财务内部控制体系是很复杂的，其建设形式也是很独特的，通常情况下是以规范财务信息的曝光方式为基础，完善资本市场各个公司的内部控制体系，尤其是财务内部控制体系。因为财务内控不仅能够增强公司财务风险控制能力，还可以实现企业的战略目标。
1.企业财务内部控制
1.1企业行为控制
下面我们来介绍企业行为控制的方法：
再者，降低风险发生率。对企业内部的控制和管理，能够有效地降低企业经营风险和风险发生率。也就是说，化解、弱化或转嫁风险的方法之一就是对企业内部进行控制体系建设。
1.2建立合理的控制体系
那么，我们应该如何建立合理的控制体系呢？
第二，创建风险评估体系和防范机制。风险评估的内容一般是不利于达到经营管理目标的一些困难的经济活动，对这些风险进行分析和评估可以从根本上提高风险管理的决策水平。
第三，建立控制活动及控制文档。为了有效地实现经营管理的目标，我们可以通过控制活动来提供员工遵循管理指令的信息，实施有效的政策和程序来管理和降低风险。与此同时，对那些在控制活动期间产生重要内容时，留下实施控制的印记并保存成文档的格式。本着实现企业管理系统化、制度化、流程化的目的，实施控制活动和控制文档制度，建立内控工作底稿显得尤为重要。
1.3建立有效的财务内部控制体系
可以肯定的说，目前的市场经营环境是复杂的，在如今战略转型的潮流下，增强风险监控、加强财务内控建设是提高企业经营效率的有力措施。那么，为了更快更好地实现财务内部控制建设我们可以有一下措施：
1、培养内控文化，树立风险意识
第一，提高企业员工的文化，尤其是财务的内控文化，为财务内部控制体系建设奠定基础。无论公司是否处于正常经营状况下，公司的管理层都要具备现代财务的内控思想，努力营造客观公正的道德风气，积极宣传企业的经营宗旨、经营方式等，增强职员的自觉性，主动承担责任，将财务内控的思想融入公司经营管理的每个过程。
第二，增强员工的风险意识，提高内部控制力度，通过一定的方法调险。与此同时，公司也要加强风险管理，在经营程序上建立风险预测、评估、控制和约束体系，在科学技术上发展风险回避、转移和分散等一系列的管理措施。
2、完善财务内部控制体系，遵守内控程序
从内控的目标、活动和控制点的角度出发，以世界上的COSO内部控制框架为标准，与国际先进管理理念相结合，建立适合公司发展的内控流程层面和管理层面的规范模板，并及时进行推广和测试。
2.公司财务内部控制建设
2.1上市公司财务内部控制建设
上市公司在进行财务内部控制体系的建设过程中占有很大的优势，因为其不仅受到外部监管，还受到资本市场的约束，但是要完善内控体系是非常困难的，随着业务发展要求和组织的迅速改变，上市公司的内控体系和制度的健全受到严峻的挑战。各个跨国企业的分公司也要按照业务的不同和财务的信息化发展进行更改，提高优化内控流程。但是，上市公司的财务内部控制体系的范围要不断扩大，从财务内部审计控制到其他风险的内部控制整个过程。
2.2非上市公司财务内部控制建设
非上市公司和上市公司的财务内部控制是有很大差别的，非上市公司要根据财务规范的制度，从内外部环境和业务特点出发，建立符合公司发展的内控流程体系和制度规范，增加流程管理能力。即使解决经营过程中可能出现的普遍问题，以财务集中管理的执行力度为标准，从那些相对软弱的模块进行管理，如会计基础工作、工程核算、资金管理、成本费用等建立健全和非上市公司相适应的内控体系。
3.小结
财务内部控制是内部控制的重要组成部分，当前很多企业对财务内部控制还未十分清楚地认识。文中分析的财务内部控制对于当前的改进发展显然是实际的价值的。（作者单：重庆津北贵福建设集团有限公司）
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关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组
随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
（一）外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
（二）母公司内部因素
（三）子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
（一）总体规划阶段
（二）现有流程环节的梳理
（三）现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
（四）新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。
（五）新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
