近年来，我国烟草行业产销规模不断扩大，市场份额显著增加。2012年，全国卷烟总销量达4950万箱（约24750亿支），较上年同期增加了318.3万箱，同比增长2.4%。近三年来我国烟草销售大致处于一种平稳上升的趋势，其中每年的12月份同比都有缓慢的增长。2013年上半年呈现出一二三类烟销售下滑，一、二类烟增幅同比下降近15个百分点，三类烟增幅同比下降近21个百分点。由于受三公消费禁令的影响，卷烟的价格下降了很多，中档烟成了高档烟，可供送礼的烟草种类增多，刺激了顾客的购买香烟的欲望，高档烟的消费直接拉动了卷烟销售收入的快速增长。总体来看，我国烟草行业的销售收入稳中有升。
2.2影响因素分析
（1）价格因素
烟草制品的零售价格会影响烟民们对烟草制品的消费，价格因素是影响烟草市场发展的一个重要因素。由于我国实行的是烟草专卖体制，无论是烟叶还是各种辅料以及制成品，其价格都是由各烟草生产企业和烟草专卖机构来决定的，市场调节作用位于其次，我国烟草零售价格总体运行较为平稳，呈现稳中略有上升的态势。
（2）人口因素
据有关数据显示，全球的吸烟率呈现逐年下降的趋势，但是在一些发展中国家，由于人口数量的增加，导致卷烟销量随之增长，这是影响烟草制品销售收入的一个重要因素。人口流动也会对烟草制品的消费总量产生影响，其主要表现在流动人口对原生活地的省产烟的依赖程度较大，人口流出后悔在一定程度上减少省产烟的消费。流动人口已对我国各地的卷烟消费市场产生了重要影响，成为影响我国卷烟消费的重要群体。
（3）吸烟率
据卫生计生委资料，我国是世界上最大烟草生产国和消费国，目前吸烟人数超过3亿，占全世界吸烟人口三分之一[2]。成年男性的吸烟比率达到50%以上，因此，在男性人口数量较多的区域，卷烟的销售收入将会有所增加。但是据《中国市场与媒体研究》显示，我国的平均吸烟率呈缓慢下降的趋势，这将对我国的卷烟容量产生一定的影响。由于卷烟是一种嗜好品，消费者会对其产生一定的心理和生理以来，真正可以戒掉的比例很小，因此，吸烟率不会有大幅度的下滑。
3.烟草行业营销渠道建设存在的问题
（1）营销渠道的现代化程度不高
（2）零售网点的信息化水平不高
信息化手段的运用对于改造传统零售业、提升烟草行业竞争力具有十分重要意义。我国烟草行业在营销渠道网络的建设中十分重视信息化手段的应用和普及。目前，电子订货、网上配送、电子结算和现代物流系统为特征的现代物流流通系统已经初步建成，基本上实现了从传统营销模式向网络营销初级模式的转变[3]。但与国际一流水平相比还是存在着相当大的差距，很难达到行业改革和发展的新要求和新目标。我国卷烟零售网点的信息化程度普遍较低，是限制我国烟草行业营销渠道竞争力的关键因素。
（3）烟草品牌的号召力不强
品牌号召力是衡量一个企业营销渠道竞争力的重要尺度。目前，我国烟草行业普遍存在着品牌号召力不强的问题。从产业链上游来看，我国烟草行业的产品品牌种类多但竞争力不强，产品的定位较窄，尚未形成具有竞争优势的产品品牌[4]；从产业链下游来看，由于我国烟草行业长期实行专卖体制，对渠道品牌的重视程度不足，没有形成具有竞争优势的渠道品牌。上游产品品牌和下游渠道品牌都不具有竞争优势导致我国烟草行业在整体竞争上处于劣势地位、品牌号召力不强，制约了我国烟草行业整体竞争力的快速提升。
3.3烟草行业营销渠道的发展趋势
（1）渠道管理精细化
（2）市场需求多样化
市场需求是推动烟草行业持续发展的源动力。烟草行业应充分发挥市场配置资源的作用，在享受烟草行业专控流通渠道特权的基础上不断提高市场应对能力，以便适应不断变化的市场环境。因此，烟草行业的渠道管理应向买方市场的消费者需求转移，满足消费者多样化、个性化的需求。
（3）营销渠道一体化
在日益激烈的市场竞争中，烟草企业要想获得竞争优势，应实行纵向一体化的销售形式。营销渠道一体化是指将制造商、中间商和终端形成一个统一的整体，企业运用科学、规范、统一的管理流程使得整个系统顺利运行。烟草企业在树立企业品牌的时候除了考虑公关和促销外，还应将各种营销手段与渠道系统有机结合起来，打破传统营销的散点营销，为商户提供一体化和系统化的全方位营销。
4.烟草行业营销渠道优化措施
4.1合理布局城镇和农村销售网点
卷烟是一种特殊的消费品，消费者希望可以在最方便的地方就能买到，因此，烟草企业应该实施密集型的营销渠道，但是由于我国实行的是专卖专营的特殊经营体制，企业需要在具体管理实践中有针对性地选择卷烟零售商，并且合理布局销售网点。烟草企业销售网点的确定应该与专卖管理部门联合起来对辖区内的各类零售商户进行深入调查，认真摸底，谨慎选择零售商户。同时还应认真审核其他申请办理烟草专卖许可证的零售商户，对符合办证条件的商户及时予以批复、准许经营，只有这样形成科学合理的卷烟销售网络布局。在城乡结合部和农村地区，由于零售网点较少，消费者购烟不方便降低了烟草行业的销售收入。当地烟草专卖局可以在合理的范围内，适当放宽办证条件，鼓励发展卷烟销售连锁经营，合理城乡结合部和农村地区的卷烟销售网点的布局，同时对这些地区增加中低档香烟的供应，提高销售收入[6]。
4.2加大卷烟市场专卖监察力度
4.3实施差异化营销战略
烟草公司需要对零售商的销售业绩、遵纪守法的情况和对烟草公司业绩的贡献程度等指标进行综合考虑，并对其进行等级划分。根据不同等级的零售商户，考虑每一类零售商户各个档次的卷烟的销售情况，对不同档次的香烟实行不同的促销策略，提高市场占有率和经营绩效，这就需要客户经理根据不同区域位置以及不同目标客户群的特点，实施差异化的销售策略。同时还应主动为零售户提供经营管理知识，帮助零售户宣传、树立企业形象，激励其更好地开拓卷烟消费市场。如果零售商户出现失信问题，则应该在考核时降低其等级，采取停止供货或者令其停业进行整顿等措施来给予相应的惩罚。烟草公司还可以借鉴其他行业的营销经验，对销售数量较多的区域设立专门的客户经理，由客户管理经验丰富的人担任，直接对销售量较大的重点客户进行管理，从而能更好地了解市场需求情况，提高用户粘性，构建和谐的客户关系。
4.4提高烟草品牌的号召力
烟草品牌营销是连接烟草企业与消费者的桥梁和纽带，是实现烟草品牌价值的关键所在，是烟草企业发展的重要资源，要提高烟草品牌的号召力应从以下几个方面着手。第一，确立清晰的市场定位。烟草企业通过细分市场了解不同市场的特点，根据市场特点确立市场地位，只有清晰的市场定位，才能满足不同市场的需求，获得最大的市场价值。第二，确定合适的市场投放范围。烟草企业要对消费市场进行调查，根据调查结果确定投放烟草品牌产品的广度，在吸烟人群集中的区域，可以多投放一些产品，相反，就少投放一些产品。第三，烟草企业还应注重企业文化建设。烟草企业在提高企业品牌号召力应该注重企业文化建设，形成一个良好的企业发展氛围，使得职工积极地参与到企业的建设中来，为企业的发展做出贡献。（作者单位：陕西省烟草公司）
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【关键词】零售企业核心能力创建构架1
【Abstract】AfterenteringtheWTO，ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，Alltheseindicate，theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness，thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition，muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention，strategicstructure，elementsofthekeyabilitydevelopment，mergerandupgradingandsoon.
【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework
【文献综述】
一、本论文研究的背景及实际意义
二、本论题国内外研究动态
还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。
国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。
三、本论文的思考框架与研究内容
本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。
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转贴于【正文】
上个世纪90年代中期开始，随着我国经济整体从短缺转为买方市场，新型业态不断出现，包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入，我国零售行业的竞争不断加剧，零售企业的经济效益呈现大面积的下滑，大商场倒闭的事件时有发生。加入WTO后，零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战，经营前景不容乐观。多年来，我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动，很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜，就必须具备自己独特的核心能力，因此努力构筑自己的核心能力，并在此基础上打造自己的竞争优势，成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。
