但在实际的市场操作下，消费者在哪里，如何找到足够多的人群支撑营销需要，通过什么路径有效接触等，都是市场营销人员面临的现实问题，不做渠道的品牌/产品将无处落脚，无法放量。因此，在消费者制胜时代，BC联动将成为区域酒企中高端产品首选的营销方式。
通过BC联动是现实考量的结果
直面C端进行营销是名酒企业和全国性酒企的特权
目前，在白酒的市场实际运作中，直面C端且成功的模式较多，如圈层模式、专卖店模式、线上直营模式等。通过梳理这些模式，发现需要同时满足一个或几个必要条件：品牌力足够强、货值足够高、有充足的资源投入、市场覆盖的广度足够宽等。具备这些条件的以全国名酒或者区域性名酒为主，但多数区域酒企并不具备这样的条件来直面C端消费者开展营销工作。
区域酒企的组织，无法积累起达到直面C端质变的需求
美国Facebook内部社会学家卡梅伦·马龙曾表示：拥有500个朋友的用户与其保持频繁交流与私密沟通的男性只有10-17人，女性16-26人。鉴于此，在直面消费者时，一个营销人员能够有效开展营销在上面两层的强关系中，最大影响人数为15人。而想要在一个圈子里把品牌打出去，需要在这圈子里找150个KOL进行公关。对于这样的要求，区域酒企仅依靠自身组织的力量是难以达到的。毕竟组织人数有限，每个人的交际有边界。
名酒可以凭借强大的品牌力、高端的产品定位、充足的资源保障以及全国化的市场布局等，来保障直面消费者营销的成功。区域酒企就必须通过一个中间“介质”，利用“介质”的杠杆弥补自身的不足。从市场运作的可操作性来看，这个理想的“介质”就是B端，借助中间“介质”，实现“隔山打牛”的良好效果。
三大独特条件，助力烟酒店成为导入的最佳介质
传统白酒的营销渠道即B端渠道包含流通、餐饮、商超、团购四大渠道，随着互联网技术的发展，增加了线上渠道，包含传统电商以及社交电商等。基于白酒的即饮性、地域性、流行性以及价值感等特性，对于区域酒企而言，能够有效利用、形成良好效果的B端，多属于线下。
酒企能够有效依托的B终端为烟酒店与团购。从现实操作的角度出发，最理想的B终端是烟酒店，严格来说是流通中的名烟名酒店。一是团购属于强势资源型，非人人的标配；二是烟酒店特别是名烟名酒店具备了影响C端核心消费者的三大条件。本文以“烟酒店”的B端为主要叙述对象。
第一，名烟名酒店的销售模式是行商，而非做商。名烟名酒店通过前期的运营，积累数量客观的、具有影响力的团购客户，且与这些团购客户达成一定的信任关系。这是兼顾白酒销售且餐饮渠道无法比拟的模式优势。
第二，名烟名酒店老板具备强大的人际处理能力，他们自主经营、自负盈亏，为了实现自身的收益，在与各类白酒消费人群接触中，练就了良好的人际处理关系，能够充分利用品牌方赋予的资源，精准、有效地公关到核心消费者，这是练就了具有团购渠道的公关优势。
第三，名烟名酒店的店面功能不断完善。名烟名酒店集产品展示、商务洽谈、茶饮休闲、品鉴体验于一体的综合性发展，使其具有了与餐饮渠道相同的社交体验能力。
白酒销售渠道的演变，以及各渠道自身内部的变化，使得烟酒店渠道成为区域酒企通过B端撬动C端的第一选择，而名烟名酒店则是流通渠道中的“先锋战将”。
选择目标B端作为杠杆支点，向核心消费者营销
就如上游品牌趋向集中一样，下游渠道销量也在发生着“马太效应”，大水漫灌，单纯地追求覆盖率与推荐率都已经成为过去。区域酒企在选择利用B端杠杆向核心消费开始推荐时，也需要有选择、分阶段地推进。
B端根据属性可以分为4类：即在整个渠道具有巨大影响力的核心B端，数量占比约10%；产品结构能够较高的势能B端，数量占比约20%；跟随核心终端与势能终端行动，没有多少推销能力，跟风销售的普通终端，占比约70%。
因此，先与10%有影响力的B端（核心名烟名酒店）合作，产生一定效果后，就能带动20%有势能（普通名烟名酒店）的B端跟进，在市场中就能产生一定范围的消费共振。随着消费共振的规模与频次增多，逐渐推进与70%普通B端的合作，就能轻松实现自然地加入。
最后，在价盘稳定、动销良性的情形下，形成渠道层面的产品推荐度与流行度。
建立具有吸引力的合作机制打通目标消费者通道
终端对于品牌推销的逻辑是基于：利润+关系+伙伴。因此，基于销量目标，通过陈列、奖励、补贴等方式建立合理的利润保障；同时，建立业务+高层的互动机制，将组织的管理边界延伸到B端，促进企业层面（B端多为个体工商户）关系深度化；伙伴级别与地位高低对等，地位高低与利益权利对等。
建立与利润、荣誉、关系相挂钩的多级伙伴关系
第一层超级终端建设。将选择的终端建设成为超级终端。在提升终端整体白酒销售规模的基础上，也同时提高自身品牌在终端销售终端的占比，使产品在这类终端中的销售规模远远超过一般性终端的规模。
第二层明星终端建设。在超级终端的基础上进行合作升级。不但要提升这类终端在区域市场中的销量地位，也要提升其在区域市场中的行业地位，建立初步的影响力以及与品牌合作带来的荣誉。
第三层专属终端建设。在明星终端的基础上进行合作升级。建设更加深度化、专属化的合作，在某些产品或者一定区域内建立专属。
延伸企业的管理、服务边界，将分销B端纳入企业管理的范围之内
第一，建立起定期的拜访机制，将其定性为企业走出去的组成部分。在常规的业务人员提供销售拜访之外，企业分层、分类地参与到B端的拜访之中。将B端原来基于业务人员的个人关系，提升至终端与企业/品牌之间的关系。
赋能B端销售，实现品牌“隔山打牛”的目的
与B端合作时，一方面要保证满意的利润空间，同时也要通过B端赋能，将营销资源倾斜到终端背后的消费者身上，达到利用B端撬动C端的目的。
品牌/产品上：贯彻终端即是媒介、产品即内容的思路。对于有场地、有需求的B端，公司可以协助其将B端场地打造成品牌化的主题会所，集饮茶、商务洽谈和品鉴聚饮于一体，进行圈子营销，为消费者提供聚饮及洽谈的私密场所。
资源配置上：针对消费者将营销资源补充到位，品鉴会、回厂游、赠酒、消费者体验等推广活动，保障既充足又能够应用到目标消费者身上。
组织保障上：建立专属的，专业化的服务队伍。改原先的单人作战为团队作战，团队中的人员既要有服务型，也要有社交性，还需要专业性，进行集体赋能B端。
推广转化上：以B端的“朋友圈”为起步，通过品鉴会、回厂游等资源，充分挖掘其“朋友圈”内人群，进行培育与转化，实现以B端为原点的第一层消费者营销。之后，以B端朋友圈内消费者培育、转化的成功者为基础进行裂变，让其成为品牌/产品在其“朋友圈”中的推荐者，形成第二层消费者，开启以B端联动C端的工作。（作者系华策营销策划管理有限公司高级咨询师）