导语：如何才能写好一篇酒店经营情况报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1、
总体销售力度不足
在考察中我们发现该酒店的客房出租率在30%左右（据前台及销售部服务员介绍），餐饮销售状况更差，下午13:00时至15:00时，在五楼中餐厅就餐的客人共计才5桌，20人左右，晚餐在意大利餐厅就餐的人数也只有四、五桌，客人10余人，晚9时许在五楼中餐厅也仅看到4桌客人就餐，不到20人。只是在广场咖啡厅的就餐人数较多（晚8时），上座率估计有70%。
这种现象与该酒店的总体销售力度不够有直接关系。主要原因表现在如下四个方面：
（1）对于酒店，整个酒店集团没有一个全球性的销售总体计划（至少目前没有看到实际的行动）。在该酒店开业时没有象“麦当劳”、“肯德基”开新店一样在全球展开销售宣传活动。以至酒店在开业初期，社会知名度很低。
（2）该酒店已开业一月余，至今无总体销售战略，销售主管说，今天工作结束后，不知明天该干什么。该饭店在本市的市场定位不够准确，目前定位于中高档消费群体，但酒店价格（未打折的门市价）在本市实际应归属于高档消费群体。酒店也没有计划对目标市场做相应的调整考虑。
（3）宣传推广不够，在媒体上宣传的次数太少。
2、餐饮服务存在致命弱点
（1）中餐厅菜品没有特色，制作粗糙，导致客人很少，餐厅显得冷清，人气不旺，这与厨师的烹调水平有关。
（2）西餐定位不准。西餐菜品不错，比较正宗，但份量太大，不符合中国人口味。餐厅环境不够优雅，椅子呈浅白色且餐位摆放形式杂乱，显得不够档次，整个餐厅色彩、装饰、灯光缺乏变化，不生动。环境和菜品与过高的价格不协调，无法吸引客人。
3、服务质量不够稳定
（1）服务的一致性较差，如面对客人打招呼的方法不一，服务的及时性不够。
（2）美容美发服务与酒店整体环境不协调，服务质量欠佳。
4、酒店整体培训不到位
服务质量不稳定的原因主要是培训不到位。酒店开业前做了一阵子培训，但开业以来因忙于具体的服务而没有再做系统的培训，只是在班前点名会上就事论事地讲一些发生过的问题。另外，酒店多数员工受到的专门培训不多，员工中有一部分是刚从学校毕业的学生，酒店服务经验不足。因此酒店的培训工作显得很薄弱。
另外，与培训紧密联系的督导系统也显得很弱。管理人员在现场，但没有起到督导作用，也没有考核系统。
5、客房硬件存在严重的隔音问题。
主要是指相邻的两个房间隔音效果不好，目前只能尽量隔间出售，以免除客人因此发生的投诉。因此，总共238间客房目前只有一半能出租。
6、人员素质存在缺陷
酒店外方管理人员较多，如总经理是奥地利人，销售总监是新西兰人，各部门总监绝大多数是外国人，他们均未深入了解本市的酒店市场，因此在决策时不可避免地出现一些偏差，或与现实相悖，或与中方管理人员沟通不畅等，在一定时期内制约了酒店的协调发展。
7、业主与管理方存在不协调的地方
业主对管理方的具体业务干预过多，影响了酒店的工作效率、员工情绪和销售策略。这直接影响了多个部门的能力的发挥。
二、酒店的优势
1、客房硬件在本市乃至全国都是一流的
这方面比s大饭店好。如客房里有饮用水系统，卫生间有紧急呼救“sos”按钮，客房宽敞、明亮、整洁、布局合理，床及床上用品舒适，这是新的客房设施的优势。
2、总体感觉服务员面对客人时主动、热情、友善
尤其是前台，对客人热情、微笑、主动。给客人有一种亲切感、安全感。
【关键词】中外酒店；财务管理；探析
【Abstract】Withtheaccelerationofworldeconomicintegration,China'sfurthereconomicintegrationwiththeworld.Hotelindustryfinancialmanagementofinternationalstandardizationwillalsorapidlyincrease,duetohistoricalandpracticalreasonstherearestillbetweenChineseandforeignhotelsareconsiderabledifferences,assoonaspossibletonarrowdifferences,itwilltakemoreeffort.Thereforebecomparedinordertopromoteconfidencethatthedomesticshortageofhotel,andfurthereffortstostrengthenmanagement,improvefinancialmanagementofinternationalhotelandstandardization.
