是有限的。考虑到以上这些因素，在本模型中，笔者设定：企业家通过各种途径可以进行一些“协调”，但参与协调的企业数量不能太多（这一设定类似于卡特尔联盟，当成员数量过多时，联盟将可能解体）。我们假设参与协调的中间品生产者数量最多只能达到n。相应的，它们所提供的中间品种类也不超过n（假设一家企业只生产一种中间品）。另一方面，从总资源约束的角度考虑，假设一个经济体的资源最多所能提供的中间品种类为N。显而易见：n
为了分析的方便，我们定义“单位产品等成本曲线”，用横轴代表资本品价格r，纵轴代表劳动力价格w。在r—w平面内，对任意一种产品，都有一组负斜率的“单位产品等成本曲线”，其数学表达式为C（r，w）=c0。其经济学含义是：给定某个成本约束c0，如果一种要素价格上涨1个单位，另一种要素价格必须下跌多少才能使单位产品生产成本保持c0不变。
高端产品比低端产品资本密集，从而，在r—w平面内，高端产品的等成本曲线Ф（w，r，n）=c0比低端产品的等成本曲线θ（w，r）=c0更加陡峭。在技术、制度等外生变量保持恒定，且中间品种类n不变的情况下，单位产品等成本曲线的位置就完全取决于成本约束，若成本约束上升，则等成本曲线向右上移动。一旦成本约束确定，低端产品等成本曲线的位置就确定了。对高端产品来说，单位产品等成本曲线的位置还与中间品种类n有关，随着n的增长，高端产品的生产成本将下降，等成本曲线Ф（w，r，n）=c0将向右上移动。这意味着能给劳动及资本所有者带来更高的回报。
1刘易斯拐点之前的均衡状态
一国的资源禀赋状况用k=K/L来表示，其中K和L分别是资本与劳动的供应量。对刘易斯拐点之前的经济体而言，由于劳动力供应几乎无限，L很大，故k很小，一旦经济体进入刘易斯拐点，L将下降，k将增大。
对一个经济体而言，其均衡状况可由“产品价格指示的单位产品等成本曲线”和“表示资源禀赋状况的特定直线”的切点来描绘。图1是一个位于刘易斯拐点之前的经济体的均衡状况：
图1刘易斯拐点之前的均衡状态
在图1中，三条曲线分别为：θ（w，r）=1，Ф（w，r，n）=π，Ф（w，r，N）=π，它们分别代表低端产品、中间品数量为n时的高端产品及中间品数量为N时的高端产品的等成本曲线。三条直线L1、L2、L3的斜率均为k，k=K/L，它们表示经济体的资源禀赋状况。注意到L1、L2、L3均较为平缓，故图1中的经济体处于刘易斯拐点之前的状态。
经济体的最终均衡落在O点上，O点是直线L1与曲线θ（w，r）=1的切点。注意到L2与Ф（w，r，n）=π的切点是P，但经济体不会选择P为均衡点，理由如下：P点位于曲线θ（w，r）=1之内，根据单位产品等成本曲线的定义，在P点所描述的要素价格组合下，低端产品的生产成本将小于1，故生产低端产品有经济利润，而生产高端产品只能获得平均利润。因此，经济体不会选择P点。
直线L3与Ф（w，r，N）=π的切点为S。Ф（w，r，N）=π是当中间品数量达到最大，即n=N时的高端产品等成本曲线。如果达到S点，那将是一种非常理想的状况——S点位于θ（w，r）=1之外，由之前的分析可知，若达到S点，没有人愿意去生产低端产品，故S是一个稳定均衡点。不仅如此，由于S点位于O点的右上方，对应着更高的要素价格组合，从而在S点资本与劳动所有者都能够获得更高的回报。
然而，遗憾的是，在市场自发的状态下，S点是无法达到的。如前所述，高端最终产品部门必须在中间品部门已经存在的条件下方能够建立。企业家的自发协调最多可以使中间品种类达到n，然而，根据我们的分析，O点位于曲线Ф（w，r，n）=π之外，这表明，即使企业家进行最大程度的协调，使得n=n，高端产品部门依然缺乏竞争力，此时生产低端产品更加有利。经济体依然会选择均衡点O。这意味着，高端产品生产部门根本无法建立起来。
2刘易斯拐点的均衡
这种困境实际上表明：经济体具有生产高端产品的潜能（S点一旦到达，就是一个稳定均衡），然而却被卡在了一种低水平均衡上。因此，可以说是一种“低水平陷阱”。
进一步的分析表明，这种低水平的均衡实际上与切线斜率k有关，也就是说与资本和劳动的相对丰裕程度有关。在其他条件不变的情况下，如果一个经济体出现刘易斯拐点，L变小，从而k=K/L变大，这在图形上表现为切线变得更加陡峭（如图2所示）。
图2刘易斯拐点的势衡
当k变大后，情况发生了改变。在图2中，代表资源禀赋状况的直线L2与等成本曲线Ф（w，r，n）=π相切于P点，P位于θ（w，r）=1之外，说明P点是一个稳定均衡点。这意味着，只要依赖企业家的自发协调，高端产品部门就可以建立起来。
一旦高端产品部门被建立起来，就意味着经济体跳出了“协调”困境，走出了“低水平陷阱”。由于高端产品部门能够提供要素所有者更高的回报，不断有资本和劳动进入高端产品部门，这将导致中间品种类n不断上升。如前所述，随着n的增长，高端产品单位成本将不断下降，也就是说，每单位高端产品的等成本曲线将不断向右上方移动，最终到达Ф（w，r，N）=π的位置。此时的均衡点为S，这是之前可望而不可及的高水平均衡，对要素所有者来说，这是一个“更好的”均衡。
值得指出的是，上文的分析，暗含着一个前提：一个经济体必须具备生产高端产品的潜能。否则无论刘易斯拐点是否到来，高端产品部门都无法建立起来。
3产业升级无法实现的状态
在图3中，直线L1、L3均较为陡峭，说明劳动力相对稀缺，可认为经济体已经跃过刘易斯拐点。然而，S点位于等成本线θ（w，r）=1之内，这说明S根本不是稳定均衡点，经济体依然会陷入低端均衡O点。这种情况表明该经济体根本没有生产高端产品的潜能。
图3产业升级无法实现的状态
四、结论
通过上述分析，我们已经阐明：无限的劳动力供给、低廉的工资水平，虽然可能在一段时期内促进一国经济的发展，但也是经济结构转型、增长方式转变的障碍。