（一）程序控制缺失
（二）组织规划缺失
（三）科学性和系统性不足
（四）工作人员对管理流程的重视程度不足
四、全新预算管理流程的设计方案
（一）构建完善的改良目标
1.规范程序的控制和管理工作
2.加强人员教育工作
通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
（二）优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1.构筑完善的预算管理体系
2.明确母子公司的预算管理权限
现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。
3.加强母公司预算管控的力度
（三）优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。
子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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2012年9月1日，2012中国企业500强，广西建工集团有限责任公司（以下简称“广西建工”）以336亿元的营业收入跃升第272位，比2011年提升46位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。
在房地产调控的重压之下，身处紧密关联行业的广西建工却“置身事外”，呈现出“逆生长”态势。广西建工CFO胡芳对此表示，危和机是相生伴随的，广西建工能够取得这样的成绩主要在于在危中抓住了机会。
目前总部位于柳州的广西建工集团拥有10家全资子公司，5家控股子公司，主业涵盖建筑施工与安装、基础设施投资与建设、房地产开发以及商贸物流与建筑机械制造和租赁等四大支柱业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权。在“品质源于责任，诚信创造价值”的文化精神之下，广西建工交付的工程质量一次交验合格率始终保持100%，先后有400多项工程荣获自治区优质工程奖，共创中国建筑工程最高奖——鲁班奖16项。如今走进广西柳州，广西建工的标志随处可见。
胡芳跟随企业经历了从计划经济时代到市场经济时代，对这一路的发展有感情，也颇有感触。“如今集团规模越来越大，发展越来越快，对于财务来说，压力也越来越大。”
适者生存
如果要从广西建工的前身——自治区建筑工程局改体为企业算起，广西建工已是一家有50多年历史的老国有企业。
1979年至1989年，国家为了打破资金供应吃“大锅饭”的局面，试行并全面推广“拨改贷”的重大改革，这一改革改变了企业无偿占用国家资金的状况。“拨改贷”在广西实施之初，广西建工也因此负债高达3亿元之多，公司每新到一笔工程款就直接被资产管理公司划拨走冲抵负债。胡芳表示这在当时对整个集团而言是一个巨大的考验，因此广西建工开始“全面出击”：对外，加强承接工程；对内，抓住国内房地产行业刚起步的机遇，充分调动企业内部力量，盘活现有资产，将公司原有的数量可观的土地进行投资开发推向市场。此外，为了应对发展困境，渡过难关，广西建工人同心同德，在企业内部进行融资，集中力量做自己可以做到的事情，尽己所能的投入到项目的开发运作。作为全程的参与者，胡芳对这一过程感触深刻，“经济体制的发展推动着企业自身的变革，这里面包含着诸多的酸甜苦辣。”
1997年，胡芳也从子公司调到总公司财务处负责集团财务报表的汇编。此时，集团刚完成班子换届。胡芳表示，公司的发展趋势在财务报表上体现的非常直接：上任初期，公司所有产值总收入为25亿元，利润亏损1600万元；截止到2002年，完全偿清信贷利息；2005年，集团全年总收入达到50亿元；至2009年完全扭亏为盈，实现了从求生存到步入谋发展的变化，全年总收入169亿元，利润2812万元。
2010年广西建工站在了“逆生长”的历史转折点。2010年1月22日，广西建工新一届领导班子到位。新一届领导班子面对企业做大规模但发展质量不高、家底薄的局面，及时提出制定了“三年目标”和“十二五发展规划”。
三年目标之一是强管理。公司将2010年定为强管理年。广西建工梳理、修订了企业规章制度524项，从品牌、财务、资金等各个方面加强管理。
三年目标之二，在强管理的基础之上，2011年总目标定为争效益。根据国家对房地产的调控政策，广西建工利用区域、管理和品牌优势，先后承接定向开发住宅小区一条龙基建项目，把握住有政策导向的项目，保障了公司的效益，奠定了公司快速稳步发展的基础，旗下10个全资子公司占据了广西主要的市场份额。
三年目标之三，上水平。在巩固了市场的基础上，2012年的发展目标是上水平。