【Keywords】Foreignhotel;financialmanagement;Analysis
一、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较
二、利润表的比较
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表，主要提供有关企业经营成果方面的信息。会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。第一阶段表示各营业部门的营业利润，报告了各个主要创收部门的年收入，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润―营业毛利。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得盈余即营业毛利。一般地，如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。第三阶段称为投资者盈余――净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润。
三、预算控制在国内外酒店运用的比较
四、财务管理组织机构设置的比较
与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机构设置多了以下部门或职位：
1、成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，这将起到使酒店营运规范化的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例．餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。
2、采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：一是有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。第二是有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。第三是采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
3、设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员和夜间核数员，而中国的酒店在过去是没有从事夜间核算的工作人员的。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10点到早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能出现主管收入不入帐问题的产生。
培训重点具有共性的培训对分公司或本部门所涉及的专业技术进行培训重点是针对操作性较强的岗位进行培训（本酒店销售人员暂时没有进行这一环节的培训安排）
实施者酒店人力资源部各分公司、各部门各分公司、各部门。
1．公司级培训
公司级培训内容主要包括以下四个方面。
（1）酒店概况。主要包括：历史背景、发展特点与发展规划、组织结构、主要管理情况等。
（3）员工的职业说明。具体包括：员工的工作职责、如何配合酒店的整体运作、行为标准、酒店对员工的期望、所在部门的职责等。
（4）酒店的文化和管理理念。主要包括团队精神、酒店经营理念等。
（6）了解工作内容：了解营销人员的岗位职责、素质要求、作息安排、工作内容、规范标准、所处位置、组织架构、汇报渠道及协调注意事项。
（7）了解服务项目：通过学习服务信息手册、酒店宣传资料，熟记酒店应知应会基础知识，能完整地、生动地向宾客进行酒店内部各点的介绍；能及时为客人提供店外信息咨询服务。
（10）熟悉客户档案管理，要能准确、及时地将客户档案进行整理。
2．分公司或部门级培训
酒店在职销售人员培训计划表
培训项目具体内容
市场环境分析：
1．酒店周边经营环境分析
2．竞争对手情况摸底分析
3．酒店优劣式分析
4．销售目标分析
订单跟进工作：
1．订单跟进的意义
2．订单跟进的程序
3．异常订单跟进程序
客户沟通技巧1．沟通类型分析
2．沟通技巧分析
酒店业务推广：
1．市场调查
3．宣传推广工作实施
4．销售陈述技巧
5．促销活动的效果分析
销售谈判技巧：倾听技巧、提问技巧、应答技巧、拒绝技巧、客户异议处理等
客人需求管理：
1．需求分析
2．供给分析
3．供需管理的基本手段
二、培训实施部门
2．公司级培训结束后，营销部按照本部门制定的培训计划，进行岗前专业培训，由本部门组织实施，人力资源部予以协助。
3．岗前培训结束后，各部门按照岗位服务项目继续对新员工进行专业技能培训。
4．在职人员的培训以人力资源部为主导，可采取派员实地培训、返回总部参加培训、视频培训、资料学习等多种方式进行。
三、培训的实施
2．培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训，并负责该培训的全部事宜；如培训场地的选择、教材分发等。
4．参加培训的人员应准时上课，因故不能参加者须办理请假手续。对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员，参照平时的奖惩规定处罚。
5．培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。
四、培训的评估
关键词：酒店；网络营销；要素分析；对策
目前，中国的网络人口正以几何级数增加，截至2011年12月底，中国网民规模达到5.13亿，全年新增网民5580万。随着网络客户的迅速膨胀，电子商务已成为目前酒店经营发展的趋势，它代表着酒店业在网络新时代生存发展的必然方向。充分利用网络，开展以网络订房为基础的电子商务以及利用网络进行酒店推广和销售已成为酒店业经营的一种必然趋势。
1酒店网络营销要素分析
1.1网络预订客户分析
艾瑞咨询近期的报告显示，从年龄分布来看，网上旅行预订客户中30岁以上的人最多，占44.7％的比例；其次是25～30岁的客户占29.2％的比例。25岁以上年龄段的人群大多有几年的工作经历，不管是职位还是收入都达到了一定的层次，并且他们是消费的主力人群。在学历结构上，网上旅行预订客户中以大学本科学历的人居多，占49.7％的比例；其次是大学专科学历客户占30.9％，大学专科以上客户占80.6％。
预订客户行为研究报告》1.3客户到达酒店网站的渠道
2我国酒店网络营销建设的对策研究
2.1进行网络营销的市场定位