在上述模型中，只有在刘易斯拐点之后，随着劳动力供给的下降，k逐渐变大，经济体才能走出低水平陷阱O点，转到P点，最终达到S点这一高水平均衡。
直观上对上述过程可以这样理解：对某些国家来说，具备生产高端产品的潜能。然而，建构一个完整的高端产业需要上下游企业通力合作。在市场经济条件下，由于存在协调问题，这并不容易做到，各厂商很容易陷入互相观望的状态中。特别是在一国处于刘易斯拐点之前时，由于劳动力供给十分充裕，资本显得较为稀缺，在这种情况下，企业生产劳动密集型产品就可以获得稳定收益。这将导致前述的“协调问题”更加难以解决。在一国进入刘易斯拐点后，由于劳动力相对稀缺，从事低端劳动密集型产品将无利可图，此时，原先的协调问题变得易于解决，从而使高端产业有可能被建立起来，最终实现产业结构升级。
中国政府谈论产业结构升级已有很多年。根据上述分析，在劳动力无限供给的情况下，产业结构升级无异于一句空话。只有当劳动力供给下降，资本相对充裕的情况下，才有可能真正实现产业结构升级。从这个角度看，我们大可不必担忧劳动力供给的下降。相反，随着刘易斯拐点的到来，中国正面临产业结构升级的真正机遇。
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＼[20＼]刘志彪，于明超从GVC走向NVC：长三角一体化与产业升级＼[J＼]学海，2009，（5）
＼[21＼]刘志彪，张杰从融入全球价值链到构建国家价值链：中国产业升级的战略思考＼[J＼]学术月刊，2009，（9）
＼[22＼]刘志彪重构国家价值链：转变中国制造业发展方式的思考＼[J＼]世界经济与政治论坛，2011，（7）
＼[23＼]Rodrik，DCoordinationFailuresandGovernmentPolicy：AModelwithApplicationstoEastAsiaandEasternEurope＼[J＼]JournalofInternationalEconomic，1996，40（6）：1-22
会诊嘉宾：王高俊（河北某商业公司销售总监）
杨昌顺（上海海虹今辰药业市场总监）
[主诉]
“完美营销”不完美
K药业高层经过分析后认为，张经理对产品分析透彻，有自己独到的想法，加上他新上任不熟悉K药业的历史背景，不插手一些问题也好，重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望，给予了张经理很大的支持。
“完美营销”风暴
张经理精简人员和产品后，果断打出了“完美营销”的旗帜，将6个产品一分为二，3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药)，3个产品主攻第三终端市场（感冒类药、消炎类药、腹泻类药）。事实上，K药业有近40多个产品，以同类产品居多，张经理选这6个产品的原因是：他认为高端市场应以新药为主，尽量不与其他产品冲突，这3个高端产品就符合这些要求，3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突，但仍旧算是“上等药”，重点主攻卫生院和社区诊所。
同时，他开始加强“管理”：市场部、财务部、销售管理部人员必须全力以赴地支持销售人员，一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善，奖励措施等向销售人员倾斜。
“完美”之下有缺陷
而且，张经理认为“完美营销”只是营销，忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通，“断链”情况经常出现，一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议，张经理总找各种借口不参加，在他看来，他只负责销售，“生产”和自己无关，一旦出现问题，他便向总经理诉苦，导致各部门的关系越来越紧张。
“孤独的大军”还在前行
2年后的一天，张经理接到通知，高端产品某心血管新药停产半年，原因是生产技术存在问题，不得不进行技术攻关；同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼，区区6个产品就去掉了2个，如何继续操作？K药业高层决定重点开发第三终端，重新对产品“洗牌”，划给张经理8个产品重点操作第三终端，其他仍由新营销部门负责。
[诊断]
王高俊：职业经理人太职业
本案在行业内比较典型，张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念，但在实施过程中却发生了各种问题，这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义：“职业经理人是一类彬彬有礼，懂得妥协，懂得怎么与合作者谋求利益，而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源，职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲，笔者认为，张经理应该重新认识自己，灵活处理问题。
职业经理人在进入公司之前，应该充分了解企业的实际经营情况，在和公司领导沟通时要多说办法少说理由，多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来，然后分清历史责任，给总经理提供一份自己的操作方案，因为从总经理的角度来看，如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题，那是最好的。所以，张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误，即不敢承担责任或尽量少担责任，大不了拍拍屁股走人，有了成绩是自己的，事情做不好就说是历史原因，正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍，导致后期执行苍白，毕竟问题总是需要解决的。