胡芳对这三年的发展深有感触，这从数字上可以更有直观的感受：2010年广西建工在全国500强排行榜位列336位，2011年为318位，2012年跃升第272位，比2011年提升44位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。胡芳表示，下一步广西建工将按照广西“十二五”的规划要求，力争到2015年打造成年营业收入超千亿元的企业集团。
逆势向上
在继2011年超过了300亿元大关之后，2012上半年广西建工的营业收入达到了209亿元。在建筑施工企业因为国家房地产调控政策集体陷入“肃杀”之时，广西建工却与“主流”相悖，逆势而上。
胡芳坦言，房地产的调控对建筑施工企业的确是有影响，主要表现为一慢一快。“一慢”是指国家对房地产的调控，使地产行业开发脚步放慢；“一快”是指国家现在大力提倡并加快推进政策性保障用房的建设工作。在这种情况下，施工企业确确实实地感受到了房地产业的资金紧张、开工不足、回款滞后等等“过冬”期的情况。不过胡芳认为，按照我国目前的城市化进程，整体市场容量还是很大的，所以广西建工在这一轮的房地产调控中提前做好“大雁南飞”的过冬准备。
胡芳强调，2010年集团公司新一届领导班子履职后，及时提出“拓市场，转方式，抓科技，强管理，重人才，铸精神，上水平”的21字工作思路，将集团公司总部机关定位为管理决策中心、投融资中心、信息中心和培训中心，将子公司定位为生产经营管理和利润中心。“正是这种发展思路和企业定位，为公司的逆势向上成为国内外市场上极具竞争力的大型企业集团奠定了基础。”
除此之外，在2011年的“效益年”，广西建工在坚定不移地抓好房建和设备安装施工领域市场开发的同时，大力延伸产业链，形成投资开发、物流商贸、商品混凝土、机械设备租赁等业务板块多元发展的局面。胡芳指出，2009年以前，集团的主业单一，业务结构单一，主要集中在房建施工业务上，可以说整个集团都是在产业链的下游靠施工利润生存。据悉施工业务的利润非常薄，只有2%左右。为了增加企业利润，广西建工极力延伸产业链，“这样一方面可以规避风险，另一方面可以增加利润，因为很多价值增值的地方都在中下游环节。”目前广西建工主业已经形成了物流、商贸、商品混凝土、机械设备租赁等业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权，使全产业链的建设形成了利润互补。
胡芳认为，正是在这种发展思路的转变之下，使得广西建工取得了“十二五”开局之年的开门红。2011年全集团全年实现营业收入336亿元，年增加100亿元，同比增长43%；承接任务565亿元，同比增长42.7%；实现利润大幅提升，同比增长3倍多。
财务后视镜
2006年至2011年，广西建工的营业收入从90亿元飙升至336亿元。作为CFO，胡芳看到的远远不只是高速的增长，还有不断积聚的业务风险。在企业高速发展的同时，胡芳认为财务应该发挥好“后视镜”的作用，防范承揽及施工过程中的各种风险，“这个阶段，财务管理的重点就在于通过风险把控为集团的高速发展保驾护航。”
为了让企业持续高速的发展，在产值高速增长的同时，胡芳带领财务部力图通过资产结构和资本结构的安排，寻求经营风险与财务风险之间的动态平衡，即通过搭建稳健型的财务结构来稀释高速增长过程中的经营风险。胡芳认为量和度的把握非常重要，“业务拓展方面要把握量，即要把握产值收入结算量，形成资金良性循环；合理把握结构，既包括资金结构，也包括承接的工程量结构：即垫资的比例、BT项目比率、正常施工的项目率等。”
首先针对集团项目遍布全国、管理链条过长、而财务机构又很精简的状况，以资金管理为主线创立了二级资金流程管理模式，二级中心财务总监由总部重点培养和委派，使核算及时跟上工程，实现资金与账目对接。
此外对于最为重要的资金风险，胡芳设定了两条管理“硬线”。
一是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平,同时通过资金的集中管控，动态把握流动资产中货币性资产的比重，以保证货币性资产能够随着经营规模的变化而在全集团公司内灵活调剂，保证各公司生产经营的需要。
对于建筑施工企业，很多在外的项目工程是风险控制的重点和难点。在胡芳看来，通过风险管控来管理集团公司的项目，既防范了风险性也保证了项目一定的利润空间，所以项目财务管理就是对利润空间的管理。
目前，广西建工集团董事会下设风险管理委员会，在项目可行性研究的评审过程中，对项目的综合成本进行逐项的分析讨论，把风险管控工作前移，从源头上杜绝没有盈利空间的项目上马。