网络营销与传统营销不同，传统营销一般是单向的，而网络营销是双向的，即酒店经营者必须了解网络客户的各种情况，同时也必须了解自己的产品是否适合网络客户。酒店可以先通过自己的网站窗口，了解客户群体情况，同时了解客户的需求。如通过网上调查问卷、网络联谊活动、有奖访问和BBS论坛等形式，获取客户的需求信息，由此确定自己哪些客房产品放在网上销售，为开展网络营销指定方向。
2.2确定网络营销的主要对象
2.3设计网络营销的内容
网络营销的最终目标是希望形成一定的客户群，并在近期能通过网络预订酒店的客房。这个最终目标是要通过设计具体的信息内容来实现的。客户对一个酒店客房的预订欲望是一个复杂和多阶段的过程，营销内容应当根据客户预订的决策阶段和酒店产品周期的不同阶段来决定。一个客户对酒店的网络订房都经过了解阶段、试用阶段和使用阶段，酒店经营者必须注意每阶段的营销内容，精心培育网络客户群，使酒店的网络订房顺利通过培育期、成长期，并进入良性循环的成熟期。
2.4确定网络营销的组合方式
单位名称：XX酒店管理有限公司
姓名：XXX职务：财务经理直接上级：XXX
一、岗位职责概述：
1、遵守酒店财务制度的规定，制定并完善适合酒店运营管理的财务规章制度并确保严格贯彻执行；
4、按要求准备财务报告并提供经营趋势分析，弱点分析及应采取的正确措施；
5、定期审阅由下属呈递的报告，检查其正确性、准确性，并对有差额之处进行审查；
6、起草年度预算，和实际结果比较，并分析原因；
7、定期组织信贷会议和经营损益分析会议，监督预算执行情况；
8、监督运营物品盘点并跟踪措施；
9、制定部门人力资源规划和管理需求，负责招聘酒店财务部人员已及人员管理；
10、负责酒店财务部人员的半年和年度工作考核和评估；
11、组织财务部人员定期业务培训，审核财务培训计划并保证实施。
二、2020年重要工作内容概述：
1、完成2019年企业所得税汇算清缴工作；
2、完成账务梳理工作，寻找账务处理差异的部分并及时进行账务调整，确保核对的科目余额无误，如：应付职工薪酬科目、其他应收应付科目等；
4、每月按时完成税务申报；
5、完成2021年预算的汇总编制工作；
6、完成资产梳理工作；在前期资产管理混乱，资产管理系统和实际拥有资产不一致的情况下，对资产进行了账务上的梳理和实际物品的盘点，建立新的台账，使资产账账相符，账实相符；
8、完成PICC物品项目的整理；对PICC项目进行了分类和明确到货周期，对长期未使用项目和重复项目进行禁用；完成了对系统库存的整理；使K3系统、PICC系统、实物存货的一致，账实相符；
9、财务运营部组织了两次非财务人员培训，针对酒店的销售平台及产品，培训收银员基本岗位职责以及如何打单、入账、开具发票；及时核销验券码等，确保酒店收入准确入账，减少收银员入账错误的情况；
11、运营部2020年合计召开6次召开信贷会：在酒店领导的协助和销售负责人的配合下，应收账款回款情况比较理想，除政府，集团和特殊款项外，账龄一般不超过60天；
12、配合各部门完成日常物资采购、紧急物资采购、其他采购工作；逐步落实项目梳理及比价工作。
三、2021年工作目标和计划：
1、加强会计核算工作。对2020年账务梳理过程中发现的问题进行总结归纳并形成文件；
2、加强财务自查工作。完善账务流程，确保数据的准确性；
4、加强财务分析工作。对经营状况及时分析，及时对比预算、对比市场；按时召开损益会；
6、对外沟通与协调。做好与税局的沟通工作，每月按时按质完成税务申报工作并进行税负率的分析；
7、在2020年资产台账的基础上，每月对各部门运营物品进行管理监督，确保使用部门对固定资产、瓷器、玻璃器皿、布草、低值易耗等的管理符合制度要求，并且每季度对HOE物品进行盘点，并出具盘点报告；
8、每月对各餐饮点进行抽查和成本测试，减少浪费和其他损耗，避免成本过高；
【关键词】经营管理模式星型结构
酒店经营管理模式一般是指酒店为顾客提供所需要的产品或服务的方式与途径。酒店盈利能力必须在酒店经营活动中才能获得显现、培育和利用，换言之，酒店的盈利能力不能从外部市场购买，而只能在酒店资源的选择、外取和配置等活动过程中建构和发展。因此，对于酒店盈利能力而言，经营管理模式就类似于酒店的“能力场”，是酒店盈利能力的显示器和孵化器，也是实现酒店盈利的作用杠杆。
1目前酒店经营管理模式的比较分析
1.1现有酒店经营管理模式介绍
世界上比较知名或者发展比较迅速的酒店正常采用带资管理、连锁经营、租赁经营、特许经营、合同经营、合作联营、时权经营等模式，而以上七种经营管理模式也成为了酒店发展的主流模式。
1.2现有酒店经营管理模式问题分析
（1）酒店投资风险较大。建造一家酒店其运营成本是相当大的，运营成本大就意味着投资的风险也比较大，以现在有的酒店经营管理模式来看，所有的运营成本都要强加在运营酒店的企业上，这样就整体加大了酒店的投资风险。（2）酒店员工高流失率。酒店行业隶属于第三产业，属于劳动密集型的行业，需要的劳动力较多。现有的酒店经营管理模式，由于其整个体制比较僵化，灵活性不高，并且地位等级划分明显，而酒店又属于劳动高强度行业就导致了酒店员工高流失率问题。（3）酒店扩张速度缓慢。酒店的扩张要看酒店的整体运营效率、利润率等方面，一般的酒店经营管理模式下酒店没有达到一定的实力其扩张会相对比较缓慢。
2“星型结构”下的酒店经营管理模式构建
3“星型结构”酒店经营管理模式评价
不同的酒店有着不同的经营管理模式，不同的酒店经营管理模式适合不同的客源市场、不同的发展方式，为了更好地认识“星型结构”酒店经营管理模式的价值，在此采取定性评价和类比评价相结合的方法，从而使这种模式在实际操作中更加具有说服力。
3.1“星型结构”酒店经营管理模式定性评价
3.2“星型结构”酒店经营管理模式类比评价
“星型结构”酒店经营管理模式有着很多的优点，为了进一步科学、合理地认识与明确“星型结构”酒店经营管理模式的特征与定位，在此，将其同另外一些经营管理模式进行比较，以利于借鉴其它经营模式的长处。为此我们选择连锁经营管理模式做类比评价。（见表1）
从以上的分析对比，可以得出以下结论：（1）从管理方式上分析，“星型结构”酒店管理模式酒店负责协调，各个部门由组成各个部门的企业负责，各个部门只要对自身经营的业务负责。而连锁经营管理模式酒店负责管理，由总经理办公室直接领导酒店各个部门，对酒店的各项运营负直接的责任。不过目前还没有出现这种“星型结构”的酒店，而连锁经营管理模式已经发展成一个比较成熟的模式，很多国际著名酒店都采用连锁经营管理模式。（2）从酒店经营的风险度看。“星型结构”酒店经营管理模式由于由多家企业组成其风险被均分掉，所以比较小。而连锁经营管理模式的酒店整个酒店的运营成本都强加在酒店母体身上，所以风险比较大。（3）从管理结构上，“星型结构”酒店经营管理模式由多久公司组成，各个部门之间比较难以协调，管理结构还需完善。而连锁经营管理模式由总经理办公室统一指挥，管理结构层次分明。
参考文献：
[1]邓念梅，吴南.我国主题酒店盈利模式的选择[J].经营管理，2006（487）.