杨昌顺：不全是张经理的错
张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。
从张经理的角度来看，原因有二：
从组织的角度来看，也有两点原因：
1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致，完善制度，并切实落实，可以避免或减轻上述现象。张经理到位后，营销制度建设有所加强，其他配套制度并没有与之同步，“一切以市场为重心”的要求只是短期的，长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。
2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱，操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会，工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”，恐怕也不一定仅仅是品质问题，“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的，与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后，企业在绩效管理方面的举措，恐怕是没什么举措，因此，就算产品卖得再好，也会突然出现“技术”问题，也会没有理由地“停产”！
三是从总经理的角度来看（其实总经理的问题最大）。首先，总经理没有形成现代管理思路框架，管理手段较为原始；其次，内部沟通体系不完善，属于集权式管理；再次，决策草率，在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上，负有领导责任。
[处方]
王高俊：完美要有全局观
张经理在经过这些挫折之后，必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报，重新认真看待这些问题，并拿出具体的解决措施，让领导理解和认可后逐步解决。其实，总经理不一定要他完全解决这些问题，也可能只需要他把现状做一点点改进而已。
1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际，在战略上争得主管领导或总经理的认可，在战术上需要各级营销人员的认可和配合，在实施中需要得到其他部门的支持和帮助，在考核上要做到公平、公正、公开，此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。
2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品，张经理对产品的分类目的比较明显，只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫，毕竟目前工商合作的追求是利益，合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看，如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等，最大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题（产品滞销、应收账款、呆账死账等）的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱，他就会优先给你付款，优先选择你作为优质合作伙伴，优先选择你的产品作为主打产品等，这样既可以保证营销策略的顺利实施，还可以帮助企业尽快解决遗留问题（如超期应收账款）。因此，张经理必须对自己的产品进行分类管理，找出几个主打产品，制定合理的利润空间，吸引客户的眼球，并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施，让客户享受到和你合作的甜头，其他产品作为补充，形成一个完美的产品线，并让客户持续认可，最终全盘接受“完美营销”观念，只要客户能接受这个观念，公司内外部矛盾就不难解决。
张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”，在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性，在定位上要制定合理的产品营销策略，在选择上要寻找最佳的产品通道，在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性，在服务上要建立良好的售后服务体系，在收款上要注意各种收款技巧的运用，这样“完美营销”才会日趋完美。
杨昌顺：凡我所见，皆为客户
既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展，那么问题总是要解决的。
1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任，不仅推动第三终端市场发展，还要解决其他市场问题，“清欠”工作两年前没做，一个轮回下来，现在要做那就做吧，没有什么好忧郁的。痛苦总是有的，不自己化解痛苦，快乐永远“完美”不起来。
