作者杨金贵（北京太和金樽文化有限公司总经理）
糖酒会前有朋友问我，烟酒店未来的发展路径应该是什么样？
在本次糖酒会酒业家举办的中国酒业论坛上，中酒银河执行总裁傅琥先生重点强调了竞争壁垒，比如供应链优势、信息优势、老客户和大客户资源优势以及行业专业度优势。这几个方面基本就概括了目前烟酒店所要构建的基本内涵。
而烟酒店未来的发展路径也是围绕着这些展开。
结合自身门店经营情况以及未来发展方向，我认为未来的烟酒店只是个载体，是个形式，但不是终点。基于此，我简单的思考了一下，我想或许应该从几个方面去考量。
如果只是囿于现状，烟酒店在位置不错且烟草利润能够覆盖房租的前提下，尚可以勉强经营，但酒水的销售占比也会越来越低。这种形式的门店这更适合养老，而不适合发展。
时代在大踏步前进，优先淘汰的会是守旧且固执的那批人。
第二，是社交中心而非零售网点
从长远来看，门店的价值不仅仅是零售，更应该是一个社交中心。白酒的核心在于其社交属性，而并非自饮。随着90后、00后的成长，白酒的自饮属性正在被淡化，社交属性不断强化。
作为门店经营者来说，如果想要把酒卖好，就不得不考虑迎合白酒社交属性，满足消费者的社交诉求。
门店更高的价值未来应该是所在区域的一个社交中心和信息交互中心。在价格日趋透明，消费者选择更加多元化后，如果仅仅发力于零售，没有构建自己的社交圈层，并且不能增加客户黏性，那门店的经营将日益困难。
第三，门店不仅仅是展示
基于社交中心的需要，门店不仅仅是陈列功能，门店的零售也就成了引流、筛选优质客户的必要过程，建立更具黏性的客户关系，一方面需要经营者走出去，另一方面需要把客户请进来。
“走出去”是通过各种渠道主动开拓客户资源，“请进来”是把客户请到店内或者公司深入交流的同时实现长期合作。不论“走出去”还是“请进来”，本质上都是为了加强与消费者的互动，增强消费者的信赖度，同时在一定程度上实现以老带新，通过口碑传播实现客户群体的不断拓展。
这样一店一桌宴也就成为非常重要的门店内容，一桌宴承载着必要的社交功能，门店也就不能只是酒行，还是社交中心的载体工具。
第四，因时因地丰富产品结构
烟酒店不能被烟酒茶困住，而应该是社交产品的集合店。在济南温蘭酒行和泰山名饮参观就会发现，他们早已经不局限于烟酒，而是将更多的、客户需要的社交产品纳入到陈列当中，这一点北京的大多数门店没有做到。
产品结构不仅仅包括横向的跨品类经营，还包括能够预判消费走向，及时调整纵向产品结构，建立产品末尾淘汰制，对那些少动销乃至零动销产品及时淘汰，将更好的陈列留给值得的产品。
第五，合纵连横整合资源
单个门店是没有能力建立供应链资源的，要么自身裂变，要么横向联盟，如果不能实现规模化，那就失去了向上的资格，无法实现供应链优势。
所以如果有人才储备，有资金支撑，并且有拓客能力，以及良好的合作伙伴，那就围绕一个中心继续开店。如果不具备以上要素，建议联合周边同行，共同成立联盟体，但不能是松散的，而是基于某种强关联构成具有凝聚力的联盟体。
在北京，一些基于乡缘、血缘组合而成的联盟体正在不断成长，并且取得了一些实际意义。
第六，善于运用现代化营销工具
除此以外，短视频的作用也不可小觑，短视频是一种直观、生动的展示形式，可以有效地传达烟酒店的品牌故事、文化理念和产品特点。而且短视频具有传播速度快、覆盖面广的特点，可以迅速提升烟酒店的知名度和影响力。同时，通过短视频的精准投放和数据分析，烟酒店可以更准确地把握目标客户的需求和偏好，提高营销效果和转化率。
第七，发掘并打造经营壁垒
经营壁垒是什么呢？中酒银河执行总裁傅琥强调的这个问题是所有经营者要重点考虑的。无论是人无我有，还是独家秘笈，如果这个壁垒不但可以持续投入，并且能够复制，那就是你的核心优势。
资金是壁垒，供应链是壁垒，人脉资源是壁垒，人才也是壁垒。比如晟藏老酒行的壁垒就是老茅台，而老茅台的背后是以鉴定为核心的老酒资源以及资金优势。
但是我想壁垒不是与生俱来的，是基于一定基础上持续打磨甚至不断形成的。经营者不妨认真的给自己做一个SWOT，客观分析自身情况，找出自己的相对竞争优势，从而形成竞争优势。
第八，经营团队精英化
以上一切核心的核心是经营团队精英化，而不单纯依赖于老板。
团队的专业知识、服务水平、团队协作能力是业务发展的基础，经营团队不应该成为递烟递酒结账的工具，同时从精神面貌上要有“一个人也是一支队伍”的认识，这种意识不仅仅要老板具备，还要贯穿于整个团队中。
人是一切的核心，一定是先有人后有店，而且人才是先筛选后培养，有合适的人就有合适的扩张速度，离开人，一切都是空谈。
未来市场微利是常态，依赖于产品差价盈利也许还能养家糊口，但机会并不大，尤其如果面临着高成本低毛利的压力下，经营将更加困难，所以无论是不是夫妻店，都要考虑转型升级的问题。
以上尽管实现起来很难，但事在人为，世上事有难易乎，为之则难者亦易矣，不为则易者亦难矣。