[2]徐桥凤.我国经济型酒店的管理问题及对策[J].管理，2007（6）.
[3]周潞资.中小企业经营管理模式探析[J].中国商贸，2010.
[4]张先花，朱磊.经济型酒店连锁经营模式应用分析[J].经管空间，2009.
[5]刘涛，徐福英.国内外饭店业务外包研究综述[J].商业经济，2009（3）.
[6]张先花，朱磊.经济型酒店连锁经营模式应用分析[J]，经管空间，2009
[7]华敏涛.高星级酒店投资管理模式探讨[J].财经在线，2009.
[8]夏堇军.论酒店的经营管理模式[J].产经，2009（7）.
一、酒店财务管理的重要性
酒店的财务部门对整个酒店的经营管理工作起着“管家”的作用，担负酒店的成本控制、财务核算、资产管理、资金调配及资金保障、采购事项、收银营收等重要工作，并在增加营业收入，控制成本节约费用方面起着不可替代的作用。
酒店财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1.有利于资金合理运用
对于营收资金做合理的规划，对于因经营不足而短缺的资金通过融资等方法提供资金支持，以保障酒店的资金平衡。一定量的资金是酒店运营的基础，为了保证酒店的资金正常运转，财务部门要合理筹划资金的使用、融通、拆借、归集等业务，在保证酒店正常运营的情况下，不拆借多余的资金，以节省资金成本，并合理规化账期，在保证供应商良好合作的同时，尽量延长账期以节省酒店的资金成本。
2.增收节支，提高酒店的经济效益
酒店财务即要管收到的资金，也要管花出去的资金，这就要同时保证应收账款及时回款，也要保证酒店在支付合理必要支出时尽量要节约成本费用，为此财务部要制定合理的政策，进行科学严密的分析预测，决定资金投向和支出。酒店财务要科学计算，要把资金投入到能直接或间接产生效益的地方，资金投入后，账务通过会计核算监控所投资金的作用效率，并提出合理化建议，不断的增加收入。
在支出方面，财务要精准核算各项支出，并在生产运营中不断监控成本费用的使用情况，节省不必要的开支，另外要按计划支出，把支出压缩到必要的合理程度。
3.促进酒店提高经营管理水平
二、酒店财务管理中存在的问题
1.预算缺乏
对于小酒店来说，预算可由业主来编制。若要编制正式的预算，可以请个会计师来做。对于非正式预算的编制，业主仅在心中计划怎样做，然后日复一日的经营，以到达或尽可能接近他心中的目标。对大型酒店而言，预算就需要所有部门配合财务部门来统一编制。大型酒店预算的编制必须有一定的组织并按科学的程序和方法来编制，这样才使预算的编制有实用性和可操作性。
酒店预算编制的程序及缺点：
（1）自上而下式。这种方法是企业财务部根据公司经营团队的整体战略方针，先制定出预算目标，然后自上而下的分解下达，各部门按此预算分解执行。这种方法的优点是能保障企业效益的最大化，同时兼顾企业战略发展需要和各部门自身发展，缺点是易因财务部门对各部门业务发展不了解而形成强制或不合理分配收入指标，过多的压缩成本费用，目标脱离实际，可能会导致影响部门效率的情况，进而影响各部门的积极性。
（2）自下而上式。各部门根据自身的实际情况，制定出下一年的预算目标，财务部不做更改，只负责汇总和监督执行，并根据各部门制定的预算目标来监督和执行预算。这种方法的优点是能调动各部门的主观能动性，缺点是由于各部门都是从自身角度出发制定预算，不能兼顾公司整体利益，这种模式下制定预算的各部门会制定自己完全能完成的收入成本费用预算，会导致收入减少，成本费用增加，会造成资源的浪费，各部门在没有压力的情况下，对业务的增长作用不大。
2.成本控制体系不完善
酒店成本控制是以投入最少产出最大为原则，目的就是节约成本费用的支出、减少浪费和损耗、杜绝不必要的开支，具体可分为进货成本控制、营业成本控制和费用控制。成本控制的最大问题主要是餐饮、住宿、费用使用的问题。
第一，餐饮成本控制的难点是厨房成本控制，因为厨师的个人素质原因，总有些厨师存在偷懒耍滑浪费的现像，对餐饮菜品出品和质量造成很大影响。
第三，行政费用控制的难点是对办公用品的控制，比如打印纸张的使用，不重要的文件是否可以使用二次用纸，甚至推行无纸化，尽量少使用打印机及打印纸。还有对用水用电的控制使用，有没有必要及时对水电使用情况做及时的检查，建立相应的制度。此外通费、业务费、信息服务费等，界定是否有必要使用是难点，管理太严格容易影响正常工作，管理不严格就会造成各种浪费。
3.资产管理混乱
酒店是重资产行业，资产数量很大，资产分为固定资产管理和低值管理。酒店的固定资产主要包括餐厅的桌椅及其他用餐必要的用具以及厨房设备、客房设备、洗衣设备、娱乐设施、健身设施等，低值易耗品主要包括餐具及客房一次性客用品，资产品种烦多数量巨大。目前大多数中小型酒店对如此烦多的资产都不能有效的管理。另外很多酒店的工程部对大型的设备没有做到及时的维护维修，导致不必要的提前报废。