本排行综合考虑4G手机的销量、性能、性价比、体验和品质作出综合评价（这五部分在评分中的权重分别为30%、20%、10%、20%和20%），对中国市场在售的4G手机进行排行。在机型选择上我们统计第三季度（截至9月23日）在国内主流电商在售的产品（包括已经进入正式预订环节的产品）。在机型上，不同闪存容量、不同配色归为统一型号进行评测评价，相同机型不同网络制式的版本则分开独立统计。
4G手机的运营商和网络支持
在运营商支持方面，虽然联通和电信的FDD-LTE已经在部分城市试点，但正式商用的依然只有移动的TDD-LTE，绝大部分终端在硬件上都支持移动和联通的4G网络，但实际由于政策原因，大部分终端仅宣称支持移动的TDD-LTE，而暂时屏蔽对FDD-LTE的支持，因此支持移动TDD-LTE的终端占据多数，而明确表面支持联通FDD-LTE的产品较少。
电信的4G网络FDD-LTE虽然大多4G终端都支持，但由于电信4G网络语音需要回落到3G的CDMA2000，大多终端由于硬件和专利的原因都不能提供支持，因此在入围的100款产品中，仅有9款机型能是支持电信的4G。
4G手机的芯片方案
在4G手机芯片方案方面，Q3榜单高通的绝对统治地位开始动摇，联发科方案开始支持4G，在入围的100款机型之中，有五款手机采用联发科方案，虽然这个数量仅占100款的5%，但这5款机型得益于联发科方案的高性价比，市场竞争力都较强。如酷派大神F2、联想A8在千元价位相比高通骁龙400有更强的竞争力。并且现在联发科方案不仅局限于低价机型，如采用MT6595的魅族MX4在中端的价格提供了媲美高端的性能。相信后续会有越来越多的4G机型将会采用联发科的4G方案，而Marvell方案则逐渐被淘汰出局。
4G手机的价格趋势
由于iPhone、三星Note和索尼XperiaZ系列的新品都即将上市，之前高端产品价格都一定幅度的下调，但同时也有更多的中高端价位手机上市，使得原处末位的一些低价产品被挤出榜单，这导致本榜单TOP100的平均售价还是有明显上升，由上一期的2337元上升到本期的2482元。
重点产品点评
在采用联发科4G方案产品中，最为成功的要数魅族MX4。官方宣称MX4的首周预订和预约数已超千万，虽然这个千万数据水分较大，但最终的销售量至少也有150万到200万。MX4商业上的成功，得益于魅族在4G时代运营策略的变化，通过在产品品质上的适当妥协来降低成本，使得MX4在价格上的竞争力大大加强。虽然魅族在4G手机市场仅是后来者，但通过成功的运营策略触及用户追求性价比的绝对痛点，在基本维持原有产品品质和体验的基础上，使得其首款4G产品就能大获成功。
除开魅族MX4，采用MT6592的酷派大神F2也大获成功。由于大神F2首先采用联发科八核+4G基带，使得其在千元的4G手机中性价比最高，预订量也达到百万级别。酷派大神F2的成功主要有两点因素，第一点是提前布局供应链，使得其能够相比其他竞争对手更早大批量提供联发科方案的4G手机，第二个因素得益于大神品牌的互联网化营销，可以更好更快的直达用户，强化用户互动，同时也可以进一步降低推广和流通环节成本。
小米4首发仅支持3G，而4G版在本月才姗姗来迟，小米41999元价格并不像在米1、米2时代性价比有绝对优势，市场反馈并不像前辈那样剧烈。小米现在销量更多的靠红米这样的入门级产品支撑。但现在红米在面对华为、中兴、酷派同价位的竞争，其在销量、性能、性价比方面已无绝对优势，竞争力明显下降。而中兴、华为依靠更为多样化的细分来完善4G产品布局，其入围榜单的产品数量和排名也都有一定的提升。
西铁城（中国）钟表有限公司总经理
从1997年加入西铁城到现在，住川龙夫见证并参与了这个日本制表品牌在中国的成功转型:从力推“光动能手表”，到2008年的“新领域战略”、2010年的“创新思维战略”，西铁城在中国中高端腕表市场不断取得突破。近年来，公司销售额一直保持着40%以上的高速增长。
凭借颠覆的制表理念、精准的品牌定位和全产业链的运营优势，近年来西铁城在中国中高端腕表市场不断取得突破。
近20年来，卷土重来的瑞士腕表企业抓住全球消费者消费升级的趋势，通过标榜悠久的历史或对独特工艺的包装，成功将瑞士手表打造为高端奢华腕表的代名词。而西铁城则独辟蹊径，开创了一个全新的“游戏规则”：以“人人都能带好表”的理念打破了瑞表厂商的奢侈品逻辑，开拓出一块能够彰显自身差异化价值的新大陆。
随着中国经济的发展和人们生活方式的改变，面对目标用户日益多元化和个性化的消费趋势，西铁城不断丰富着“国民化腕表”的内涵：不断为消费者带来高附加值腕表，而非做奢侈品牌。剑指中高端市场的西铁城“新领域”战略就是在这样的背景之下应运而生。
除了在产品和品牌层面的持续发力，西铁城在企业运营层面坚持“全价值链管理”的模式，集团业务覆盖了从产品研发、原材料采购到生产、销售等核心价值环节。全产业链的运行和管理要求企业势必将在财力和人力方面加大投入，但西铁城认为，这一模式能够对有形的产品研发和无形的品牌理念形成良好支撑，最终实现可观的品牌溢价――这是品牌在进一步抢占中高端腕表市场的过程中所必不可少的竞争优势。
凭借颠覆的制表理念、精准的品牌定位和全产业链的运营优势，近年来西铁城在中国中高端腕表市场不断取得突破，公司销售额一直保持着40%以上的高速增长。
2012营销风向标
Q：2012年西铁城在中国的战略重点？
现下的中国家电。
