武汉白酒经销商郑老板为了渡过难关，从2014年年初就开始梳理产品体系，强化产品的管理，实现严格的管理机制。“白酒卖不出去，消费者热度不高，但需求还有的。经过这一系列的谨慎措施，我实现了产品、市场、受众等各方面的层次化，我的销售手段也针对化，这就有效带动了产品的流动。”郑老板如是说。
一、产品甄选机制，正确有效引进
对经销商而言，销售的好与坏，决定因素还是要看你选择代理什么产品。当前的白酒行业，处在高度同质化时代，产品、包装、概念等都高度趋同，但其中也不乏一些创新产品。选择代理什么样的产品，要从自身实际出发，结合当地市场情况，挑选适当的产品，必须切记以下两点。
不可人云亦云，不可随波逐流。在白酒产品中，一定不能轻易接受业务员或是他人的推荐，更不可看到市场好就找什么产品。需要什么样的产品，消费者会告诉你一切，你必须冷静的观察市场与受众需求，从而做出合理的引进决策。
二、产品库存机制，建立良性周转
但对于一些量走得快的产品，经销可以最高不超过1倍库存，维持产品销售的正常需求即可。针对大批量的团购订单，完全可以从下游渠道仓库或酒企区域仓库提货，特殊时期特殊对待。而存货周转，就需要经销商定期整理数据，安排人员到终端巡防，及时获取下游渠道的销售情况，先进先出是基本原则。郑老板在区域市场内，施行库存统一管理，合理安排，实行预订策略，有效控制了自身及下游渠道的库存，拉动了产品周转。
三、产品定位机制，迎合市场需求
白酒产品是需要卖给消费者，这里的定位，主要是指两个方面，一是产品功能，二是产品价格。白酒产品众多，高、中、低三个层次的产品功能都不一样，如中高端偏向送礼和请客，而中低端则偏向聚饮，还有的就是宴席用酒，如结婚、寿辰等。在产品价格方面，中高端价位适用于城市市场，而中低端价格则适用于县乡级市场。
那么，根据这两方面的产品定位，将市场和受众区隔化，同时根据市场情况，对自身产品进行分类哪些是利润产品，哪些是走量产品，哪些是团购产品。通过结构化建设，从而改善产品体系组合，带动整个产品群的合理销售。郑老板就借此进行产品结构分类，将中高端产品主要推向市区，而将中低端产品推向县乡市场，喜庆用酒主攻宴席订购。
四、产品分销机制，深度管控渠道
产品体系管理不仅在于经销商自身，对下游分销渠道的管理也是重要的过程。从前大商一级一级代理下去的模式，有高利润支撑，而现在利润空间缩小，大商又积压了不少存货，积性降低。很多下游分销商都放弃白酒代理，转作其他产品代理。而且目前很多上市公司为了巩固业绩，都采用降低门槛策略，将渠道触角伸向了县乡层次，笼络小商。如茅台在2014年与全国各地的终端县级经销商签署在县级市场开设专卖店的协议。这对经销商来说，是一个分销渠道网络管理的挑战，也是自我生存的挑战。
怎么去巩固维系好经销商整体分销渠道，更好的把控深度销售这就需要经销商为分销商、零售商考虑问题，去帮助下游渠道商解决实际问题。比如产品陈列与生动化，促销设计及其执行效果，终端客情关系打造等等，全面落实产品动销工作，经销商进行检核和总结。
当前白酒电商火热，一、二线酒企纷纷加入，这也为经销商带来了机遇，行业内也在讨论经销商做电商的可行性。但对于经销商而言，电商渠道能不能做，值不值得开发，是开店，还是建平台。从未来发展趋势来说，可以先从开微店或寻求电商合作尝试开始，未来再向经销商专属平台发展。
五、产品考核机制，合理淘汰保留
经销商代理白酒产品，一般都是代理很多不同系列规格的产品。但在这些产品中，20%决定了80%的利润，而剩下80%的产品往往只能带来20%的利润。因此，经销商代理的产品必须要有一个合理的考核机制，形成良性的市场淘汰体系。经销商要制定考核周期和考核条件，比如每季度、半年、三季度或年度按照产品的销量或是利润进行产品梳理，符合标准的产品保留下来，不符合标准的产品则进行淘汰并替换。
针对保留下来的产品，必须资源最优化分配，重点主销产品集中优势资源全力推广，需要厂家支持的产品，必须快速反应，及时申请，抓住市场时机。倘若是引入的新品，那就必须考虑下游分销商的利润;同时还要尽可能的拓宽销售渠道;也要做好销售服务工作。这就需要经销商保持与酒企的沟通，严格估算成本，综合考评产品值不值得做，从而做出决策。
未来白酒行业必定是属于大企业时代，也是属于大经销商时代，但所有人必须经过这轮寒冬洗牌的考验，度过这段艰难期就是新的发展期。当前，经销商首要任务时生存，那就必须自身良性运转，其关键就是做好产品体系管理。