4.缺乏资金管理制度
三、解决措施
1.加强财务预算
因自上而下及自下而上两种预算编制方法都有各自的局限性，解决的办法之一就是上下结合的方式编制。上下结合的过程，即考虑了公司整体战略部署，为完成公司整体目标奠定了基础，也充分征询了各部门的意见，提高了员工参与预算的程度，提高了完成预算的信心和主观能动性，各部门亲自参与编写预算，使预算目标完成可期，同时在公司层面对预算目标做适当的调整，让各部门有一定的压力的同时，通过努力也可以达到目标，避免了人无压力轻飘飘的情况。
企业上下级之间因各自的目标不同，会存在各自效益目标与整体目标不一致的情况，导致各种内耗形成资源浪费。具体的方法是：
第一财务部根据公司整体的战略方针、根据前一年的收入趋势结合对未来一年经济形势和周边经济环境、法律环境、税务环境、用工环境等多方面，制定总体预算框架，指导其他部门在整体框架范围内做合理的预算筹划，各部门也可以从部门的角度提出合理化建议，但要求各部门所做的收入及成本费用预算要有理有据，有详细的说明和计算依据，财务以此做为核准预算的依据。
第二根据各部门呈报的初步预算，财务部做汇总分析，并对不合理的预算做增减，形成预算编制报告，呈报经营团队审核。并牵头召开预算沟通会，对于增减的项目要召集各部门一共商议。最终版确定后，呈报经营团队审批，后下发各部门执行。
2.构建酒店成本控制体系
比如餐饮成本控制，可以建立标准成本卡，对每道菜的售价和成本做详细的核算，对每道菜中主辅料的使用数量做明确规定，使得厨师在操作的工作中有据可询，也避免了徇私舞弊的情况发生。同时制定奖惩制度也是保证执行效果的关键。
成本费用控制不光是餐饮和客房，后勤及管理费用的控制也很关键。如办公用品的使用，就应明确使用二次用纸，对办公室的水电费使用明确人走断水断电，客房用剩的肥皂、清洁液可以收集起来供员工洗手间使用，破损的布草可做为员工清洁抹布使用，合理安排工作量，晚上尽量减少员工加班，以节约用水用电用空调。
3.制定资产管理制度
四、加强资金管理
【关键词】酒店业成本管理与控制措施
自从改革开放以来，我国酒店业发展十分迅速，并取得了较好的成绩。但是，面对外资酒店的激烈竞争，我国的酒店行业的发展仍旧处于不成熟阶段，尤其在成本控制与管理方面存在一系列问题引起人们的极大重视。针对这种情况，我国的酒店业应当加强成本管理与控制，增强自身的综合实力，进而保证酒店业健康快速的发展。
一、现代酒店业进行成本管理与控制的必要性
目前我国酒店业具有规模小、功能相似度高的特征。现阶段我国酒店行业同质化竞争较为激烈，因此，酒店企业应当实行有效的成本管理与控制，并采取差异化的竞争战略来提升自身的竞争力。在酒店业日常的经营过程中进行有效的成本管理与控制能够降低企业的成本，提升整体经济效益。还有助于实现其各项经营目标。有效的成本管理与控制可以保证酒店价格制定上的灵活性。在酒店的日常经营过程中，有效的成本管理与控制工作可以保证酒店在价格战过程中占有优势，制定灵活的价格可以提升市场占有率，进而获得较高的超额利润。灵活的价格制定策略可以吸引较多的消费者，能够保证企业的市场地位。另一方面，有效的成本管理与控制能够保证企业存在较大的边际利润，进而可以在较大范围内抵抗各种不稳定经济因素带来的不利影响。科学合理的成本管理工作能够降低酒店业的成本，在一定程度上形成产业壁垒，防止更多的潜在进入者瓜分市场，采取差异化的低成本战略也能减少替代产品的产生。
二、现代酒店业成本管理与控制存在的问题
1、成本管理与控制意识淡薄，管理责任划分不明晰
目前很多酒店企业认为成本管理与控制只是管理部门的工作，酒店的成本与利润仅仅由领导层和财务部门负责，广大员工并没有意识到成本管理与控制的重要性，对成本控制的意识淡薄，缺乏科学合理的评价体系来考核实际成本与预算成本的差异，影响成本管理与控制工作的顺利开展。另外，大部分酒店企业对于成本管理各个环节各职能部门的责任划分不明晰，对于各部门成本控制考核缺乏合理的评价体系。在成本管理与控制工作过程中，成本的控制并不是单纯体现在数字量化方面的减少，重点在于提升全体员工成本管理意识，激发员工积极参与到成本控制的各个环节，尽可能最大程度提升员工的工作执行力，保证成本管理与控制工作的顺利进行。
2、对成本控制对象不清晰，对成本管理的具体内容划分混乱