因为及早的市场开放，中国家电是目前中国最具竞争力的产业之一。截止目前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，这格局正在形成。世界制造中心大转移，在经过欧美日本之后在向中国转移。中国也成为世界最大家用电器消费市场。在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。这些知名品牌与发达国家的家电品牌的差距表现在，中国的家电品牌没有核心的技术，在核心技术问题仍然依辅发达国家。在企业的管理上存在比较大的差距。在国内市场中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌主要集中在高端产品。在海外市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。
长虹的历史。
入世影响。
中国已经加入WTO。加入WTO意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈。中外家电的差距到了真正显现的时候。由于中国的家电企业在国外市场基本上就没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正站在了生死攸关的发展关头。是继续为海外巨头OEM，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站到了发展的十字路口。二、案例方案
中国家电业的在WTO之后，中国的家电业进入了新的国际化转型时期。在新的历史时代，中国家电业应该有自己的发展趋向。在整个业界为了自己的明天进行讨论的时候，长虹率先开始自己的战略转型。长虹的转型体现在它以背投彩电的导入为标志的“四转战略”上。
这个“四转战略”是：
(一)技术的转变。从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术。这不仅是技术的创新，更是研发战略的彻底转变。
(二)产业的转型。随着信息技术的发展，长虹逐渐走在了蓝色家电产业化转型的前列。开始从一个单纯的家电企业转变为一个网络终端设备提供商。这种产业转型世界同步，国内超前。
(三)市场转向。在技术转变产业转型之后，紧跟而来的就是市场的转向。推出了低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略，巩固拓展国内外市场。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。
(四)组织机制转换。长虹所有的变革的组织保证，是对自身组织的变革。组织结构的国际化标准确立，团队的年轻化，机构的精简，企业流程的再造，为整个四转战略提供了组织保障。
三、案例实施
(一)、打造自己产品的核心技术。
企业的核心技术竞争力决定企业的生命力。一个要长远发展的企业开始获得其长远发展的技术支持。掌握核心技术的长虹背投彩电，标志着中国家电业第一次在产品技术获得了自主权。这种技术的转型不仅为产业、组织、市场的转型提供了支持，更重要的是为后续的独有知识产权技术，也就是所谓的核心技术持续掌控提供了信心与机会。
在技术依附时代，长虹依靠自己的产业规模积累了资本，完成了中国最大电子信息技术研发队伍的建设。背投彩电的成功面市，开始了中国家电技术从依附时代向自主研发时代的跨越，也初步证明了长虹技术战略的转变成功。长虹正在推动自己“2515”计划，这个计划很重要的一个内容就是海外主体研究结构的增设，计划到2005年这种海外研发机构将增加到5个。先有技术研发，后有市场推进的研发与市场联动的双轨战略更着眼于国际市场的发展后劲，这又明显区别于现下一些家电企业没有技术根基的海外市场战略，单一的OEM。
(二)、实现产业转型，从单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。
技术是推动市场演变的根本动力。长虹顺应全球科技发展的趋势进行产业的战略转型。随着信息技术的发展，所有的家电产品都开始向信息家电也就是蓝色家电方向发展。在经过长期的技术积累之后，长虹已经由一个单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。
背投彩电从一个方面说更是个IT产品，它的出现的意义不仅仅是中国高端家电的技术与市场的领先，更大的意义是信息家电消费的市场教育，目前长虹在多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域已逐渐显示出强大的整体方案解决能力，其前段技术与终端配套产品都具有了明显的综合优势，产业的战略转型不仅仅是停留在理论的推演，而是开始了真正的商业推进，背投彩电便是鲜活的例证。这种产业的转型没有横跨企业的边界，而是技术支持下的自然有机的产业分蘖，可以预见的将来，在电子信息领域的未来，长虹将是一个无处不在的长虹，以技术为内核的市场转型将无限放大长虹的市场空间。
(三)、在市场战略上是“强抢市场”，强占低端，抢占高端市场并举的市场转向。就是在低端产品方面利用自己的规模优势最大限度地挤占全球市场份额。在普通彩电等产品上，长虹的规模已经是世界巨头，低端产品的规模优势已经具备。在背投彩电的高端市场上，长虹有自有知识产权，有技术的独立性，又有制造优势，一方面是制造背投彩电的技术标准，一方面在进行大规模的产业化。1998年中国的背投彩电销量为4795台，2000年则达到了20万台，连续三年增幅超过300%，背投彩电大规模进入中国家庭的时代已经到来，但在中国市场作好充分准备的只有长虹一家。
(四)、是结合自身的实际进行组织机制的转换。
组织结构是为市场的发展服务的，必须适应市场竞争的需要。随着全球市场的变化，长虹给自己确定了一个明晰的定位——长虹是全球范围内的一个中小企业，所以管理模式应该是集中式管理，而不应该是分权式管理。并针对组织的症状提出了疗治大公司病的组织危机式的管理。