而项目一旦实施，集团公司财务资产部就转变为监控指导和服务职能，通过各子公司每季度上报的报表进行盈亏综合因素分析并查找原因。胡芳强调，“财务在项目的市场开拓和项目决策上要有所为而有所不为，对成长型项目，善于抓住时机果断投入；对于风险较大，且无法规避的项目，要勇于否决。”
从集中到增值
在财务领域深耕了30多年的胡芳认为，公司管理的核心在于财务，财务管理的重心在于资金，因此必须时时刻刻加强资金管理。
据胡芳介绍，广西建工整个资金集中管理分两个阶段来实施和推进。
第二个阶段是从2011年8月起，集团公司资金管理的模式由“统收统支”转变为“收支两条线”管理模式。
2010年集团公司新一届领导班子上任后，对集团资金提出进一步的高要求，决定采用“资金收支两条线”管理办法。据胡芳介绍，据悉，自从正式起动“资金收支两条线”后，集团已经形成了日均余额在20亿元以上的资金“蓄水池”，为银企之间的进一步合作打下了基础。
胡芳对于财务信息化接触较早，并且是全集团内较早提出这个理念的人。胡芳强调，“在这一执行过程中领导的支持是起关键作用的，遇到的各方阻力很大。”针对当时各公司不愿纳入平台的抵触情绪，胡芳采用“成熟一家，纳入一家”的原则，先是由集团本部、南宁片的各子公司先纳入，软件费用由集团统一出，资金只监控而不作上收，各单位利用拜特资金管理软管理各自的结算中心业务，随后又从全资子公司扩散到控股公司。
胡芳表示，所谓的现金为王，就是现金流为王。“我们希望借助拜特公司的专业资金分析优势，并结合建筑施工行业资金流的特点，来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。”
在胡芳看来，集中化还是资金管理的起步阶段，随着技术手段的更新及管理的推进，企业对闲置现金流增值管理有了更高的期待和要求。一是如何向管理要效益。即统筹规划日常资金流，整合闲置资金流，在资金集中管理的基础上实现资金的增值管理。更好地利用资金管理平台配合企业自身经营性资金计划，设定以日、周、月为周期的多重账户检查机制，由系统按照企业预设指令自动监测账户资金余额，将短期闲置资金自动投向更高收益的标准化金融产品或理财产品；当账户余额低于预警值时，则由预设指令自动将部分金融产品进行赎回，对企业流动性进行有效补充。二是如何向管理要效率。现在所有全资子公司已全部纳入集团公司资金管理平台管理，每天由资金管理平台归集策略将各二级网点的总收入户上收到集团总收入户，第二天，各二级网点按周预算申请资金回拨到各网点支出总户上使用，每周五再将总支出户余额转总收入户清零。“当下公司的资金流通与账务流转已经达成一致，伴随资金的高效流转，可以实时提供资金、账务的各项信息供领导决策参考。”
应势而变
在2010年强管理之时，广西建工同样提出了提升精细化管理，胡芳认为，“所谓的精细化管理并不是一味的省钱，而是不该花的钱能省尽量省，该花的钱不能省”。
目前广西建工比较大而又不能节省的开支主要集中在：为精细化管理建设发生的费用；品牌形象宣传费用；为创新提高科技水平的费用；安全生产费用；公司员工收入的增加。
广西建工作为历史较久的老国企，管理体系根深蒂固，伴随公司上升到新的发展阶段，管理也必须随之升级，取其精华。与之同时，CFO也必须调整自己的角色和地位，从管人管事到管财务战略。
胡芳目前大部分工作集中在融资及风险防范等财务战略层面，并构建了银行、信托等多元化的融资渠道。在已成功发行中期票据的基础上，胡芳希望力争2012年再通过滚动发行短期融资券的形式，多方式多渠道融入资金，降低集团公司整体的资金成本。此外，广西建工也在积极的培育具有上市潜力的建机公司、混凝土公司，实现股权融资方式的新突破。
二、企业财务会计和管理会计相结合的优势
三、企业财务会计和管理会计相结合的具体措施
企业的财务会计及管理会计的结合与优化需要长期的研究，企业应该对财务会计和管理会计进行深入的了解，并结合自身的实际情况对两者进行有机结合，有针对性的建立管理模式，从而实现企业运作成本的降低以及工作效率的提高，为企业未来的发展奠定基础。
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关键词：国有企业集团;财务会计;集约化管理;建议
一、国有企业采取财务集约化管理存在的问题
（一）会计实物处理协调性不足
（二）业务审计监督不规范
（三）财务与业务集成难度大
二、对国有企业实施集约化财务组织管理的建议
（一）编制集约化财务试运营方案
（二）推进部分项目的审计监督事项
（三）协同促进财务处理及业务集成
三、结束语
总而言之，增强对集约化财务体系工作组织要素的深入研究，可促使国有企业集团基于贸易准入制度前提下其项目经营行为和财务处理过程的相互协调，从而便可更加有效的促使其能够实现长期、稳定、健康的发展，并最终推动国有产业经济取得持续性的突破。