传统的酒店业成本管理与控制仅仅限于“节约水，节约电”简单管理模式中，缺乏对成本管理的具体内容进行全方位分析，对于潜在损失并没有再考虑范围之内。现阶段一些酒店企业缺乏对人力资源的成本控制，企业各部门人员配置不合理，处于一线岗位的工作人员比如客房服务员、前台接待人员较缺乏，劳动强度与工资报酬不匹配，同时，企业二线管理人员存在大量冗余的现象，较低的工作强度却获得较高的薪酬。现代酒店业属于劳动密集型行业，作为一线服务人员的综合素质直接决定酒店服务质量的高低。但是目前一些酒店企业缺乏对人力资源的管理，缺乏对一线服务人员的培训，致使一线服务质量不达标，工作效率低下，造成人力资源成本的浪费。另外，对成本管理具体内容认识不清晰，对成本管理具体执行情况考核不完善，不能及时发现目标成本与实际成本的差异。在日常的经营工作中，企业内部没有建立科学合理的成本分析制度，不能定期对成本管理内容进行全方位的分析，影响酒店业成本管理与控制工作的顺利进行。
3、缺乏科学合理的成本管理模式
4、缺乏完善的成本考核制度
现阶段大部分酒店企业缺乏统一的成本考核管理制度，导致成本考核环节混乱。一些酒店企业只是单纯地进行内部考核，没有与外部市场进行联系；考核过程过于笼统，只是进行分部门考核，并没有贯彻至个人。制定的奖惩制度不合理，无法充分调动员工的工作积极性，指定的考核指标缺乏实际操作性，一些企业本年考核指标的制定标准仅仅在上年的指标基础上进行一定程度的调整，难以发挥成本考核的实际作用。另外，部分酒店企业对于成本考核的奖惩措施执行不严格，导致员工对于事前设定的成本预算目标不够重视，考核奖惩制度的设定失去促进作用，企业在发展过程中缺失前进的动力，进而影响酒店业的正常有序的发展。
1、建立完善的成本管理体系，提高酒店业经济效益
2、采用先进的信息化技术，推行创新型的成本管理与控制模式
3、加强酒店业成本核算，并及时成本报告
4、建立科学的考核制度，调动员工积极性，降低人工成本
酒店企业应当建立完善的考核制度，并制定合理的奖惩措施，调动员工的工作积极性。酒店业员工的满意度和忠诚度会直接决定其服务质量，会直接影响到酒店企业效益水平。建立科学的奖惩措施可以有效调动员工的积极性，进而有利于降低人工成本。人工成本的高低与企业的经济效益是紧密联系在一起的，也会直接影响酒店企业总体成本控制工作的成效，尽可能调动员工积极性，实现全员参与，成本管理与控制目标才有可能实现，进而保证酒店企业正常有序的发展。
【参考文献】
[1]郑红：关于饭店集团的财务战略与财务政策的思考[J].北京外语学院学报，2003（1）.
[2]DechowP.W，SloanR.GandSweeneyA.RCausesandConsequencesofEarningsManipulation：AnAnalysisofFirmsSubjecttoEnforcementActionsbytheSEC[J].ContemporaryAccountingResearch，1996，13（10）.
[3]周倩、杨富云：酒店财务管理实务[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2011.
关键词：经济型酒店；发展状况；发展障碍；发展途径
所谓的经济型酒店是相对于中高档饭店的全套服务而言的，即提供有限服务的中低档酒店。消费群体主要是工薪阶层、一般商务人士、普通自费旅游者、学生群体等。
1经济型酒店的特征
经济型酒店的所谓“经济”可概括为:一次性投资，经营效益和住客量大。经济型酒店区分于传统酒店显著特征是:(1)服务特征:相对于星级酒店全服务的有限服务，以满足消费者基本住宿需求为目的;质量上乘、有价值，明确的市场定位，以确保的服务质量再次降低组织风险;专业化与社会化服务相结合，要求较高的社会配套能力。(2)市场特征:消费经济实惠。经济型酒店运用的是多销的经营策略，价格适中，定位于对价格敏感的普通消费大众，尤其是消费群体。(3)经营特征:投入成本和运营成本低。与星级饭店相比，经济型酒投资额少很多，重视设备的简单实用，经营活动在低成本的前提下进行。(4)组织特征:对人力资源低成本开发，综合利用。要求复合型人才，扁平化的机构设置，一岗多用，工作高效，人工成本占营业收入的比重低。
2经济型酒店的发展状况
2.1经营状况
2007年中国经济型饭店调查报告显示，经济型酒店的平均入住率高达90%，位居中国饭店业各种业态之首。而传统酒店的入住率达只有65%―75%。在中国，经济型酒店一般为二三千万元人民币的投资，每年至少15%的回报率，几年后不仅能够收回全部投资，还能坐享城市房地产的增值。目前中国经济型酒店的平均出租率高达90%以上，经营利润率达50%。在正常情况下，一般的酒店，需要10年以上才能收回投资，而经济型酒店仅需5年左右即可收回投资。
2.2发展状况