具体表现是按照国际标准规划自己的组织框架。注意团队的年轻化建设。精简机构，缩短管理链条，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的转变，强化了整个组织的运行效率。
针对国际市场发展的要求，增设新的国际运做机构。在营销的组织结构上改变了以往依靠的大的批发商批发的方式，开始培植自己的营销网络，并收到了显著的成效。
在集团内部按照中国的国情理顺了集团与子公司资产运营的关系，最大限度地保证了资产的保值和增值。
应该说，在中国加入WTO的时候，中国的家电企业都在膨胀自己的规模，而长虹则是根据自身的情况与全球市场的特点对自己进行了一场全面的以治疗大公司病为核心的瘦身与强身运动，这场组织结构的变革与机制的转化都是务实的、科学的、有前瞻性的，为长虹的国际化转变提供了良好的组织保障。
(五)、背投彩电的投放
11月10日中国入世，而在9月20日，长虹就推出了精显背投，这种自有知识产权的产品已经在全球家电市场引起了轰动，并在国内外两个市场热销，高端抢市场的战略正在显现，中国入世后高端彩电市场将被外资品牌独占成为永久的想象。第一次用规模阻止外资品牌对中国市场的占领，这一次用技术又完成了一次对高端产品独占梦想的狙击，并将自己的产品快速推进国际市场。长虹背投的攻略成为中国家电业面对新的国际挑战作出的最有力应对的经典。
(六)、行业关怀。
中国已经加入WTO，在中国家电业面临全行业利润急剧滑坡困境的严峻时刻，值跨国家电企业挟强大的技术、管理、资本优势再度卷土重来、抢夺中国市场的危急关头，长虹向中国家电业发出了自己的宣言。全力促进中国家电业展开结构调整、产业升级及其制度创新、技术创新，力塑中国家电业在国内外市场的核心竞争力，使其早日告别严冬，迎来富有全球竞争力的第二个春天。
把握全球彩电业新一轮技术升级的正确方向，推出全球技术领先、拥有完全自主知识产权和技术标准的新一代数字化精显背投电视；同时，同行之间加强合作，争取在彩电高端市场上获得更大突破，摆脱国外彩电巨头在以背投为代表的高端彩电技术上的垄断，为中国彩电业构筑与国际先进技术接轨的全新技术平台，推动整个产业从规模主导型向规模利润型转变。
坚持“低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。
在国际市场上，立足于民族家电业自身的强大生产制造和营销能力、相对低廉的经营成本，大胆借鉴和学习跨国公司先进的技术、管理和资本运作经验，早日完成产业升级和结构调整，实现高端突围，创建世界品牌，推动中国完成从家电电制造、销售大国到研发、制造、销售强国的跨越。
长虹入世宣言的倡议实际不是针对自己的而是具有行业高度的，与其说是一种决心，不如说是一种深负责任感的行业关怀，它指出了中国家电业面对新的国际化挑战的战略调整，并用自己调整的现身说法。四、案例评价
长虹这些年来可以说成为一个“问题长虹”，但是综合梳理一下长虹的问题，我们发现这些年的长虹其实是一个真正的“调整的长虹”，这种调整的朝向就是中国的家电企业怎样实现有竞争力的国际化转变。冲破外资品牌对我们的技术封锁，冲破自身对机制的封锁。长虹的调整的方向是正确，实践也正在对这种战略的转型进行者实时的佐证。
2005年6月13日，浪潮公司在北京全线推出ERP新品。浪潮总裁孙丕恕（右）和微软大中华区总裁陈永正（左）在启动仪式上。
“我们不打算上功能复杂的高端ERP了，不论是它是国际厂商的产品，还是国内厂商的产品。”中原某烟草集团信息化资深人士近日对记者说。对于耗时数年但如今已彻底流产的资金额达几千万元的ERP项目，他依然心有余悸。
应用需求的变化传递到了ERP厂商那里，相应的变化也由此开始。2006年12月21日，国内最大的ERP厂商用友软件在北京隆重其高端ERP的新一代版本――NCV5.0。按照用友的说法，NCV5.0是IBM和用友紧密合作15个月后的结晶，在国内高端ERP产品中率先解决了大型管理软件平台性能弱的技术难题，能快速构建客户个性化应用，便捷地实现客户异构系统的数据共享。
在用友大张旗鼓地在北京NCV5.0前的2006年12月10日，用友的老对手金蝶刚刚将用友的前CEO何经华揽入怀中。有分析人士认为，何经华最“合适”金蝶的有两点:一是有在Oracle、Sibel等跨国ERP中丰富的管理和营销经验;二是曾经助力用友成为一家带有“国际化”色彩的本土企业，帮助用友完成了在高端市场的战略布局。
“高端和行业市场是中国ERP自主创新的最重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。”浪潮集团高级副总裁王兴山表示，“如果不能占领战略制高点，就会丧失发展的后劲，无法有效抵御国际ERP厂商对中低端市场的蚕食。冲出亚洲，走向世界将无从谈起。”
往高端突破
本土ERP厂商挺进高端并不是从2006年才开始的。业内资深人士季先生认为，几年前本土ERP厂商先后将自己的ERP平台推向市场，就是一次图谋行业高端市场的预演。平台意味着，合作伙伴可以利用它，快速地为行业客户进行定制化服务。
事实上，用友和金蝶一直有定位高端市场的产品线――用友NC和金蝶EAS，只不过当时这两只通用ERP市场的领头羊在中低端的日子过得还很滋润，并没有把高端作为自己的战略重点。季先生认为，本土主流ERP厂商在看似平稳的日子中，突然加快了在高端产品市场布局的脚步，最重要的一个原因是，从2006年上半年年起，国际软件巨头对中国软件行业全方位的渗透，在中国ERP领域引起了强烈的震撼。