一、中国零售业现状分析
1、中国零售业发展状况
中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排列第二，第三名。从表面上看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7％，而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7％，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。
从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5％，全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29％。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元，56亿元，40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家，682家，416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。
总的说来，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7％的快速增长，2001年1至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1％，预计全年保持10％左右的增长速度，2003年也可望达10％的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国经济的持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。
2、加入WTO对我国零售业的挑战和机遇
（1）加入WTO对我国零售业的挑战。
①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。
②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民待遇”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持下去乃至破产。
③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国金融、经济的正常运行。
④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区，而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。
（2）加入WTO对我国零售业的机遇。
①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率，高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。
②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。
③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。
④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。
加入WTO，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。
二、零售企业的核心能力
1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力
在国外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。
（1）沃尔玛的“天天低价”。
《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。
①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。
②高速扩张——科技在先。早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。
③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。
（2）家乐福的低价策略。
家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
①抢占市场，精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。
②大而有别，满足个性。家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。
③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。
2、核心能力的概念
什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。
3、零售企业的核心能力
零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础，这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是由于缺乏这样一种核心能力
零售企业核心能力的基本特征：
pp（1）成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。
pp（2）独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。
（3）延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。
4、零售企业创建核心能力的作用和意义
在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。
（1）核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如，沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。
（2）核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础，由于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。
（3）核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。例如，凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但由于没有掌握其他的知识和技能，凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。
（4）核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域，近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，使企业的经营领域不断扩大。
三、零售企业核心能力的创建
1、零售企业核心能力的创建构架
核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久地立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发性行为自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。
2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题
以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。
p（2）核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售企业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。
（3）信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(GMS系统)、财务管理系统(SAP系统)、监控系统(MIE系统)于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。
结束语
企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入WTO的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而本文的研究还很浅显，还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。
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