我国经济型酒店的发展尚处于起步阶段，但发展速度快，空间相对较大。目前，我国经济型酒店数已经达到1500一2000家，而客房总数达到20万间。经济型酒店营业收入增长趋势和国内生产总值增长趋势是相同的，但经济型酒店的增长幅度远远大于国内生产总值的增长幅度。
2.3布局状况
2007年中国经济型饭店调查报告指出，目前我国的经济型酒店主要集中在华东地区，其份额占据了我国经济型饭店的半壁江山，达65%以上。这就意味着，在经济发展水平与之相当的华北地区、华南地区，甚至经济发展稍微逊色的华中地区、西南地区、东北地区，经济型酒店业也将有很大的市场空间。
3影响我国经济型酒店发展的障碍性因素
3.1行业标准缺失
3.2管理人才缺乏
饭店管理人才的缺乏已成为眼下经济型酒店发展的制约。人力资源严重不足，无法适应经济型酒店一人多岗、一职全能的技能要求，造成饭店业“挖墙角”现象严重。从长远来看，这样做不仅会人为增加经济型酒店的运作成本，也有碍饭店业的有序发展。
3.3产权制度的障碍
经济型酒店的产权不明晰，大多属国家或集体所有，产权和管理体制方面的缺陷仍然是制约经济型酒店品牌产生和扩展的主要原因，即使部分已经改制，仍然谈不上现代企业制度和法人治理结构，直接导致市场行为不规范。
3.4酒店实施星级标准――行业管理体制的障碍
我国目前酒店行业管理基本上实行的是两套基本隔离的行业管理体制――涉外酒店管理体制和非涉外酒店管理体制。涉外酒店的行业管理归旅游行政管理部门，而非涉外酒店的行业管理属于商业行政管理部门，二者相互隔离。两个管理部门、两套国家标准，数量庞大的各类经济型饭店实际上缺乏有效的划分和管理。
3.5行业进入壁垒低
经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店，对管理技术的要求也较低，这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进入壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点，行业内弱小企业占很大比例，这无疑降低了行业的整体经营水平。随着市场上新竞争者加入，供给厂商数量的增加，必然拉动出租率的下行。经济型酒店的高投资回报率吸引了大量的资本，但是一些非理性资本的涌入导致了很多问题。
4我国经济型酒店发展途径
（1）集团化和品牌效应。
（2）走差异化竞争道路。
（3）人才策略。
只有一流的员工才有满意的客人，也只有一流的员工，才能使企业蒸蒸日上。经济型酒店建成后，如何吸收和留住人才，成为酒店发展的一个至关重要的问题。近些年来，国内许多大中专院校根据市场的需求开设旅游管理、酒店管理等专业，为酒店培养了大批的从业人员。然而，由于各种原因，高素质人才不多，使得酒店业的就业门槛较低，酒店员工总体素质不高，流动性大，严重影响酒店业的服务质量。面对当前酒店业的又一轮兴建热潮，酒店业的人才需求竞争将进一步激烈。经济型酒店有别于传统酒店类型，它所需求的是一专多能的高素质人才，以使酒店的服务质量和成本控制达到最佳结合。因此，一方面，经济型酒店要创造条件，吸引高素质的、服务意识较强的专业人才，通过优质的服务赢得满意的客人，较快的打出自己的品牌，快速发展:另一方面，由于现有酒店人才较少，可与部分院校合作，培养自身的酒店人才的同时，还可提前以见习方式引进服务意识、服务技能较成熟的人才，应对当前的人才紧缺。在引进人才之后，酒店应立足员工的发展需求，从工资、福利等方面为员工的进一步成长创造条件，留住优秀人才，才能在保证稳定的服务质量下保证酒店的有效经营管理。
（4）加大宣传力度和拓宽营销渠道。
（5）强化行业管理。
行业管理是政府对旅游业及酒店业直接作用的方式。行业管理的方法包括：通过长远规划和短期计划引导行业的投资和经营方向；通过运用国家法律和行业法规建立市场规则；组织行业性的市场促销、形象宣传，开拓客源市场；协调与有关部门的关系，形成有利于行业发展的社会环境等。
总之，经济型酒店是一个新热点、新机会，孕育着巨大的商机，我国经济型酒店有广阔的发展空间，已经初步得到了社会和市场的积极反应，获得了良好的经济效益。国内经济型酒店企业应当加强对战略管理对策的研究，充分发挥自身优势，优化酒店业整体结构，提高酒店业整体形象，加快经济型酒店发展速度，抓住机遇，迎接挑战，融入经济全球化潮流，从而使我国经济型酒店在国际化的酒店业市场竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］冯冬明.经济型酒店:发展问题策略［J］旅游学刊，2006,(07).
［2］薛黎.我国经济型饭店连锁品牌达百家［N］.第一财富,2007-04-26.
［3］汪胜华,黄蓉.浅谈中国民族品牌经济型酒店的竞争战略［J］.商场现代化,2006,(12).