微软对中国软件行业采取了不同于全球其他地区的合作模式――直接注资中国应用软件企业。微软对浪潮注资两亿美元，甚至“表明”优先发展ERP。同时微软自有品牌的ERP也进入了中国。
业内资深分析人士王斌和浪潮集团高级副总裁王兴山都认为，逼迫通用ERP厂商加快向高端突围的一个重要原因是――狼真的来了。但是，他们认为促使本土ERP厂商向高端挺进的原动力却是多方面的。
首先，软件产业生态体系的重组和应用开发模式的颠覆，在一定程度上促使本土ERP向高端ERP挺进。
在王斌看来，SAP、Oracle等国际ERP巨头同本土ERP的区别在于，前者由工业制造流程起家，后者由系统集成或财务软件起家;前者除了操作系统以外，还有自成一体的数据库、开发语言、中间件，应用开发等，后者则主要是定制化应用开发或财务软件模块扩充后的通用化产品。但是这几年来，传统的被市场认可的操作系统+中间件+应用软件的体系正在快速解构，向以操作系统+基础架构平台+业务基础架构平台+应用软件的新体系演变。
业务基础架构平台的出现，使得定制化应用开发的速度大大加快。一些行业的SI或ISV可以借助业务基础架构平台，演变为满足丰富应用的细分领域的ERP厂商;而通用ERP厂商也可以将自己的业务基础架构平台推向前端，进行定制化开发，来满足高端用户的某些个性化需求。
其次，Oracle、SAP等ERP厂商在应用软件领域的大手笔收购，使得全球软件市场酝酿着巨大的变局。譬如，通过这些收购，它们将IBM和微软操作系统和数据库的重要客户揽入怀中。
“IBM和微软都不可能轻易地将自己原有的蛋糕拱手于人。”王斌认为，他们也不可能抵制住企业软件市场日益膨胀的大蛋糕的诱惑，便积极拉拢正在兴起的中国本土主流ERP厂商，通过注资或深度技术合作的方式，来兜售其基础架构平台、业务基础架构平台。这一点，从今年IBM对用友的力捧便可见一斑。软件产业界的合纵连横给ERP市场带来诸多变数，ERP厂商不得不积极应对。
再者，这是本土ERP厂商对自身战略调整的需求。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，一方面，企业的高速成长对中国中小企业在管理上提出了更高的要求，在这一过程中，本土ERP厂商如果不进行自我提升的话，这一片市场可能会被SAP、Oracle撬走。另一方面，在全球化和互联网电子商务的冲击下，越来越多的中国企业包括中小企业把买卖做到了国外，这要求本土ERP产品能与国际化接轨。“在客户日趋成熟与理性的情况下，如果你不能满足它日益增长的新需求，现在是你的客户，两年后、三年后并不一定还是你的客户。”王兴山说，“本土ERP厂商对自身战略必须进行调整。”
“高端”争论
向高端去，越来越成为本土主流ERP厂商的本能求生之选。但究竟什么是高端，却从无定论。据知情人士透露，2006年底，在软件行业协会组织的国内用友、浪潮等几个主流ERP厂商召开的一次高端ERP研讨会上，专家、厂商、企业站在自己的利益角度，对什么是高端ERP，争了个面红耳赤。
用友软件高级副总裁高少义声称，NC就是高端，它是国家863计划中“新一代ERP”的领航产品。在2004年后,NC全面完善了用友UAP平台和财务会计、管理会计、供应链、生产制造等已有产品的整合，同时在集团资金管理、集中采购、集团绩效管理等方面有重大突破。在IBMWebSphere应用服务器的助力下,新近推出的NCV5.0解决本土高端ERP所存在的性能短板。
一般的看法认为，中国集团化企业和西方集团化企业存在两点不同:其一，西方集团化企业多属单一行业，少有综合、多元化经营企业，而中国的集团化企业单一和跨行业两种模式共存，并且越来越多的大型企业趋向多元化经营;其二，西方的集团化企业通常是由单一企业慢慢由小做大的，而中国的集团化企业更多的是多资产、多企业重组的结果，具备“先有儿子，后有老子”的中国特色。因此，在企业改制过程中，其管理有一个逐渐创新和持续优化的过程。
浪潮集团高级副总裁王兴山赞同高少义的看法:中国集团化企业具有中国特色的管理需求，形成了本土ERP向高端挺进的突破口。“大量的集团化企业倾向于建立起强大的集团总部，以加强对下属企业的资源配置和财务控制能力。”王兴山说，“来自武装中央总部的管理软件的需求，造就了高端ERP一种特殊需求，浪潮称之为总部ERP。”
在某种意义上，用友NC所提倡的“协同商务，集中管理”与浪潮“集中管理，战略协同”的思想不谋而合。今天的集团信息化管理的目标已经不再局限在理清家底，管好钱袋子上了，而是演变成以信息集成为基础，以业务协同为目标，所强调的是集团整合效益和综合竞争力的提高。
神州数码ERP副总经理李建东则认为，如果一个ERP不能解决多点的复杂运作，就不能称之为高端ERP;相对比较完善的高端ERP,应该可以提供弹性的全球运筹管理模式支持。
有关数据表明，2006年，60%的中国集团化企业只是把集中式集团财务、集团资金管理和全面预算作为集团信息化的重点工作。王斌也认为，现在的集团化管理软件还算不上高端ERP。“但相对于所谓的通用ERP软件用友U8、金蝶K3的财务模块来说，用友NC、金蝶EAS等ERP的集团财务模块就复杂度和高性能而言，已经有了质的飞跃。”王斌说，“应该说，集团财务是在中低端压抑多年的本土ERP厂商，向高端叩门的一个敲门砖。”最突出的例子就是，用友、浪潮、金蝶在集团企业拓展的一些上千万元的大单，基本上都是从集团财务起步的。
高端挑战
实际上，用友等本土ERP企业一直试图向高端突破，但突破却难以实现。面临的挑战和瓶颈在哪里？
首先，面临着产品的挑战。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，产品是本土软件厂商冲击高端的核心。就IT技术应用和实施能力而言，本土厂商并不落后于国外ERP厂商,但在高质量ERP产品所必需的高质量管理需求方面,二者落差很大。