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关键词：事业单位；财务管理；体系建构；实践路径
事业单位管理者一手抓人力资源建设，一手抓财务体系建设，双手一起共同抓单位整体运营，事业单位三标财务体系建设让企业逐渐走向规范化，也让管理者真正用数据区掌控整个企业，无论企业如何做大做强，管理者始终在做两件事：人才的培养和财务体系的构建与完善。通过构建精确、系统性、动态的财务管理体系，可以实现事业单位的财务目标和战略发展目标，从而确保事业单位在经济周期和行业环境不断变化的过程中能够保持行业领先地位，在社会变迁中始终屹立不倒。
一、财务管理体系在事业单位中的作用
财务管理体系的构建可以让事业单位生机勃勃，永续发展。很多事业单位绩效考核体系无法建立，企业越发展，管理者生活越忙碌，究其原因是没有构建起规范化的财务管理体系。财务数据的规范，可以使事业单位走向规范化，财务数据不完善，行为考核就难以把控，这也是很多企业绩效考核难以落地的重要原因。做事业要经营人心，事业单位要经营数字，价值是由经营利润数字结果的大小而决定的，利润是经营人心的基本保障，利润的经营是事业单位发展的保障，而这一切都离不开财务管理体系的构建。不同行业的企业，往往拥有不同的财务管理体系，而即使身处同一行业，因为业务特点不同，也可能拥有不一样的财务管理体系。可见，完善财务管理体系具有十分迫切的必要性，是保障事业单位健康、快速发展的需要，同时也是充分发挥财务管理监管职能的需要。
二、事业单位财务管理体系构建的实践路径
（一）布局财务管理策略与规划
财务管理的策略与规划就像长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财务管理体系才能够从容有效地构建，这一论断几乎对所有事业单位的财务管理体系构建都适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的准则之一。也有人质疑财务管理规划特别是预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算。之所以会产生这种疑问，显然是受到了韦尔奇思想的影响。其实答案用一个比喻来说明就更加显而易见了：当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，虽然这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少方向不会差。所以事业单位要构建财务管理体系，提高财务工作效率，统一要求，统一标准是必须的，这会极大节省财务的沟通成本，也容易让财务管理的策略与规划落到实处。华为公司在构建财务管理体系时就提出了四个统一标准：策略统一、规划统一、制度统一、流程统一，从而有效减少了员工的内部作业，降低了华为的内部成本。
（二）做好财务控制人员的甄选与识别
一流的财务管理体系都有能力超强的财务控制人员，无疑，在构建财务管理体系过程中做好财务控制人员的甄选与识别，才能保障事业单位凝聚人气、快速决断、高效运营。众所周知，财务管理工作好说难做，需要财务人员做好与业务人员的沟通，确保工作对接无误。现在社会分工越来越细，对人与工作的配合要求也越来越严格，事业单位也无不希望在财务管理上达到人与事的最佳配合，所以要优化财务控制人员选拔流程和人员甄选机制，提高财务控制人员的工作水平，同时要建立事业单位财务控制人员人才库，充实人才储备。
（三）财务报告的制定与完善
要进一步推进事业单位会计改革，使财务报告的制定全面清晰反映财务信息和预算执行信息，开展信用评级、加强资产负债管理、改进绩效监督考核、防范财政管理风险都是不容忽视的宏大工程。所以要通过制定准则指南、清产核资、合并编制、审计分析公开。建立权责发生制事业单位财务报告制度。财务报告的目标应确立为提供与事业单位财务状况、经营成果和现金流量等因素有关的财务信息，反映事业单位管理层受托责任的履行情况，从而有助于事业单位财务报告使用者做出进一步的经济决策。
总之，随着事业单位改革的推进，财务管理体系的构建就显得更加迫切。长期以来，事业单位财务控制人员严重缺乏相对的对立性，流动性偏大，这无疑对人员素质的提升和财务职能的履行产生了负面影响，加之财务管理策略的布局缺乏标准，使事业单位的财务管理体系构建面临着重重阻碍。为此，事业单位的财务管理体系构建在实践中要以扎实财务规划为重点，以甄选财务控制人员为关键点，以完善财务报告为导入点，逐步建立起将职工满意度作为一个重要组成部分纳入整体预算控制，同时保持事业单位市场竞争力和可持续发展能力的财务管理体系。
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