2、委托期限：2019年1月1日至2019年12月31日。
二、责任指标（按百分制进行考核）：
（一）、经济主指标及副指标（50分）主指标：45分1、营业收入（15分）全年完成600万元（其中：客房年营业额为350万元，餐饮年营业额为250万元）。2、经营成本（15分）（酒店的所有开支）全年成本控制在381万元（其中：客房年成本为55%折合人民币为193万元；餐饮年成本为75%折合人民币为188万元）。3、净利润（nop）全年完成219万元（其中：客房年净利润为157万元，餐饮年净利润为62万元）。（年底考核，多出的部分奖励给助理，并由李助理进行分配给其它员工）副指标：（5分）全年成本381万元,其中客房成本率55%，餐饮成本率75%。
5、考核说明。
1．月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各各部门月度、季度考核排名进行奖励。
2．月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励XX元；经济指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000元。
3．季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核分数（月度管理指标考核累积平均分占40%,季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成）得分进行排名，排名第一名者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000元；经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励5000元。
4．年度考核。考核排名方法与季度考核相同，当年获得1次季度优秀团队的部门，各奖励国内游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得2次季度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得3次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得4次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起1年内享受完毕，逾期不再享受。
5．各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质检部门的人员和我们共同进行考核；
6．各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。
三、因岗位变动的年绩效考核办法。1.在责任书执行期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数×任职期限发放。2.在任职期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月将不再享受。
四、劳动报酬和奖金
2、月工资绩效考核的确定原则。1）乙方月工资50%挂经济指标（绩效工资）按以下标准发放：（1）当月经济指标得分低于38分时，不予发放；（2）当月经济指标完成≥38分、≤50分的，按实际完成比例予以发放。
2）乙方月工资50%挂经济指标（管理工资）按以下标准发放：
（1）当月管理指标得分＜48分时，按实际得分比例予以发放；
（2）当月管理指标得分≥48分时，按100%予以发放。
3）经济指标和管理指标考核相加超过100分时，超出部分奖励标准：
（1）营运总经理助理：超出部分分值×110元；
（2）部门经理：超出部分分值×70元；
3、年终绩效奖金：
1）计算原则：年终绩效奖金以公司审计确认的净利润指标分段计算结果为基数，以管理指标考核得分计算最终应得年终绩效奖金数额。
2）年终净利润考核标准（以此确认年终绩效奖金基数）：总经理助理：（1）2019年度净利润（nop）预算任务为219万元，低于199万元时不计提年终奖；（2）2019年nop完成≥219万，＜199万元时按完成总额4%计提奖金。（3）2019年nop完成≥239万，≤219万元时按完成总额5%计提奖金。（4）2019年nop完成＞259万，≤239万部分按7%计提。（5）2019年nop完成≥260万部分按8%计提，合并计算最终奖金。各部门经理：按营运总经理助理的40%计发奖金分红。
3）年终管理指标考核标准（以此确认年终绩效奖金发放系数）年终管理指标考核分数以月度管理指标考核累积平均分（换算成百分制计算，占40%）和年度管理指标考核得分（按百分制计算，占60%）两部分相加构成。年度绩效奖金计算发放原则。（1）年终管理指标考核得分＜70分，不计发年终奖金；（2）年终管理指标考核得分≥70分、＜80分的，按50%予以发放；（3）年终管理指标平均得分≥80分、＜90分的，按60%予以发放；（4）年终管理指标平均得分≥90分＜95分的，按实际得分予以计算发放；（5）年终管理指标平均得分≥95分的，全额予以发放；（6）年度累积造成10万以上（含10万元）经济损失的，不计发年终奖。
五、绩效考核
1、考核部门：刘新民、覃萧宁等人共同组成的绩效考核小组检查考核。
2、考核内容：月度考核、季度考核、年度考核。
3、考核处理：当月落实考核结果。
4、内部管理一票否决：⑴食品安全质量控制。（重大食品安全质量事故，管理指标一票否决。如：食物、饮用水中毒造成人员死亡或治疗费用3000元以上、媒体曝光给公司带来恶劣社会影响、政府职能部门检查单次处罚XX0元以上）。②内部安全管理。（重大安全质量事故，一票否决。如：重伤、死亡、万元以上偷盗案件、重大设备事故“造成损失5000元以上，包括人身伤害、设备损坏”、重大刑事治安案件及媒体曝光、政府职能部门检查单次处罚XX0元以上事件）。
5.在经营期间有以下情形之一者，刘新民、覃萧宁将对营运总经理助理、部门经理给予调职、降职、免职、辞退处理：①经济指标连续三个月gop率低于70%；②月度管理指标中如有一项指标连续三个月下降；③不服从公司的统一管理，严重违反公司规章制度，情节严重者；④在管理工作中有重大营私舞弊行为、严重失职或被依法追究责任的；⑤影响公司对外形象及声誉，重大事故媒体曝光三天内，没有实行有效危机管理（启动应急措施）；⑥年度累计造成5万元以上经济损失；⑦对所管辖的酒店发生的重大事件隐瞒不报者，视情节予以严肃处理。
七、责任书解释权归覃萧宁、刘新民。
八、其它。1、本合同未尽事宜，甲、乙双方协商补充。附上工作要求一份！2、委托书一式两份，甲、乙双方各执一份，自签订之日起生效。甲方：乙方：签字：签字：签订日期：签订日期：
作为公司营运总经理要堂堂正正、以德立身、信守诺言、充满自信、富有责任感、坦诚率真、坚持原则、观感敏锐，懂得批评艺术和对酒店的忠诚。
三、具备现代开明的经营观念和以人为主体的管理意识，并将这些观念贯彻在酒店管理的各个方面。
四、将酒店信誉视为自己的生命，高度重视并且珍惜酒店的良好形象，自觉为创造酒店知名度和美誉度等无形财富作战略性的投资。
五、要努力培养员工对酒店的认同感、归属感、荣誉感，增强酒店内部的凝聚力和向心力，步调一致地树立酒店整体形象。
八、营运经理对于重大活动，工作方向：突发事件的处理要有正确的决策，要及时分授职权下达命令，并善于任命各部门的人员。善于调动全体成员的积极性、协调组织内部和外部人际关系，为下属的工作提供有利条件，及时检查并提高工作效率。整个指挥工作要体现出严格、高效、灵活、创新的作风。
九、要让下属明确自己的任务角色逐步交付工作，让下属自己建立目标与计划，让下属对已接受的工作坚持到底，督促下属了解现场交纳报告，让下属负起应负的责任。
十、负责督促各部门保持设备整洁、完好和正确使用，加强餐具、低值易耗品的费用控制，制定餐具管理赔偿制度，节约控制费用成本。
十一、负责公司各部门员工的专业技能培训及日常的质量管理工作，提高全员综合素质。
十二、负责要求和监督岗位执行各项规章制度，负责公司的消防安全工作。