在王兴山看来，要想提供好的能满足客户需求的产品，ERP厂商必须从单纯的IT技术型组织向IT技术和管理高度融合的组织转变。但是，单单依靠ERP厂商自身，无法在短期内解决这个问题。“SAP的R/3是与欧美企业协同研发的结果，值得我们借鉴。”王兴山认为，ERP企业要积极地获取高质量的战略性客户，并将其纳入到自己的研发创新体系中，构筑起客户协同研发的模式，在满足客户需求的过程中，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践。
从2006年上半年年起，国际软件巨头对中国软件行业全方位的渗透，在中国ERP领域引起了强烈的震撼。
高少义也表示，NCV5.0在产品的研发过程中所碰到的，一是技术性能上的问题。大型企业集团用户对产品的性能要求有门槛，没有高性能，功能再丰富也发挥不了作用;同时，任何一个集团的个性化的程度，比单组织用户要多得多，在解决方案中，对产品的可配制性、可集成性也有门槛。用友通过和IBM合作，解决了高端产品基本门槛的问题。二是应用模型的问题。本土厂商对于母子公司管控共享模型的研究与国际厂商有很大的差异，同时中国的母子公司管控模式，跟国际上也有区别。这使得本土ERP厂商要提升对用户的理解程度，不仅要提供国际领先的管控方式，还要考虑到国内集团企业“先有儿子，后有老子”等实际状况。
其次，面临着资金和市场认可度的挑战。“在规模很小、资金薄弱的情况下，向高端突围基本上只能是一句空话。”业内资深人士季先生认为，高端ERP或者说复杂ERP项目一般都比较大，从几千万元到几亿元;实施周期比较长，通常在一两年。90%以上的本土的所谓ERP厂商的最大特点就是小、单、散，一个2000万元的项目实施失败，就可能给ERP厂商以毁灭性的打击。
“即使是用友这样的本土龙头老大，对其高端战略，一直也是小心翼翼。”据用友内部人士透露，在八、九年前，用友由财务软件向ERP软件转型时，高端产品G9（NC的雏形）和中低端产品U8同时起步。在2000年时,王文京亲自拍板,以G9为基础，做一个与SAP平级的高端ERP产品――NC。
用友高端冲动的代价是，在U8为用友带来可观利润的时候，NC却如同一只老虎，无情地吃掉U8挣来的口粮。由于ERP产品重在管理流程和经验，这些不是在研发基地可以得到的，而是要通过客户调查和在客户实施实践中获得的，而大量国内大型企业都被SAP、Oracle、SSA、Baan等国际巨头收入客户名单，NC无米下锅。用友董事长兼CEO王文京曾表示，高端猛于虎，用友NC的压力很大，曾经有人提出放弃NC，将全部精力聚焦在能为公司带来利润的中低端客户上。
在经过系列反思后，用友对其高端的市场战略进行微调――“避敌主力，打其虚弱”:一是放弃SAP极具优势而又市场空间狭小的领域，2004年用友NC3.0时，明确在国际软件产品适用度不足的行业或市场容量大的行业实现市场突破。二是将后期实施服务作为核心竞争力，因为SAP等巨头只提品，由服务商完成实施，几乎不对产品进行定制化二次开发。
“用友对NC的投入，已经有好几个亿了，NC也越来越得到中国市场的认可，并开始迈向海外。”用友高级副总裁高少义介绍，“这两年，用友NC接到过千万元、几千万元的项目已经非常普遍了。”但是他同时承认，国内某些企业对国产高端ERP还存在偏见，缺乏理性认识。
链接：ERP市场划分
高端市场，指管理软件项目投入超过1000万元的市场，其目标客户群为跨国公司、中国的跨国公司\集团企业、行业领头羊；
中端市场，指管理软件项目投入在100万～1000万元的市场，其目标客户为三资企业外向型国内公司营业额5亿元以上的大型企业；
低端市场，指管理软件项目投入在100万元以下的市场，其目标客户为营业额500万元以上的中小企业。
链接：何谓“泛ERP”？
ERP即企业资源计划系统，众所周知是由美国的GartnerGroupInc.咨询公司在1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其他行业，从ERP发展的起源来看，ERP的概念原本十分狭窄，狭义的ERP仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。
二、营销策略分析
（一）目标市场分析
走访大庆市几家较大规模的商场及购物中心销售负责人后，根据他们的积累及反馈，总结出大庆市消费者独特的购物习惯和购物心理：1.不认专卖店就喜欢进商场。在大庆市消费者心目中，大商场绝对是值得信赖的地方。大庆市的消费者对大庆百货大楼、大商新玛特等老商场特别情有独钟。无论自己对产品品牌是否了解，只要出现在百货大楼或者新玛特这样的大商场中，消费者都能很容易地接受该品牌。2.对新事物敏感，愿意“攀高枝”。大庆消费者喜爱传统的大商场，同时他们也喜欢接受新鲜事物，在一些高端名品和国际知名品牌上，大庆消费者认知度非常高。大庆消费者喜欢探寻新事物，也非常了解时尚的发展趋势。他们是高消费能力人群，对品牌的认知度高，与其他城市相比，大庆消费者更喜欢高端产品。3.“神秘卡米拉”以其悠久的历史、神奇的功效，备受各界的青睐，颠覆了传统护肤理念。其大品牌、高价位的产品形象应该是大庆市中高端消费者所容易认可和信赖的。鉴于以上原因分析，我们可以将“卡米拉”宣传推广策划的主要目标人群界定为大庆市中高端收入群体。他们具有较高收入，紧密追求时尚，十分注重品位，坚持追求内涵。
（二）营销组合分析
三、品牌引进及宣传推广行动策划
根据前面市场分析及营销策略分析，结合“卡米拉”产品自身的特性，针对大庆市目标消费者群体，制定了以下四个宣传推广的营销策划方案。